关于新形势下房地产企业财务管理工作的思考

周之飞

(广州耀鑫房地产开发有限公司，广东 广州 511338)

1 财务管理的概念及目标

企业在经营发展过程中伴随着一系列的业务活动，通过业务活动不断创造的价值而不断发展壮大，而业务活动同样伴随着一系列的资金运动，从货币资金的形态开始，贯穿于企业的各个经营过程，最终又回到货币的形态，这一系列的资金运动被称为财务活动。企业的发展壮大离不开行之有效的企业管理，企业管理并非只是对企业的业务活动进行管理，对财务活动的管理同样不可或缺，对企业财务活动进行的管理即被称为财务管理。很多教材上关于财务管理的基本概念是这样描述的：“企业财务管理是以价值增值为目标，围绕企业各项财务活动而展开的决策、控制和评价的过程。”从上述概念可以看出，财务管理与企业管理息息相关，几乎覆盖企业管理的所有方面，财务管理活动较为综合，核心是为了价值增值而开展的活动。

财务管理最核心的两个方面是决策和控制，决策是一种事前管理活动；控制决定了财务管理的过程，存在于企业日常性的管理活动中，是一种事中管理活动。不可否认，财务管理中的评价不可或缺，它虽然是一种事后管理活动，但是因为财务管理过程中介入了人的行为，所以评价人的行为是否有效就非常重要，而且财务管理过程并非一蹴而就，而是随着经营生产活动不断循环的，所以评价为财务管理活动持续有效开展提供了动力。

从财务管理的概念可以得知财务管理是企业管理的重要部分，因此财务管理的目标很大程度上是由企业的经营目标决定的，财务管理目标是企业从事生产经营活动所要达成的目的，同时可以作为判断企业财务活动是否科学、有效的标准。关于企业财务管理的目标主要有三种观点：一是利润最大化，二是股东财富最大化，三是企业价值最大化。这三种观点本质上都是以股东财富最大化为基础的，主要的区别在于对资金时间价值、风险与报酬的关系等方面的侧重点不同，如利润最大化理论简单易用，但是缺乏对资金时间价值和风险的考虑，而后两者则克服了以上缺点。主流观点认为应以股东财富最大化作为财务管理目标，因为企业的设立和发展都离不开股东的投入，而且股东承担了最大的义务和风险，理应享有最高的报酬。文章并不反对以上观点，但是随着经济环境的不断变化，以及结合我国各行各业的实际情况，文章认为不同的企业在不同的经济环境下可以适用不同的财务管理目标，如果企业不考虑所处行业性质和经济环境一味追求股东财富最大化，那么可能会导致企业做出一些短期行为。

2 房地产企业财务管理的重要性和必要性

财务管理是覆盖企业各方面经营活动的以价值增值为导向的管理活动，对于企业科学决策、成本控制和资金管理等方面具有重要作用。房地产行业对于国民经济生产总值的贡献很大，具有资金投入大、开发流程复杂、投资周期长等特点，这些特点对房地产财务管理提出了更高的要求，如果一个房地产企业没有进行财务管理，那么该企业的投资、融资将面临非常大的风险，日常运营也会存在成本超支风险，甚至现金流都有可能因为缺乏有效的规划而断裂。文章将从投资决策、成本控制和资金管理三个方面分别论述财务管理在房地产企业中的重要作用。

2.1 投资决策方面

房地产企业多以项目为单位开展业务，一个房地产开发项目一般是从拿地研判开始的，拿地研判的目的是为一个项目的投资决策提供科学的可行性分析建议。可行性分析报告主要包括市场分析、产品定位、成本测算、融资测算、税费测算等，通过将以上各方面的因素量化并导入投资测算模型中，最终测算出项目的利润和IRR(内含报酬率)。投资测算模型所依据的理论基础正是财务管理，如果没有财务管理，房地产企业将无法科学有效地进行项目的投资决策，仅靠管理者拍脑袋决策的话，会导致企业面临非常大的投资风险。在房地产行情处于上升周期时，房价的上涨可能会掩盖一些投资决策上的失误，但在房地产已进入供求关系发生重大变化的新形势下，科学合理的投资决策将变得极为重要。

