数据要素赋能人力资源管理的价值意义与实现路径

李 华, 张晓刚

■管理学

数据要素赋能人力资源管理的价值意义与实现路径

李 华1, 张晓刚2

（1 中国电子科技集团公司第二十研究所，陕西 西安 710071；2 西安交通大学第一附属医院，陕西 西安 710071）

数字智能化时代，给企业带来的是认知革命，而不是简单的技术运用。研究表明，越来越多的决策者在用人问题上，期待数据、模型等量化工具为决策提供更有力的支持。实际上，许多管理者希望能从人力资源部门获得更多的信息、更为详尽的人力资源报告。这也就意味着，人力资源指标不再是理想化的工具，而是能够帮助组织构建可靠的、数据化驱动的管理策略，这也是未来人力资源管理的必备能力。想要真正成为企业的战略顾问，人力资源必须像业务部门那样看待创造价值的机会，学会用数据创造价值。

数据；人力资源管理；价值；变革

一、引言

2021年底召开的中央经济工作会议指出，我国经济发展面临需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力且有变大的趋势，我国各行业企业发展空间受限，面临生存挑战。目前，全球经济正在经历重大变革，大国博弈，开启了新的竞争格局；AI、5G、云计算、区块链、大数据、物联网的应用逐渐成熟，催化了各行各业以数字化能力重塑核心优势。中国是全球第一制造业大国和拥有最多百万级以上人口城市的国家，智能化促进数字技术和实体经济深度融合，让经济和社会的每一个细胞都空前活跃度。

在数字经济的滚滚洪流中，能够把握新一轮科技革命和产业变革新机遇的率先觉醒者将以极大优势破局而出。早在2015年，马云在阿里巴巴的第一届云栖大会上就提出“数据将替代石油，成为下一个世代的核心资源”。党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央高度重视发展数字经济，为我国数字经济发展指明了方向，引领数字经济发展取得显著成就。从实施网络强国战略和国家大数据战略，到出台《网络强国战略实施纲要》《数字经济发展战略纲要》，再到2022“推动数字经济持续健康发展”专题协商会[1]、2023年印发《数字中国建设整体布局规划》，进一步明确了数字经济对实体经济发展的重要作用。在未来的发展规制上，不断做强做优做大数字经济，助力技术变革、产业升级、“双碳”等目标要求、赋能高质量发展。

实体经济向数字化转型是不可阻挡的发展趋势，也是实现创新发展的必然要求，作为新兴经济形态，数字经济已成为当前发展实体经济的重要抓手，也是助力实体经济实现突围的重要工具。在发展数字经济的过程中，以及在利用数字经济推动传统实体经济转型突围的过程中，关键是要更好地发挥数据要素的核心作用。在数字化时代，面对新技术、跨组织边界、跨岗位边界、更多数字工具和智能管理工具，人力资源管理受到巨大的挑战。组织边界的开放和开放连接生态的形成，员工与组织的“契约关系”正在发生深刻的变化。数据成为企业与员工之间的新引擎，调整了组织结构、信息通道，也提供了新的技术处理及资源整合方式。数字化人力资源以社交、移动、分析、云及人工智能技术实现人力资源服务和流程的数字化转型，实现智能物联、决策、人机协同等，进而全面提升组织效率，创建一个更完善的以服务为导向的人力资源管理机制。基于数字化的人力资源不仅仅是技术的变更，更是一种全新的思维模式。“未来，人力资源服务业数字化发展的着力点应放在加强人力资源服务业信息化基础设施建设，以及充分运用新技术构建智慧型人力资源服务生态方面”[2]。

二、人力资源管理数字化困境

2020年9月，国务院国资委正式印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，开启了国有企业数字化转型的新篇章，数字革命驱动各行业的跨界与重构，组织与人才管理领域也不例外。数字革命的大背景下，企业面临着更复杂和不确定的产业环境，同时也要面对更强的对手和更大的机会与风险。在这样的趋势下，“人力资本取代货币资本”“人力资源是第一资源”“人才发展优先于业务发展”“经营人才就是经营客户”“人才制胜未来”，这些理念越来越被重视，人力资源管理体系俨然成为企业发展的助推器[3]。企业人力资源管理需要“内外兼修”以应对更为复杂的挑战：内要优化、夯实成熟业务，外要关注成长性和探索性业务；内要推动组织结构调整，外要构建人才创新机制。

