助力新员工平稳度过入职第一年

贾昌荣

可能不少企业都在面临着这样的场景：一面要应对组织变革而进行裁员，一面又需要为提升竞争力而引进新人。正如全球首富埃隆·马斯克在收购社交媒体Twitter后，约有80%的合同工被裁，约有4400人离岗，与此同时，新一批工程师的招募计划却在紧锣密鼓地进行。

笔者认为，重新定义“新员工”更能适应当前企业对人员留存及人力资源有效开发利用的新需求。过去，人们常以通过试用期或以入职3个月、6个月为时间节点；如今，很多公司都将入职未满1年的员工称为“新员工”，而这种管理理念上的变化，必然对新员工的入职管理提出更全面的要求。

沃顿商学院专家彼得·卡普利指出，“若雇主将员工视作一种短期资源，就会在用人上出现很多短期行为，再加上企业存在的‘不良文化’，使新员工体验不佳，导致员工在入职一年內离职”。据中华英才网的调查数据，试用期员工流失率高达47.5%以上，其中近70%为员工主动离职。当然，新员工流失的原因很多，抛开员工的专业能力、资源能力、业务能力与适应能力外，更多的原因源自用人企业没有把新员工成员化，给新员工添加了新的烦恼与困惑。

●人人考核之惑

一些企业形成了“老员工文化”，在新员工面前论资历、摆架子、指手画脚、高高在上，不尊重新员工。新员工一进企业就矮一头，同时老员工常常扮演督导角色，时时刻刻监督新员工的一举一动，人人提意见、挑毛病，这就使新员工很难融入团队，与同事建立和谐的人际关系更是难上加难。

●急于求成之惑

企业在“急需”的情况下招人，一个萝卜对应一个坑，新员工入职就得顶一个人用。企业希望新员工的加入能为企业带来改变，甚至要求新员工比“前任”做得更好。然而，对新员工要求过高并不是理性的观念。俗话说“熟能生巧”，只有员工充分了解企业及业务情况，才能有所发挥与创造。新员工必须经历学习投入阶段（1—6个月）及价值形成阶段（6—12个月）才能逐渐适应新角色，若不给新员工足够的适应与思考的时间，他们是很难真正融入新组织的。

●大材小用之惑

既然新员工通过了评估与考核，就应信任员工。无论招聘的是什么岗位，都应按招聘启事上约定的岗位直接到岗，而不是就低使用。应聘的是副总，就不要让其做部门经理；应聘的是部门经理，就不要让其做主管。否则，很容易遭到新员工的误解。一些企业声称这样做是让新员工系统地熟悉公司环境，但在尚未建立心理契约之前，员工又凭什么理解并信任企业？况且，岗位、职位、职级等与薪酬待遇密切相关，大材小用必然造成新员工所得薪酬低于心理预期，裂隙就此形成。

●选择“站队”之惑

企业管理层的权力斗争常常波及下属员工，员工被迫选择性“站队”。新员工最害怕的是职场“站队”，一旦选择错误，新员工很可能会因此丢掉工作机会。这种尴尬常常体现为“听谁指挥”的问题，顺应一方就可能会得罪另一方。如果选择在二者之间游移并寻求平衡，又很难获得工作上的有效支持，两头不讨好。

●职场竞争之惑

无论新员工应聘的是基层、中层还是高层管理人员，进入企业就可能会面对竞争“尴尬局”。在企业内部，人人求发展，人人求进步，当新员工走向一个主管、中层或高层岗位时，等同于“消灭”了老员工的晋升机会。于是，老员工会采取冷战与对抗的态度：冷言冷语、爱搭不理、不配合、唱反调甚至在工作中挖坑弄井。有时，如果新员工能力过强，甚至上司也会采取打压、排挤手段。如果上级不支持、同级不理会、下级不配合，工作就很难顺利开展。

很多企业对新员工规定了3个月的试用期，觉得3个月就可以看出新员工的潜质与能力。实际上，没有超过1年的培养、观察与评估，是很难真正发现新员工的潜力与能力的。企业应具有足够的耐力来养人、育人、树人，然后才是用人。没有这种胸襟与思维，很难吸引人才在入职1年后留下来。

