国内公立医院运营管理典型做法与经验启示

刘军卫,梅文华,陈菊莲,徐玉良,乔淑琴,杨佳艺

(1.珠海市卫生健康局,广东 珠海 519000;2.珠海市公立医院管理中心,广东 珠海 519000;3.珠海市中西医结合医院,广东 珠海 519000;4.华中科技大学同济医学院医药卫生管理学院,湖北 武汉 430000;5.湖北省卫生技术评估研究中心,湖北 武汉 430000)

公立医院是我国医疗服务体系的主体,公立医院改革发展成为近年来深化医药卫生体制改革的重点内容。受医保支付改革、药品耗材零加成、政府补助不到位等现实环境影响[1],我国公立医院诊疗服务、内部控制、信息化建设等运营管理问题凸显。与此同时,国家也陆续发文明确提出要实施医院管理提升行动。《关于推动公立医院高质量发展的意见》(国办发〔2021〕18号)中要求健全运营管理体系,建立医院运营管理决策支持系统,推动医院运营管理的科学化、规范化、精细化。《中国卫生健康统计年鉴(2021)》数据显示,2020年公立医院总资产约3856亿元,总负债约1764亿元,资产负债率约为45.75%。在此背景下,探索如何建立医院经济运行新机制,实现可持续运营管理发展之路,是公立医院必须面对和解决的问题。

探索实现运营管理新机制的重要途径是借鉴成功经验,但现有研究多针对某家医院运营管理现状进行个案分析[2,3],如郑胜寒等[4]从单位层面和业务层面2个维度研究公立医院运营管理的主要模式,史金秀等[5]从运营部门层面归纳了国内常见的运营管理模式。目前研究尚欠缺国内医院整体实践成果的整理。

从医院运营管理的相关研究来看,学者们采用案例分析[2]、访谈分析[5]、问卷调查[6]、DEA(Data envelopment analysis,DEA)模型[7]等方法对医院运营管理的建设情况、运营效率和现实问题进行了研究,经总结国内医院开展运营管理的过程中存在以下不足:一是新形势下医院运营管理缺乏顶层设计,缺乏专业的运营管理团队,未建立与临床及平行职能部门的长期互动合作机制[8];二是大多数医院运营分析处于探索期,分析指标体系不健全,分析结果不准确[3];三是信息化建设程度较低,信息的整体性、系统性不足,同样的信息在不同系统内统计核算方法不一致,从而导致运营数据获取难,同时运营指标监测和分析评估结果不完善,运营数据有效利用率低,制约了机构的运营管理水平[9]。故本研究聚焦于国内公立医院运营管理开展情况,从运营组织与团队建设、运营分析指标、运营信息化方面进行比较研究,以期为我国医院管理人员优化运营管理提供参考。

1 样本医院选取及基本信息

1.1 样本医院选取

医院绩效考核是高质量发展的指挥棒,是运营管理的检验石。我国公立医院绩效考核自2019年正式实施,统一了公立医院考核评价机制“度量衡”。3年来,以公益性为导向、以客观数据为基础的公立医院考核评价机制逐步建立健全,参评的三级公立医院数量逐年增加,从2019年的2413家,增加至2021年的2706家,基本实现对我国三级公立医院考核评价的全覆盖[10]。

基于2019-2021绩效考核结果,本研究根据国家统计局2021年发布的经济地带规划布局的3个区域(东、中、西)[11],从东部地区选取(清华大学附属北京清华长庚医院、上海交通大学医学院附属新华医院)2家,中部(武汉大学中南医院)和西部(四川大学华西医院)各选取1家医院。

结合《关于加强公立医院运营管理的指导意见》(国卫财务发〔2020〕27号)等国家政策和文献梳理结果,本研究从样本医院的官方网站、微信公众号、相关文献等对其运营管理组织与团队建设、运营分析指标、运营信息系统建设等进行梳理归纳以及对比分析。

