公立医院高质量发展背景下HRBP人才管理岗位设置研究

李 晶 李 静 李春霞 王 莹 王君丽 梁清君 杨 旭 陈 航

（1. 首都医科大学附属北京地坛医院党委办公室，北京 100015； 2. 首都医科大学附属北京地坛医院纪检办公室，北京 100015； 3. 首都医科大学附属北京地坛医院教育处，北京 100015； 4. 首都医科大学附属北京地坛医院科技处，北京 100015； 5. 首都医科大学附属北京地坛医院，北京 100015）

2022 年发布的《北京市关于推动公立医院高质量发展的实施方案》强调要以建立健全现代医院管理制度为目标，强化体系创新、技术创新、管理创新［1］。随着现代医院管理体系的逐步建立与健全，公立医院争夺的焦点也将逐步变为对人才的争夺［2］，人才团队将成为当前公立医院寻求高质量发展最核心的竞争力。为确保这一核心竞争力，公立医院在人才培养过程中也需不断创新机制，探索形成与现代医院管理模式衔接的更加多样化的人才培养机制。人力资源业务伙伴（human resource business partner，HRBP）管理模式作为一种当前较为流行的人力资源管理模式，可以通过优化人才管理机制，持续提高人才在提高单位管理能力和经营效率等方面的作用。本文通过对国内外HRBP 模式的比较分析，创新性地探索将这一管理模式应用于公立医院HRBP 人才管理岗位的设置中，并以此构建HRBP 人才管理团队，协助临床医技科室主任在人才发现、培养和能力提升等方面开展工作，进一步发挥“医院-人才工作办公室-临床医技科室”3 个层面在人才培养中的集体作用，以人才高质量培养推动医院高质量发展。

1 HRBP管理模式的提出与应用

美国人力资源管理学者戴维尤里奇，于1997 年创立了人力资源（hunan resource，HR）三支柱模式，即专家中心（center of expertise，COE）、HRBP 和共享服务中心（shared service center，SSC）［3］。HRBP 是三支柱模式中非常重要的一个支柱，即企业将重点放到业务单元，把人才的关键资源渗透到业务单元的功能系统中，并在人才技能培训、职位开发和人才挖掘等领域发挥作用，从而实现人才资源的增值［4］。自2000年起，HRBP 模式开始应用于外企中，世界众多500 强公司在企业转型与向人力资源管理转变进程中经过不断的实验，逐步引入了HRBP 模式，并在向业务部门提供针对性的解决方案中起到了关键性作用。微软亚太研发集团（ATC）最先尝试HRBP 管理模式，将人力资源管理者派驻至业务部门开展工作，以此解决业务部门的特殊化需求。自2004年起，HRBP理念正式走向国内企业，如华为的人力资源体系已经完全转变为“业务伙伴”，企业人才的3 个支撑模式（专家、共享服务和业务伙伴）得到广泛实践，HRBP 的实践也使人力资源从业者的角色职责由传统的人力资源管理（human resource management，HRM）转变为以服务业务部门、提供综合性HR 解决方案为主［5］。当前，受体制机制等多方面影响，现代管理工具在公立医院中的应用还不够充分，通过文献检索发现，目前在公立医院中有关HRBP的研究仅有1篇关于三级医院［6］，因此，在公立医院中探索实行HRBP尚处于起步阶段。

2 对象与方法

2.1 研究对象

本研究将以11 名参与医院人才管理工作的工作人员作为访谈对象，样本量以资料达到饱和为原则。11 名工作人员均需要有从事或者参与人才选拔、培养、考核和管理的经历，具体情况见表1。

表1 11名访谈对象基本情况

2.2 研究方法

本研究依据质性研究中现象学研究方法和华为V-CROSS 模型［7］来明确HRBP 人才管理岗位的设置、职责和胜任力模型构建。2022 年4-10 月，对11 名参与医院人才管理工作的人员进行一对一访谈。访谈提纲如下：①您认为医院HRBP 人才管理岗位应如何设置？②您认为哪些人员可胜任HRBP 人才管理岗位？③您认为HRBP 人才管理岗位人员需要哪些能力和素质？④您认为医院HRBP 人才管理岗位有哪些职责？⑤您对发挥好HRBP 人才管理岗位作用还有哪些建议？V-CROSS 模型是华为基于自身HRBP实践，明确了业务伙伴（business partner，BP）的6项角色和职责，并最终提炼出HRBP 角色模型，即核心价值观传承的驱动者（V）、变革推动者（C）、关系管理者（R）、HR流程运作者（O）、HR解决方案集成者（S）、战略伙伴（S）。