《哈佛商业评论》曾刊文指出，对员工保留影响最大的因素是学习和成长机会，企业应帮助员工尽快具备岗位胜任力与环境适应力，而非以淘汰员工为目的。企业必须以帮助员工适应与成长的心态用人，而不是最大化榨取员工自有的“知识资产”与“能力资源”。

●懂规则、立信念

新员工常常畏首畏尾，施展不开拳脚，除了不熟悉企业情况，更重要的是怕犯错误。惠普公司高管比尔·休利特指出：“惠普的所有政策和措施都来自一种信念，惠普相信每一个员工都有把工作做好的愿望。只要能给他们提供一个合适的舞台和环境，员工就必定会全力以赴。”

新员工都想在工作上踢好“头三脚”，所以才在意那些“显规则”（机制、文化、制度、流程）及那些没写在纸面上的不成文的“潜”规矩。显然，不当的规则会束缚员工的手脚，且让员工难于理解甚至失去信心。面对新员工，管理者不妨一边讲规则，一边打气鼓励，给员工树立信心与信念，让其主动适应并坚持下去。

●熟环境、换角色

环境是综合性概念，如办公场所功能区、职能部门分布、办公设备设施等办公环境，以及餐厅、宿舍、健身房、解压室、图书室等生活环境，还有人际关系环境。

在谷歌总部，内部健身、餐厅、娱乐等设施一应俱全，办公室多为独立且温馨的小空间，办公室中随处可见写着笑话的画板。谷歌总部完美地融合了家庭和工作氛围，有利于提高员工效率，促使新员工更加热爱公司，顺利完成工作角色的转换。不过，还需要有快速帮助员工适应环境的机制。在IBM公司，新员工首先会被邀请进入一个在线的社区“Soon 2B Blue”，全面了解IBM的历史、文化、工作岗位、工作环境之类的相关信息。下一步，接受入职培训，并收到临时身份徽章、笔记本电脑或者其他办公设备。然后，新员工需要与同事、安排的导师见面并保持联系。随着新员工越来越熟悉工作环境、角色与技能，上司将为新员工明确工作职责、日常注意事项及工作任务。

●适岗位、增技能

即便新员工能力再强，进入一家新单位也必须做出适应性融合，如文化融合、关系融合、流程融合、业务融合等，并进行知识补充、资源整合与技能提升。企业应融合新员工，而非孤立新员工；提升新员工，而非淘汰新员工。否则，人才竞争将造成人才流失。

施耐德为留住新员工，会引导员工进行价值观的转变，让他们学会在变化的环境中塑造自己的未来；鼓励员工以“outside in ”的方式，学习外部市场的思路、方法；用大格局来审视自己的工作，拓宽工作的广度，学习除了本职工作外更多的技能，以成为“斜杠”员工。

西门子针对新员工实施“新员工融入计划”，新员工进入公司之前，就做了妥善的准备：第一天进入公司，会收到一封公司的欢迎信。西门子为新员工设立了一个网页，新员工可从中了解组织结构、规章制度、薪酬福利政策等情况。任职部门还会给新员工准备第一天的时间表，包括与人力资源部的沟通、介绍同事、共进午餐等，让新员工快速融合。西门子强调“边干边学”，新员工工作中遇到困难时，同事会主动助其一臂之力。

●明路线、定目标

新员工入职后，在岗位上仍具有选择性，或为新员工提供更适合且更好的岗位。不同岗位发展路线可能不同，如学电气工程及自动化专业，在西门子公司可以从事技术研发、售后服务、市场销售、生产管理等工作。其中，技术研发、售后服务是技术序列，而市场销售、生产管理是管理序列。平衡员工的选择与企业需要，帮助新员工在专业领域内发展，更容易成才且更容易为企业所用。但是，在新员工入职第6个月后，提供二次选择机会也不为过，同样合情合理。Facebook的做法值得参考。当遇到人才时，无论是否有空缺，Facebook都会将有才能的人招到麾下，了解他们的优势，并设计出适合的职位。另外，在员工职业路线的关键节点上，一定要合理设置目标。明智的企业会与新员工联合制定工作目标，这种工作目标可以称为个人绩效承诺计划（PBC），由员工个人与直线经理不断地沟通而制定，以保证个人业务目标与部门业绩目标、公司业务目标相融合，且这个目标不会让员工感到望而却步，经过努力可以达成。