1.2 样本医院基本信息

四川大学华西医院综合实力处于国内一流、国际先进行列,医疗服务覆盖西部13省(市、区)5亿人口,是国内首个开展运营管理实践的医院,医院连续三年绩效考核A++,是当前医院运营管理的典范[12]。武汉大学中南医院全院职工4036人,医院综合实力位列复旦版中国医院排行榜百强,2015年在华中地区率先成立运营管理部,是中部地区的代表性医院[13]。上海交通大学医学院附属新华医院为首批国家级儿童早期发展示范基地,疫情期间医院运营效率逐步提升。2020年8月医疗收入环比提升13.08个百分点,位列市级综合性医院第三名,住院人次恢复率为103%,高于市级综合医院平均水平5.4个百分点,是东部运营实践的代表性医院[14]。清华大学附属北京清华长庚医院是新医改推行下建立的新兴大型综合性公立医院,清华长庚医院作为改革试点,积极探索国家新一轮医药卫生体制改革,助力健康中国建设,运营6年有余,成效显著[15]。

4家医院在全国三级公立医院绩效考核国家监测分析报告中都位居前列,就医院规模与患者流量来说,4家医院的床位数分别为1000～4000张,年门急诊数量、手术人次等数量差异较大,医院体量具有代表性,见表1。

表1 样本医院基本信息

2 国内公立医院运营管理典型做法

2.1 重视医院运营管理组织架构建设与团队建设

4家医院在领导层都很重视运营管理组织架构的建设和人才选拔,设置了独立的运营管理部门。清华长庚医院是清华大学与北京市共建共管的大型综合性公立医院,建设和运营过程中得到了台湾塑胶工业股份有限公司和台湾长庚纪念医院的捐助和援建,资源丰富,体量虽是4家医院中最小,但组建的运营团队最庞大。华西医院运营建设历程长,运营管理部门也是直接招聘职业化管理人才,部门更加成熟。新华与中南的团队建设过程相似,由其他科室遴选适配人员组成运营小组。4家医院的核心都是建立多学科运营团队,设置专科运营助理,同时对团队成员进行专业培训后上岗。

2.1.1 运营管理部门组织架构

华西医院于2005年成立了国内首个医院运营管理部门,其余3家医院成立时间较晚,但其中清华长庚医院运营管理部门成立于建院之初。4家医院的运营管理部门都是在院长牵头下形成,同时为了深入临床业务,4家医院都设置了对接临床等科室的专科运营助理或相关职务,承担与业务部门的联络工作。其中,新华医院创新性提出了“组团式”专科运营队伍的建队方针,团队由党委成员、专科运营助理、财会人员、管理干部、科室主管护士组成[16],见表2。

表2 样本医院运营管理组织架构信息

2.1.2 团队建设方面

4家医院的运营管理团队成员来源于医院内部遴选或直接招聘管理人员两种方式,为多学科背景团队,核心学科为公共卫生、财务、法律、管理、信息,见表3。运营人员在上岗前均会经历专门培训,如新华医院以中共上海交通大学医学院附属新华医院党校培训班为培训载体,开展运营助理专项培训[16]。4家医院的运营岗位也都有明确的运营管理人才晋升及考核机制,如清华长庚医院实行职务分类管理,建立运营管理人员职级(岗位)和职务(职称)“双梯”晋升制度[17]。

表3 样本医院运营团队建设

2.2 强调运营职能范围,不断优化运营分析指标

运营管理是一个多部门协同工作,包括临床、财务等科室,工作交叉较多。面对此问题,4家医院采用制度的方式强调运营部门的权责范围,避免后续矛盾,提高工作效率。在运营的实践过程中,专科运营数据的分析是各项工作开展的基础,4家医院依据自身情况建立运营分析指标,并不断迭代优化。

具体而言,如表4所示,4家医院都建立健全专科运营管理的相关工作制度,如新华医院的《临床专科运营助理工作管理办法》、清华长庚医院的《经营助理办事细则》等,厘清专科运营管理与其他职能科室职务的边界划分。4家运营部门开展运营分析的基本思路一致,以医院、科室战略规划和发展目标为指引,以运营数据为基础,围绕资源和业务流程进行科学评估和分析,发现问题,深入调研形成解决方案,并实施后续跟踪和后效评价,为科室和医院决策提供参考依据,助推临床科室全方位良性发展。从4家医院的运营分析指标可看出运营指标主要包括5个方面:科室基本情况、工作负荷、工作效率和卫生经济学指标、医疗质量及科室成本、医疗技术创新能力。