2.3 资料收集与分析

在质性研究中现象学研究是最常采用的质性研究方法，而Colaizzi 现象学七步骤法又是被最多采用的资料分析方法，本研究也将采用此方法对收集到的访谈资料进行分析和研究［8］。具体分析方法包括［9］：①重复、仔细阅读整个访问文件，掌握信息；②对信息进行逐字逐句的研究，获得有价值的陈述；③对不断产生的、有价值的观点加以编码；④将编码凑集形成主体，找到有价值的共同观点，建立主体模型；⑤对问题进行详尽、无遗漏地说明；⑥把相似的问题和描述放到一起反复对比，甄别抽取相同概念，形成问题的基本框架，形成主体；⑦资料返回受访者进一步求证，确定基本框架。

3 结 果

3.1 HRBP人才管理岗位设置

在组织架构中，一般采用事业部和HR 部门派驻两种HRBP 模式。事业部模式，即HRBP 不附庸于人力资源部门而是业务部门，人力资源部门只是负责对HRBP 进行专业方面的指导，不直接对考察关系负责；HR 部门派驻模式，即HRBP由人力资源部门派驻到业务部门，其考核关系附庸于人力资源部门。

受访者1 认为“医院人才工作有多个部门参与，且人员本职工作繁重，无法由专职人员承担，可由相关人员兼职参与”；受访者4 认为“医院人才办公室成员担任比较适宜，最好为中层干部”；受访者8 认为“派驻到临床医技科室的HRBP 可与科室主任、支部书记、科室人才联络员等形成科室人才工作小组，强化科室人才队伍建设”。关于人才管理岗位设置访谈情况见表2。参照这两种通用模式，结合公立医院人才管理工作实际和访谈资料，建议采取部门派驻方式设置HRBP 人才管理岗位。在HR 部门派驻模式中，由人才工作办公室派驻相关部门中层干部或人才工作经验丰富的业务骨干担任HRBP，协助临床医技部门主任开展人才管理与培养工作。在医院实际工作中，人才工作办公室不是独立的职能部门，是由具有人才管理工作职能的党办、人事、科技、教学等多部门成员联合组成，成员均为兼职形式，故HRBP 人才管理岗也采取兼职形式。HRBP 人才管理岗位的成员可由医院人才工作办公室统一管理，明确岗位职责，定期开展培训、交流管理经验。

表2 11名HRBP人才管理岗位设置访谈情况

3.2 HRBP人才管理岗位职责

受访者2 认为“HRBP 人才管理岗需要及时将医院人才队伍建设的规划、政策等及时传递至所派驻科室，并进行解读”；受访者5 认为“HRBP人才管理岗要在人才和科研项目申报、答辩等方面给予指导帮助”；受访者6 认为“HRBP 人才管理岗要发现科室在人才队伍建设中存在的问题，并与所在科室主任共同探讨，提出一些人才发展和管理的对策建议”； 受访者10 认为“HRBP 人才管理岗要与临床医技科室人才管理团队共同制定本科人才培养计划，良好的切实可行的培养计划和措施，有助于凝聚团队、稳定队伍”。关于人才管理岗位职责定位访谈情况见表3。

表3 11名HRBP人才管理岗位职责定位访谈情况

基于访谈获得内容，借助V-CROSS 模型对HRBP人才管理岗位的职责进行定义，V-CROSS分别代表6 种角色，每一种角色所承担的职责和关键业务活动有所区别。

（1）传承核心价值观的促进者（value，V）。其主要职责是在临床医技科室中传达医院的战略目标与核心理念，选拔出与医院核心价值观和文化相符的医务人员。

（2）科室发展的推动者（change agent，C）。其主要职责是发现并评估临床医技科室层面在人才队伍建设方面存在的风险，与科室主任沟通化解风险点的办法。

（3）人才关系的维护者（relationship manager，R）。其主要职责是了解和掌握科室人才的思想动态，关注身心健康，调节科室工作氛围，关注人才满意度忠诚度和敬业度，提升人才工作积极性。