2.2 成本控制方面

对于制造业企业来说，如果不能做好成本控制，那么将无法取得价格优势，在当今竞争激烈的市场环境中，成本控制的好坏可能决定着企业能否生存下去，对于房地产企业而言，成本控制同样重要，在供求关系发生重大变化的新形势下，成本控制将成为房地产企业生存下去的重要生命线。财务管理中的全面预算管理是房企进行成本控制的重要工具，通过对各部门、各岗位的支出进行严格控制，重新梳理业务流程，细化各项工作，使得收入与支出相匹配，保证资源配置的合理性和科学性。房地产行业中存在很多成本浪费的现象，因此要做好成本控制，杜绝成本浪费也是关键一环。新形势下房地产供需关系发生重大变化，市场不景气，房价不涨反跌，如果企业不注重成本控制，可能随时面临亏损甚至破产的风险。

2.3 资金管理方面

房地产企业是资金密集型的企业，从拿地开始，少则几千万元多则几十亿元的土地出让金支出就开始了，在后续开发过程中也伴随着大额的工程款支出和利息支出，特别是利息支出，属于刚性支出，一旦企业无法按时归还到期贷款利息，企业就会触发暴雷的风险，因此做好项目现金流的全周期计划以及中短期计划，并严格按照计划控制资金收支就变得极为重要。企业的资金管理属于财务管理中的重要内容，主要包括融资管理、运营资金管理和应收款管理等，做好企业的资金管理不仅能提高企业的资金使用效率，提升企业盈利水平，还能降低资金风险，为企业的资金安全保驾护航。

3 房地产企业财务管理的现状及存在的问题

3.1 房地产企业财务管理的现状

房地产行业从1998年“房改”后进入了一个长达20年的高速发展时期，虽然期间经历过2008年经济危机和2014年高库存的低谷期，但在此期间房地产行业整体处于上升周期。随着行业的发展，房地产企业的财务管理也在不断进步，以不断顺应行业发展的要求，财务管理也从最开始的“账房先生”，逐步成长为如今管理层决策的“智囊团”。在项目拿地至项目完成土增税清算的全周期业务流程中，财务管理都发挥着重要的作用。随着信息化时代的到来，房地产企业各项业务的信息化建设也不断完善，如投资端有投模系统，成本管理和销售管理有明源系统，财务管理通过打通各个系统之间的接口并整合各个系统的数据，然后运用财务管理分析模型生成公司管理所需的各项数据，效率之高甚至可以做到日分析、日反馈。虽然信息技术的运用让财务管理更加的智能、高效，但这也对从事财务管理人员的素质提出了更多的要求，加之新形势下房地产行情持续处于低谷中，很多房地产企业因销售难、融资难而面临暴雷的风险，这些问题的出现对财务管理提出更多的要求和挑战。

3.2 房地产企业财务管理存在的问题

3.2.1 资本结构上的不足

在财务管理中有两种杠杆，一种是经营杠杆，另一种是财务杠杆，房地产企业对于第二种杠杆尤为热衷，通过无节制的加杠杆确实让一些房地产企业在某些时期获得了空前的发展，但这也为新形势下的房企暴雷潮埋下了伏笔。资本结构是指企业中债权、股权等资本所占的比例，通常可用资产负债率来衡量，不同行业的资产负债率有着较大的差别，如银行因为吸收的公众存款都是负债，所以其资产负债率很高，房地产行业因为其资本密集、投资周期长的行业属性，资产负债率一般也比较高。然而，即使房地产企业的平均资产负债率已经远高于其他行业，很多民营房地产企业依然选择继续加财务杠杆，在行业的供需关系发生变化后，这些企业最早发生债务违约，引发暴雷潮。这些房地产企业的资本结构极为不合理，主要是以下两个方面造成的，一是某标杆房地产企业实行所谓“高周转”模式，实现了其规模的快速扩张，这引发了众多企业的效仿，所谓“高周转”就是人为强制缩短项目开发周期，并抽逃注册资本金同时用于多个项目的开发，通过“前融”“总包垫资”等手段将杠杆加到极致，很多项目的实际资产负债率是100%；二是行业长期处于增长周期，使得一些房地产企业盲目自信，为了扩张而借入资金成本极高的贷款，有些贷款利率甚至高达20%～30%，高额的贷款利息侵蚀了企业的资本结构，同时使企业长期暴露于高风险之中。