数字化、大链接、人工智能的时代，数据信息的重要性不言而喻。判断企业的竞争性、可持续发展性均要基于数据。提高人力资源管理效能的有效途径亦需基于数据进行分析与决策。

人力资源管理要从利用数据走向数据驱动，但多数企业目前人力资源管理难以适应数字化时代的要求，面临或多或少的问题，主要表现在以下几个方面：人力资源管理数据积累量不足，造成平台数字化决策时，分析的数据化和科学化不足。缺乏数据依据，如无本之木，无源之水；人力资源管理信息化建设难达预期，缺乏完善的信息化平台，造成制度难落地，数据难抓取；跨界协同难，缺乏人力资源数字化复合型专业人才，懂人力资源的不懂数字化技术，懂数字化的不懂人力资源专业；人力资源管理者缺乏数字化战略思维，在决策时，不看客观数据，喜欢依赖主观判断。新生代员工更追求自由、更主张个性化表达，个体价值观与职业期望十分多元[4]。

三、人力资源管理数据赋能的价值意蕴

随着时代的改变，企业价值要素的整体运行逻辑发生了改变，人力资本取代货币资本成为了价值创造的主体[5]。人力资源不仅是企业的核心要素，也是获得竞争力的关键所在，是国家在数字经济时代获得持续发展的重要基石。在新的时代背景下，如何推动数字化转型，已成为人力资源管理面对未来竞争、实现快速发展的重要内容。利用数据要素促进信息透明度与运作效率，推动组织边界不断开放，利用数据资源增强企业能力，提供人与机器共同创造的“增强劳动力”，这些成为人力资源管理新的价值贡献[6]。

人力资源管理数字化转型价值[7]

（一）数据赋能可以提升工作效率与减少重复性工作。人力资源数字化转型对员工和企业的意义和价值不仅仅体现在工作效率的提升和工作体验的改善，更重要的是为员工提供了更多的发展机会和自主权。通过数据自动化和智能化的工具和系统，实现工作流程的最优化和自动化，提升企业对员工事务处理的响应速度，提高工作效率和减少重复性工作。员工可以将更多的精力投入到有创造性和战略性的工作中，提升工作质量和价值。

（二）数据赋能可覆盖员工的整个职业生命周期，为员工提供高效、优质和多元化的数字化服务。数字化转型可以为员工提供了更加个性化的员工体验和发展机会。通过数字化工具和平台，员工可以方便地查看和管理个人信息、薪酬福利、培训课程等数据，提高工作满意度和参与度。同时，数字化转型通过在线学习平台、虚拟培训等方式，还可以为员工提供更多个性化的培训和发展机会，满足员工不同的学习需求和职业发展要求。

（三）数据赋能可以加强沟通与协作，打破时间和空间限制。人力资源数字化可以通过协同办公工具、在线会议平台等技术手段，加强员工之间的沟通与协作，打破时间和空间的限制。员工可以随时随地进行协作和交流，提高工作效率和团队协作能力。此外，数字化转型还可以促进跨部门和跨地域的协同工作，提供更广阔的发展空间和合作机会。

（四）强化数据驱动的决策和人才管理。数字化转型为人力资源部门提供了更多的数据支持和分析能力，从而实现数据驱动的决策和人才管理。通过大数据分析和人工智能技术，人力资源部门可以更准确地评估员工绩效、预测人才需求、优化组织架构等，提高决策的科学性和准确性。同时，数字化转型还可以为员工提供更公正和公平的评价和晋升机制，激发员工的积极性和创造力。

在当今时代下，数据已成为崭新及核心的生产要素，能够带动其他要素使用效率的提升，进而发挥数字经济的叠加、倍增作用[8]。作为数字经济建设的关键，数据要素的流通发挥着重要作用[9]。通过激活数据要素的潜能，在宏观层面，可通过收集和整合大数据，预测并制定出企业政策，提升企业效率，节约企业成本。在微观层面，通过数字赋能人力资源管理，可以便捷地了解合同状态、员工流动情况、招聘情况、新员工分布情况、工资列表等情况，基于数据的洞察力，人力资源管理可以从招聘、入职、内部调动、薪酬、培训、敬业度等多方面进行提升，充分依托数据优势，拓展人力资源管理的维度，展现数据对现代企业的支撑作用，加速数字经济的升级和高质量发展。