●输文化、强体验

员工入职第一年，企业的目标应是努力让员工“留下来”！员工只有坚定“留下来”的意志，才能最大化发光发热。否则，三心二意、心猿意马及边走边看，永远都无法把心思与精力放在工作上，个人潜能自然无法得到最大化释放。不过，前提是让员工觉得“企业好”，从企业文化的“软体验”到工作环境、科技上的“硬体验”都符合自己的预期。

2022年6月，微软宣布强化人才投资，进一步深化员工关系，加强工作场所文化建设。微软通过评估员工体验，听取意见，以确定根据员工的需要和关心的问题应做出哪些改变，并做出最佳调整。通过匿名的每日脉搏和一年两次的员工信号调查，以及Yammer社会化网络，加强员工倾听系统，并持续投资人力资源系统。微软推出了员工体验平台Microsoft Viva，把用于员工互动、学习、福利和知识探索的工具直接引入四大主营板块Viva Topics、Viva Connections、Viva Insights 和Viva Learning。通过对 Microsoft 365 和 Microsoft Teams 的生产力及协作能力进行集成，Microsoft Viva 可为企业员工提供全新体验，帮助他们不断学习、成长和进取。

新员工入职第一年，需要企业的帮扶，而企业的要求应是专业化、职业化与能力化。这需要企业为新员工付出，切准新员工的需求脉搏，搭建平台、资源支持、技能培养、业务赋能并荣辱与共。沃顿商学院管理学教授亚当·科布指出，“工作场所中的忠诚度问题是一种双向行为，员工对企业的忠诚度是依企业对员工的忠诚度而定的，企业在这种双向行为中占据着明显优势。”这意味着对新员工要富有“耐心”并坚持“投入”心态，以获得员工投桃报李式的回报。

●提供专一的工作岗位

新员工入职第一年，企业切不可盲目、急功近利，员工也不能浮躁处事。企业可立足岗位需求，结合员工兴趣、专业与能力，为员工“安排”一个最适合的岗位，让其稳稳地干上一年。微软公司在《新工作趋势指数报告》中指出，55%的员工倾向通过转岗发展更多技能。这意味着员工的心并不安分，非常期待转岗锻炼或发展。员工的倾向越明显，企业就应越想办法稳定员工，结合他们的兴趣、专业与技能，让他们在企业最需要的岗位上发热发光。否则，用人风险也很大。

●担纲贴心的“职业向导”

美国心理学专家格林豪斯把职业生涯划分为五个阶段，即职业準备阶段、进入组织阶段、职业生涯初期、职业生涯中期和职业生涯后期，并把初次入职阶段的主要任务界定为“了解和学习组织纪律和规范，接受组织文化，逐步适应职业工作，适应和融入组织，以获取组织正式成员资格；不断学习职业技术，提高工作能力，为未来职业生涯做好准备”。在该阶段，人与组织间的相互接受，成为个人和组织共同面临的问题。好企业是一所学校，而学校之所以称之为“好”，是因为不但给你学习的机会，还教你学习的方法，更给你自主的空间。

施耐德电气公司强调无论在业务稳定阶段还是转型期，员工职业生涯管理始终是施耐德重要的一环。施耐德成立职业生涯管理专项组去引导员工更好地承担职业生涯的“主人”角色，自我规划在社会的快速变化和组织业务变化的挑战下如何提升技能、不断学习和更新自己，从而跟上企业发展。在经过能力评估之后，针对能力差距，直线经理会和员工共同制定下一年的个人发展计划（IDP）。同时，施耐德公司的HR团队还成立了专项项目团队，开展调研，为新员工职业发展提供解决方案。