表4 医院运营团队基本职能和运营分析指标

运营分析指标内容不是一成不变的。中南医院在基本指标的基础上,结合国家宏观政策重点考核指标,如国考可以分解到临床科室层面的重点监测指标、DRG支付改革中的核心指标等进行局部灵活调整。表5是中南医院从2015-2021年的运营分析周报、月报、半年报、年报的运营分析指标变动及主要侧重点情况,在报表版本更新迭代的过程中,中南医院的运营指标调整不断精细化,与国家政策的结合不断紧密。

表5 中南医院运营分析报表演变历程(2015-2021)[22]

2.3 深入调研临床业务,建设医院运营信息化平台

运营管理信息化平台建设以系统融合、提供决策支持为主,服务于外部监管及内部精细化管理需求[23]。如表6所示,4家医院都建设了自己的运营管理系统平台,经总结其建设步骤包括:首先深入医院各个业务调查各系统实施情况,然后统一基础的信息和数据标准,集成包括HIS(Hospital information system,HIS)、ERP(Enterprise Resource Planning,ERP)、财务系统、医保系统、诊间系统、挂号系统等信息化系统,最终实现数据与业务的共享、指标监测和决策分析。在这个过程中,需要多个科室成员包括财务、临床等主动参与建设。通过医院运行信息化建设,医院人财物、成本、绩效得到有效管控,能够很好满足医院各层级对医院运营监控、管理和决策分析需求,实现服务质量和管理效率的提升。

2.4 归纳与评估

国内大陆地区于2000年左右开始推行运营管理,各地的医院纷纷进行了医院运营管理方面的探索与创新,目前大多数公立医院的运营管理实施依然处于起步阶段,建设初期合理借鉴4家样本医院的经验有助于提升运营水平。

4家医院进行运营管理实践时有自己的方法和模式。在组织与团队建设上,都借鉴了台湾长庚医院“医管分工”理念,不同的是清华长庚在台湾长庚的专家团指导下于建院之初就建立职业化的医院管理人力资源体系。华西的运营团队历史最久,已具备规模化,中南医院和新华医院管理职业化程度不及清华长庚,构建运营管理团队时从医院临床等业务科室遴选居多。目前大多数公立医院缺少专家团队的定点帮扶和资金捐助,选择在原有组织架构基础上慢慢改进比打破重建规则更加适宜。

在具体的运营分析工作中,4家医院运营分析指标主要分为5个方面“科室基本情况、工作负荷、工作效率和卫生经济学指标、医疗质量及科室成本、医疗技术创新能力”。其主要运营目的为结合科室目标,从数据角度为科室发展提供建议。不同的是华西医院和清华长庚医院运营管理团队还兼顾环境安全、医患沟通等职能,这与医院运营管理内部发展程度和团队规模有关。

在运营信息化建设方面,4家医院都遵循业财融合的思想,以运营指标为指导,深入科室调研系统存在问题,统一现有数据规范,集成各类系统,建立数据中台,为实现运营指标监测和决策分析提供支撑。

3 经验与启示

3.1 加强医院运营管理顶层设计

医院运营管理体系涉及众多方面,公立医院需要在管理改革进程中做好顶层设计,对医院管理架构进行同步革新。部分医院对运营管理的重视度不够,仍未设置独立的运营管理部门,运营管理工作由其他部门兼职,其执行力和专业性都会受到影响,对管理决策的支撑作用十分有限,无法将医院运行中存在的问题及时发现、及时反馈。

结合4家医院建设运营管理部门的经验,医院需加强对运营管理工作的认识,从顶层设计角度保障运营管理工作顺利开展。首先,在建设运营管理部门之初,应完善组织机构设置,成立运营分析编制委员会,由总会计师领导,各职能部门与业务部门密切配合。其次,从领导和医技人员方面确定运营管理的重要地位。在医院运营管理工作开展的过程中会影响多方人员的切身利益。因此,运营团队得到院领导的大力支持非常关键,尤其取得医院“一把手”的支持,否则,再好的制度、再好的方案也无法推行。并且,运营团队应在成立之初立足医院实际情况,深入调研了解临床医技科室运营现状,通过实地调研生成短、中、长期的运营解决方案,将方案反馈至科室,让医技人员了解运营管理的重要性和必要性。