四、人力资源管理变革举措

正如尤里奇所言，“一个好的HR应该像CEO一样思考”[10]。企业应该把人力资源管理部门当作一个企业来运营。CEO和各直线业务经理都要对其负责并产生贡献。人力资源管理要切切实实参与战略的制定及落地，并成为各部门的战略合作伙伴。相应地，企业人力资源管理需要具有一定的前瞻性思考力、组织设计力、影响力及执行力。数字化运营与设计是效率的保障，也是人力资源管理需要承担的重点工作。它能够帮助组织实现更高效率的流程协同及组织内外协同，降低企业运营成本，优化服务流程，提升组织效率。

数字经济时代下，飞速更迭的技术、不断变化的人与组织关系等都给企业人力资源管理提出了新的要求。人力资源管理要顺应数字化趋势，持续创造价值，就需要不断创新方法手段。数字经济时代，人力资源管理应更关注生态价值及员工价值的创造，赋能赋新[11]。

（一）实施“数字化人力资源管理”

企业加速人力资源数字化转型与升级，首先要构建数字化的人才与需求思维，通过数字化来精准表达、呈现与画像，人与组织、人与岗位、人与人的协同可实现个性化、精准化、敏捷化、动态化的匹配。人力资源管理者整合组织内部人力资本数据，通过信息技术手段优化人力资源管理流程，提升人力资源管理效率，实现人力资源管理的数字化和智能化。在大数据的帮助下根据实时绩效、实时目标系统进行员工的行为预测和行为分析，将员工招聘、人才培养、绩效考核、薪酬管理等人力资源全链业务，逐步升级为线上化，使人力资源管理模式与企业战略高效匹配。

（二）掌握数字化思维与技能

人力资源管理者需要与时俱进，主动学习，掌握数字化思维及专业技能，顺应数字化时代下，给组织变革带来的新挑战。在人力资源数字化过程中，许多流程的完善、细节的优化都是系统无法完成的，需要HR深度参与，制定线上方案，并学习数字化技能，满足业务的数字化运营需求。

（三）提升数据洞察力，做“数据驱动者”

人力资源管理要充分利用AI、云计算等大数据分析工具，从传统的人力资本分析过渡到成为数据驱动和主导者，人力资源管理需要借助信息化手段建立全面的数据及反馈来源，不断学习新技能，成为“数据专家”，通过对数据的分析与反馈，为决策提供科学依据，促进组织效能，人力资源运营效能，人力资本投入产出。

（四）依托数字技术加强人才培养

人力资源管理要主动学习、引入基于大数据、预测算法、数据挖掘等工具进行全方面的人才分析。如使用ChatGPT工具应用于人才招聘、员工岗位胜任力分析等，形成核心岗位画像，更加科学精准的制定人才培养计划。

（五）强化数据分析优化招聘管理

人力资源管理可以通过对数字化技术的分析及预测，了解企业人力资源活力、质量等动态数据，统计分析企业最需要的人才数量，确定合适的人才招募规模，并制定科学的招聘计划，不仅有助于择优选择最合适的人才，同时还是助力企业降低成本，增加人效比的最优解。

（六）基于业务场景建立数据分析模型

人力资源管理要基于企业战略层面，组织变革与决策、核心人才管理等业务场景，通过将大数据技术与人力资源专业知识技能相结合，建立数据分析模型，实时追踪评估人力资源管理数字化进展程度，不断更新、迭代、完善大数据驱动决策的重要价值，综合提升管理效能。

（七）做企业数字文化建设者

人力资源管理要积极承担企业的“数字文化建设者”角色，在企业内部建立并宣导数字文化，不仅限于人力资源部门，将数字化思维、技能影响公司其他部门及员工，提升公司整体利用数字化工具的能力，推进企业数字化转型的实施落地。

（八）建立长远的数字化发展规划

人力资源管理要与时俱进，学习最先进的数字化技能，并统筹计划人力资源方面的数字化发展长远策略，制定高效推进组织数字化发展的“路线图”，让决策层了解你在人力资源数字化过程中的长远规划及发展重点方向。

（九）健全完善数字化评估机制

企业数字化转型过程中，人力资源管理要选取评估企业人力资源数字化转型现状的评估指标，如数字化工具的使用情况、组织数字化应用的有效性、数字化建设任务的达成情况等。更全面的评估每个阶段下企业数字化能力建设的实际情况，并结合反馈数据，对数字化路线图加以优化与完善。