3.2.2 预算管理上的不足

全面预算管理是财务管理中非常重要的管控工具，虽然大部分房地产企业都有预算管理的部门或岗位，但是很多企业在预算管理的过程中存在或多或少的问题，全面预算管理仍存在一定的不足，主要体现在以下三个方面：一是缺乏健全的全面预算组织架构。全面预算的编制和执行需要设立对应的组织架构，如需设立全面预算委员会，组长应当由总经理担任，副组长由财务总监担任，各预算单位负责人兼任委员，一些房地产企业的预算第一责任人是财务总监，因为缺乏足够的话语权，导致预算的编制最终流于形式。二是执行过程中缺乏严格的考核制度。房地产企业在预算执行过程中，如果没有与之匹配的考核机制和严格的制度保障，那么预算执行将停留在数据层面，难以对企业的经营管理起到纠偏和提升的作用。三是预算管理的数据缺乏准确性。很多房地产企业的预算管理仍停留在手工阶段，没有建立与业务端打通的预算系统，因为分公司财务人员的能力和素质参差不齐，手工编织的预算数据可能缺乏准确性。

3.2.3 成本管理上的不足

房地产行情好的时期，很多企业并不注重成本控制，花钱可谓是大手大脚，例如某房地产企业位于泰州的一个项目，已经封顶了，但是因为老板对效果不满意，直接推倒重来，几千万元的成本白白浪费，因为房价的不断上涨，该项目居然还能盈利。新形势下房地产供需关系发生重大变化，市场不景气，房价不涨反跌，如果企业不注重成本控制，可能随时面临亏损甚至破产的风险。虽然大部分房地产企业都逐渐重视起成本管理，但是因为成本管理需要各部门的通力配合才能有所效果，一些房地产企业部门间存在壁垒，沟通不畅，成本管理效果甚微。

4 改善措施

4.1 改善资本结构，敬畏财务风险

随着房地产市场供求关系发生重大变化，房地产行业已进入新的阶段，房地产企业需摒弃市场重回过去二十年高速增长期的幻想，认清企业所面临的困境，建立对财务风险的敬畏之心。房地产企业需进一步提高财务管理的地位，让财务管理者敢说真话，敢提建议，同时重视财务管理者所提的建议，脚踏实地改善企业的资本结构，从而规避高负债率造成的财务风险。新形势下，生存下去比发展扩张更为重要，房地产企业具体可以从以下两个方面改善企业的资本结构，一是积极拓展外部融资渠道，将短期负债置换为长期负债，或积极引入战略投资者，将一部分负债转化为股本。短期负债虽然相对容易取得，且融资成本比长期负债更低，但短期负债过高会加大企业的还款压力，使企业处于较高的财务风险之中。而且新形势下，房地产企业的销售端持续低迷，企业缺乏足够的可用资金用于偿债，这进一步扩大了短期负债的还款压力。积极引入战略投资者，可以为房地产企业带来一定的可用现金流，这部分现金流因为是股权资本，没有刚性的到期还款时间，所以不会加大企业的财务风险。当前形势下灵活可用的现金流对于房地产企业来说弥足珍贵，这部分现金流不仅可以用来归还即将到期的短期负债，还可以用来补充运营资金，维持企业的基本运营。二是房地产企业应果断处理一批大宗资产，将其变为可用现金流，主要用于偿还短期负债，降低资产负债率。部分房地产企业因为新形势下资产折价较多，即使面临较大的还款压力，仍不愿通过出售资产的方式获取现金流，最终导致债务违约。企业最重要的是信誉，而信誉是房地产企业生存下去的关键，一旦债务违约，企业就丧失了信誉，很难再融资，因此房地产企业需认识到现金流的重要性，在生存下去的问题上不能犹豫徘徊。