3.2 加强运营人才建设,构建多学科背景专业团队

目前公立医院的管理干部多为医学背景,对医疗质量安全、标准化诊疗服务较为熟悉,但在运营管理的资源运行方面了解有限,管理决策的协同化有待提升[27]。

参考4家医院运营人才建设实践,在组建运营管理团队时,医院应确保其岗前培训、入职培养与晋升考核体系的完整、透明和合理,制定清晰的工作相关制度和责任范畴,确保运营工作的长期性。在运营成员的选拔上,构建一支多学科团队,包括公共卫生、财务、法律、管理、信息等专业,让专业的人做专业的事情。此外,运营管理助理是目前公立医院业务层面运营管理的主要模式,由相对专业的人员去指导临床医技科室的预算、成本、绩效、资产、医保等工作,帮助临床医技科室聚焦诊疗服务[4]。医院应设置专科经营助理职务加深与临床业务部门的联系,打破沟通壁垒,促进院内业财融合。

3.3 建立符合医院发展现况的运营分析指标体系

目前公立医院在制定运营指标时还停留在直接借鉴运营成效优异的医院。医院间的规模、服务对象、学科重点、服务半径及收入结构上都有很大差别,在运营指标体系制订时要因地制宜,逐渐完善[21]。

从4家医院的指标详情可知,运营指标的选取要匹配医院发展目标,可从科室基本情况、工作负荷、工作效率和卫生经济学指标、医疗质量及科室成本、医疗技术创新能力5个方面思考运营指标的设置。如新都区人民医院[21]在借鉴华西医院的运营管理指标体系时,考虑与县级公立医院的实际情况,将手术难度由华西医院的RBRVS(Resource-based relative value scale)难度系数调整为一级、二级、三级、四级手术和微创手术台次,并加入了门诊收住院人次(3d以上)指标。同时,运营分析指标是一个不断变化的过程,应结合国家战略政策和医院发展情况,逐步优化运营指标体系中的核心指标,根据三级公立医院绩效考核中的重点监测指标和DRG核心指标等国家政策导向持续改进,最终建立符合医院运行的医院-科室-医生三级精细化运营指标体系。

在具体的运营指标分析时,运营助理需加强与临床等各科室的沟通交流,增强主动性,将分析数据发现的问题追溯到业务,从业务管理角度寻找内部控制点,促进科室的规范化、精细化发展。

3.4 强化信息化建设,为运营管理提供技术支撑

现阶段由于前期缺乏前瞻性的信息化战略布局,医院后期建设的系统与软件孤立程度较高,造成数据获取难,数据有效利用率低的现状,难以支持运营指标的监测和分析评估。

参考4家医院的建设经验,在建设初期,应深入医院调查各系统实施情况,依据运营指标要求统一基础的信息和数据标准,集成不同系统。建设后期应继续加强建设数据中台,提取运营管理数据进行分类汇总及筛选分析,为内部控制评价及考核提供准确的依据,最终实现数据与业务的共享、指标监测和决策分析。医院运营管理是业务活动和经济活动的集合体、统一体和共同体,财务人员和临床等科室人员都需要参与建设系统建设中。此外,在获得信息化带来管理提升的同时,也需要着重加强关注信息系统本身可能存在的信息泄露、程序失控等风险。信息数据的自身安全也是内部控制的重要范畴[28]。

4 结语

综上所述,各医院在进行运营管理建设时首要确保其组织架构的完善,从领导、团队人员选拔、培训、培养、工作流程与指责范畴等设立明确的制度,保障其运行。在构建运营分析指标时,因地制宜确定合适的指标,并不断调整,加强业财融合,提升信息化水平,建设数据中台进一步有效发挥运营助理在科室运营中的统筹与协同的作用。

未来在持续强化发展规划与运行管理基本职能的同时,运营管理部门还将主动解读剖析宏观政策文件,紧跟医院发展趋势,为医院顶层设计战略规划提出科学建议,同时深度关注医院学科群建设,坚持深入临床、走进一线,常态化帮助科室解决问题,为学科发展助力。