（4）人才培养的运营者（operator，O）。其主要职责是协助科室主任参与人才培养工作，提出人才培养的具体策略。

（5）人才培养解决方案的集成者（solution integrator，S）。其主要职责是了解科室内人才的需求，分析科室人才队伍建设方面存在的困难和挑战，及时查找原因，并提出有针对性的解决措施。

（6）人才培养的战略伙伴（strategic partner，S）。其主要职责是结合医院人才培养战略规划，参与制定科室学科建设与人才发展规划，保证科室发展战略与人才培养战略落地实施并有效执行。

3.3 HRBP人才管理岗位胜任力模型的构建

3.3.1提取胜任力特征

受访者4 认为“HRBP 人才管理岗工作人员要了解医院人才政策，具有一定的人才工作经验”；受访者7 认为“HRBP 人才管理岗工作人员要具有较强的沟通协调能力，能够尽快融入团队，并做好信息的传递和反馈”；受访者9 认为“HRBP 人才管理岗工作人员要能够摸清所在医院和科室的人才工作现状，能进行建设性思考，并给予针对性强的意见和建议”； 受访者11认为“HRBP 人才管理岗工作人员要有分析和解决问题的能力，与科室人才团队共同化解难题、解决问题”。通过对访谈获得的数据进行编码、摘录和解释，首先得出32 项胜任力特征。之后，根据这些特征的同类性、编码特征的频次及排名，对32 项胜任力特征再次进行合并、归纳和梳理，进一步明确了公立医院HRBP 人才管理岗位的16项胜任力特征，每一项特征具有单一的意思表达，如协调沟通能力指通过对某一项工作人财物的协调，使得这项工作可以顺利开展下去；表达能力指语言表达能力，包括思想观点的陈述、方案的讲解等（表4）。

表4 HRBP人才管理岗胜任力特征

3.3.2构建胜任力模型

HRBP 胜任力是指HRBP 取得高绩效所必需具备的胜任力特征，研究HRBP 胜任力有助于进一步提升HRBP 的履职能力和履职效果。国内外关于HRBP 通用胜任力要求模型的探讨范围从一个维度到六个维度不等，在操作实践中，因为各个单位的实际情况不同，HRBP 在不同单元中所履行的职能产生了不同，对应的胜任力要求就会有差别。

本研究将这16 项胜任力特征按照文化能力、专业能力、业务能力、管理能力4 个维度进行划分，并形成了HRBP 人才管理岗位通用胜任力模型（表5）。胜任力模型中所体现的4个维度与HRBP人才管理岗位所代表的6种角色也相互对应，其中文化能力维度体现着HRBP 对文化理念和职业精神进行传递的能力，它会影响科室人才团队对医院的价值认同；专业能力维度体现着HRBP 所具备的专业知识和专业技能的水平，它会影响其在人才队伍运营及解决人才问题中的能力水平；业务能力维度体现着HRBP 的长远性、战略性和思维性能力，它会影响其在发现问题、分析问题、解决问题以及战略规划设计方面的能力水平；管理能力维度体现着HRBP 的统筹协调和团队凝聚能力，它会影响科室人才团队工作时的积极性、凝聚力（表5）。

表5 HRBP人才管理岗位的胜任力模型

4 讨 论

通过文献查阅可知，当前在企业中HRBP 是较为通用且得到广泛实践的管理模式，但在公立医院中对于新的人才管理模式的探索和应用还不够充分，好的管理工具对于医院高质量发展具有重要推动作用。为此，在公立医院设置HRBP人才管理岗位将会是医院管理部门和临床科室之间高效交流的重要纽带，通过HRBP 既能够协助临床医技科室良好地维护职工关系，也能够协助科室负责人良好地运用人力资源管理工具和管理手段，以驱动专业发展的新视角为临床科室带来了可持续、针对性强的人才支持［6］。为进一步体现HRBP 人才管理岗在临床医技科室选拔、育才、用人和留人等方面的功能，本文将提供以下3个方面的岗位设定建义。

4.1 构建HRBP人才管理组织环境

医院环境的优化是构建HRBP 人才管理团队的重要条件。首先，要获得医院党委领导班子成员的支持和认同，这样才能获得人才管理工作机制变革和创新的推动力；其次，要加大人才管理变革措施的宣传和解读，获得各临床医技科室以及人才的理解和支持；最后，在HRBP 人才管理岗位设置时，由于管理模式尚处于探索阶段，故可优先在医院优势重点科室中进行实践，待成熟完善后再在其他科室进行实践。