五、结语

《周易·系辞》云：“变则通，通则久。是以自天佑之，吉无不利。”事物只有不断变革才能通达，只有通达、流畅的事物，方可长盛不衰。人力资源管理亦是如此。数字经济时代风起云涌，大到世界秩序和社会经济结构，小到企业管理模式和组织运作理念，很多东西都在改变，人力资源管理一个非常大的改变是理念和功能的调整，这在某种程度上将引起人们对人力资源管理的重新思考。当新的组织结构和新的经营管理模式出现，人与组织的关系实现重构，人力资源管理就需要建立起新的思维体系，以适应组织内外部环境的变化。由算法和算力“加持”的数据流转与要素使用，成就了人力资源管理者，释放了创新与变革的新动能[12]；数字化的人力资源管理，能以更加敏捷、高效、协同的方式来承接企业战略与业务发展。最终在不同时代的变换中，保持对生产力的激发和释放。

[1] 全国政协召开“推动数字经济持续健康发展”专题协商会汪洋出席并讲话[EB/OL].(2022-05-17)[2023-01-19].https://baijiahao.baidu.com/sid=1733080133227650524&wfr=spider&for=pc.

[2] 为人力资源服务业插上数字化翅膀[EB/OL].(2023-02-16)[2023-03-02].http://www.cettic.gov.cn/h5/c/2023-02-16/369501.shtml.

[3] 企业人力资源管理实践十大常见问题[EB/OL].(2021-10-28)[2023-01-19].https://zhuanlan.zhihu.com/p/426810749.

[4] 陈同扬,贺文静,李婉青.数字化时代的人力资源管理与数字化人力资源管理系统辨析[J].科技管理研究,2022,42(22):130-136.

[5] 隋广军,孙照吉,陈雯.全球价值链上游度、FDI与制造企业要素收入分配[J].国际经贸探索,2020,36(11):52-66.

[6] 郭炳南,王宇,张浩.数字经济、绿色技术创新与产业结构升级——来自中国282个城市的经验证据[J].兰州学刊,2022(2):58-73.

[7] 徐刚.人力资源数字化转型行动指南[M].北京：机械工业出版社,2020:18.

[8] 李燕凌,温馨,高维新.数字乡村与乡村振兴耦合协调发展的时序适配性分析[J].农业经济与管理,2022(4):1-12.

[9] 为人力资源服务业插上数字化翅膀[EB/OL].(2023-02-15)[2023-04-19].http://www.mohrss.gov.cn/SYrlzyhshbzb/ztzl/zwfwqjd/fudt/202302/t20230215_495186.html.

[10] HR之父戴维·尤里奇一个好的HR,就像一个好的CEO一样[EB/OL].(2018-07-17)[2022-12-19].https://www.sohu.com/a/241733756_100011383.

[11] 张月强.赋能员工与管理创新:坚守人力管理数字化转型的原生动力[EB/OL].(2020-05-26)[2023-01-23].http://www.360doc.com/content/20/0526/00/55760565_914553000.shtml.

[12] 周志华.c“数据、算法、算力” 人工智能三要素，在未来要加上“知识”！[EB/OL].(2022-08-10)[2023-01-14].https://blog.csdn.net/bryant_meng/article/details/126276717.

The transformation development and realization path of human resource management empowered by data elements

LI HUA2,ZHANG XIAOGANG2

As business and society face disruption at an accelerating pace, HR leaders are being looked to for answers and for leadership in turning their organization into one that anticipates disruption and moves with agility to compete and win in uncertain times.HR organizations must evolve and adopt new ways of working between running-the-business and change and transformation initiatives. Doing so will enable them to balance strategy and execution. Digital Transformation provides a distinctive approach to maximizing the human-technology partnership by reinventing your hybrid workforce, leveraging AI, employee experience design, and digital technologies to accelerateinnovation.

digital transformation; hr; innovation

F272.92

A

1008-472X(2023)03-0041-05

2023-03-21

李 华（1984-），女，陕西西安人，中国电子科技集团公司第二十研究所，工程师，研究方向：高等教育管理、人力资源管理。

张晓刚（1978-），男，陕西西安人，西安交通大学第一附属医院，主任医师。

本文推荐专家：

杨光暐，西安电子科技大学，教授，研究方向：党建、高校管理。

吴晓进，中国电子科技集团公司第二十研究所，副教授，研究方向：人力资源管理。