4.2 落实全面预算管理，做好过程控制

房地产企业需落实全面预算管理，首先要建立健全合理的全面预算组织架构，需设立全面预算委员会，组长应当由总经理担任，副组长由财务总监担任，各预算单位负责人兼任委员。同时，房地产企业还需建立专门的预算管理部门，预算管理部门的领导一般由财务总监担任，主要负责组织预算的编制、过程控制及考核评价。只有在完善的预算组织的保障下，全面预算工作才能得以执行。其次，房地产企业要完善预算管理相关制度，包括预算编制制度、预算执行制度及预算考核评价制度。预算编制制度主要规定预算编制的方法、编制时间及审批流程，预算执行制度主要规定预算执行的口径、范围，以及预算执行过程中如遇到特殊情况需调整预算，预算调整的程序和审批流程。预算考核评价制度主要规定了预算的考核周期、考评机制等，如果预算管理没有完善的考评机制和严格的奖惩制度，那么全面预算管理将沦为纸上谈兵，各预算单位将不重视预算执行的结果，最终全面预算要么流于形式，要么难以执行下去。全面预算的考评机制要确保公平，而且要覆盖所有预算人员，只有这样，全面预算才能切实的执行下去。最后，要确保预算数据的准确性，有条件的房地产企业应当建立预算管理系统，既能提高取数的效率，又能减少人为出错的概率，只有准确的预算数据才能反映企业的真实经营状况，并对下一步的经营调整作出有效的指导。

4.3 完善企业成本管理，节约成本

房地产企业需完善成本管理体系，通过严密、精细的成本管理运作达到节约成本的目的。房地产企业的成本主要包括土地成本、建安成本、期间费用及资金成本，房企需梳理自身的优势与劣势，建立完善的成本管理制度，针对不同的成本科目，可采取不同的成本节约思路。首先，对于土地成本而言，房地产企业需拓展多种拿地方式，避免从土拍市场高溢价获取土地，可考虑通过收并购、产业勾地、旧村改造等方式获取土地，以获取成本较为合理的土地。由于土地相对于房地产来说，如面粉之于面包，土地成本占总成本的比重很高，如果一个房地产项目土地成本过高，在房地产市场处于供过于求的新形势下，该项目出现亏损的风险非常大。其次，对于建安成本而言，成本控制需从前期对项目的可行性分析开始进行管控，一旦出现成本超支，就需要及时预警，并提出相应的解决措施；此外，房地产企业需加强对期间费用的管控，严格管控人力成本，尽量减少对于房地产中介的依赖，建立并培养自拓团队，严控销售费用。最后，房地产企业需积极拓展融资渠道，加强与国企等高资信等级的企业合作，尽量使用银行借款等低息融资，避免借入高息贷款。

总之，要做好成本管理，需关注每个重要节点的成本情况，将预算目标与实际成本支出进行对比分析，通过对比考核和责任追究机制强化成本控制，最终实现成本的可控和节约。

5 结语

财务管理作为企业的“智囊团”，对于企业的科学决策、成本管理和资金管理等方面具有非常重要的作用，它不仅能提升企业的经营效率，还能帮助企业降低财务风险。房地产作为一个对我国经济发展有着重大影响的行业，加强房地产企业的财务管理对于促进经济发展有着特别重要的意义。房地产企业目前正处于行业发生重大变革的关键时期，要度过行业低谷期更需要加强财务管理。然而，“冰冻三尺非一日之寒”，房地产企业财务管理中存在的问题也并非一时所产生，要想解决财务管理中存在的问题也不能一蹴而就。首先，房地产企业需要改变的是心态，要抛弃那种遇到困难就指望国家会救市的幻想，如果一味指望国家救市来解决问题，那么等到最后可能会失去自救的机会，正所谓“人不自救天难佑”，企业如果不脚踏实地苦练内功提升内部管理水平，那么将很难生存下去；其次，房地产企业需要对财务风险建立起敬畏之心，通过采取坚决果断的措施获取现金流，改善资本结构，并认识到现金流的重要性，现金流决定着房地产企业能否生存下去，在生存下去的问题上，不能犹豫徘徊；最后，房地产企业需落实全面预算管理，做好过程控制，同时完善企业成本管理体系，节约成本。文章通过梳理房地产企业财务管理的现状及存在的问题，提出了相应的改善措施，希望提出的改善措施对于房地产企业改善财务管理现状能有所帮助。