4.2 加强HRBP人才管理岗位人员能力建设

医院成立人才工作领导小组和人才工作办公室，其具体职责为医院人才培养战略规划的制定设计、具体实施和服务保障，他们对医院人才工作和政策环境较为熟悉，也是构成HRBP 人才管理团队的最佳人选。对于医院来讲，HRBP 人才管理岗位是一个全新的岗位，针对HRBP 人才管理岗位的职责、胜任力要求和角色定位，需要进一步加大对相关人员的能力建设，进行有针对性的培训，如对医院人才发展理念、人才政策出台、人才项目实施、人才分级分层等要有全面的了解，还需要围绕沟通协调能力、逻辑思维能力等提升要素进行强化培训。同时，要赋予HRBP职责，要求其站在业务合作伙伴的视角，深入临床医技科室，在不断学习的过程中帮助其科室梳理人才梯队、明确培养需求、提出培养策略。

4.3 构建与HRBP 人才管理岗位共同发挥作用的匹配性岗位

HR 三支柱管理模式中，包括HEBP、SSC、COE 3个部分，三者共同发挥作用不仅能够帮助单位实现战略发展目标并提高组织绩效，还能提高员工满意度，提升人力资源从业者的职业竞争力［10］。因此，为进一步发挥HRBP人才管理岗位在医院高质量培养人才中的作用，建议同时设置SSC人才管理岗位和COE人才管理岗位。

4.3.1SSC岗位设置

SSC 人才管理岗位可由人才工作办公室所含部门的科员组成，负责收集汇总并为HRBP 提供有关人才的基本信息和当前人才工作的现状，建立人才队伍信息库，定期从医院和科室两个层面对人才信息进行全面梳理和分析，随时根据人才发展情况及时进行更新维护，为医院人才战略实施提供必要的数据支撑。信息融通是医院各部门互相协作的前提，只有及时获得有效、全面、准确的信息才能实现业务处理的协同［11］。SSC作用的充分发挥，需要医院提供必要的信息化支持，进一步优化医院现有的EHR 软件系统，完善开展人才工作所必需的人才信息资料，对于必要的信息可在HRBP 人才管理岗位内部实现数据共享。

4.3.2COE岗位设置

COE 扮演设计师、引导者和技术专家的角色［12］，COE 人才管理岗位由医院人才工作领导小组成员组成，成员为医院党政班子成员。COE是医院人才管理体系构建的设计师，需要其站在医院高质量发展目标和人才管理宏观的角度以及未来“十四五“发展规划上制定医院战略人才体系，做好医院人才队伍建设顶层设计，提供人才发展政策，明确人才工作目标和方向。

4.3.3HRBP、SSC和COE岗位的协同联动

HRBP、SSC、COE 是人力资源管理的三支柱，三者相辅相成［13］。作为前台的HRBP为业务部门提供咨询服务，作为后台的COE 和SSC 根据需要随时为HRBP提供专家和HR基础事件支持，充分发挥3 个支撑的联合作用［14］。只有保持3 个支柱的目标一致，才能形成良性互动机制，进而确保医院高质量人才工作可以顺利推动。

5 结 语

人力资源管理观念的转变，将大大提高人力资源作为生产力的效力［15］。不少国有企业都在努力适应现代社会发展，积极优化企业内部机制，引进HRBP 模式，进一步调整管理与运营问题，助力企业稳步发展［16］。在公立医院设置HRBP 人才管理岗位还是一种创新性探索，如何实践以及实践效果如何还需要得到进一步验证。本文研究对象均来自于一家公立医院，样本的选取具有一定的局限性，未来可考虑纳入更多医院的人才管理工作者作为研究对象，从而探索出更适合于公立医院的HRBP 人才管理岗位的设置思路和方法。

利益冲突所有作者均声明不存在利益冲突。

作者贡献声明李晶：查阅文献，提出研究思路，撰写论文；李静、王莹、王君丽、梁清君：访谈设计与实施，数据分析，修改论文；李春霞、杨旭：提出研究思路，修改论文；陈航：总体把关，审定论文。