●配置专业的“业务顾问”

很多企业采取师徒制，新员工与经验丰富的员工之间形成的一种基于工作业务的师徒关系，师傅通过为徒弟提供指导、咨询与支持，促进徒弟的技能提升与工作进步。在IBM公司，新员工要成为正式员工，还要经过一年的实习。在实习期间，会给每个新员工派一位师傅，一对一地进行帮带。而且，师傅和徒弟要共同制订实习计划，明确师傅教什么、徒弟学什么。实习期间，要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。而微软的每个新员工入职，可通过内部网站的相关介绍找到自己的相投师傅，并要服从师傅。在师傅的指导下，新员工会很快熟悉环境和企业文化，并快速熟悉业务。

●推行“问题谅解工程”

当企业起用新人时，难免会出现工作失误或工作未果，甚至“犯错误”。企业不但要面临用人的经济成本、时间成本、机会成本，还要接受试错成本。这就要求企业理解员工的失误与容忍新员工的失败，新员工在上岗一年内，遭遇挫折的员工并不意味着不是好员工，挫折反而有利其成长。正如管理大师彼得·德鲁克所言：“从来没有犯过错误，也从来没有过失……这种人绝不可以信任，他或者是一个弄虚作假者，或者只做稳妥可靠的琐事。”因此，企业既然授权员工在一定业务范围内开展工作，那就应允许员工大胆去做，并建立“理解与谅解工作机制”，理解员工达不成既定工作目标，包容员工的失误与犯错。

谷歌公司追求创新文化，力争让每个人的想法都能够有机会去实现。谷歌公司强调三点：第一，允许你做；第二，给你资源帮你做；第三，允许你犯错误。而微软公司则认为“失败是成功之母”，并将其作为工作指导理念。微软对每一个员工都灌输“正确对待失败、尊重失败”的思想，甚至提出“没有失败说明工作没有努力”的理念。因此，在微软工作的人从不惧怕失败，更将失败看作任何事情走向成功的鋪垫。遇到失败，员工面对的不是批评、斥责或评估损失，而是“残酷无情”的剖析过程，这样做才是对失败的尊重，并且不会再次跌倒在同一问题上。

●制订“按需培训计划”

对于新员工培训，企业提交的答卷普遍不尽人意。

综合智联招聘、脉脉及领英相关数据显示，在国内十个行业的百家企业中，有30%的企业未提供任何员工培训，有17%的企业只为员工提供最简单的入职培训。而在员工的满意度调查中，员工入职培训的不满意度高达61%。另有统计表明，国内有近80%的企业没有对新进员工进行有效培训，往往把它当作一个简单的“行政步骤”。然而，欲留住新员工的心，企业必须懂得员工的心。新入职员工的心态是“边工作，边学习，边赚钱”，学习是留人的关键手段，常常超越薪酬、福利与职位。

领英公司的调查表明，如果企业愿意在培训上投入更多的资金，94%的员工表示愿意为企业服务更长的时间。有一点很重要，员工的培训需求因人而异或因岗而异，应为员工量身打造培训方案。新员工培训要从“公共型培训”转向“按需培训”，即通过个性化定制培训方案提升员工适应力。

随着高学历人群大批进入职场，新员工一般不缺知识，但缺资源、缺技能与缺方法。因此，帮助新员工走过最艰困的第一年，关键是提供支持、帮扶与激励，或者说是全方位赋能，而不是沉迷于授权与考核。如果让其承担更多、更重、更难的工作任务，尤其是那些偏离其专业、兴趣与目标岗位的业务，会扼杀新员工在企业里奋斗下去的意愿与斗志，达不到选拔、培养与任用人才的目的。一定要认识到，新员工入职第一年只是“相马期”，而不是“赛马期”，一定要充分补充“草料”，调理其体质，提升其个人能量，助其未来奔跑，这是培养职场“黑马”与岗位“才骏”的必然过程。如果企业寄希望于半年甚至3个月内就造就出一个匹配企业价值观且兼具能力素养的职业专才，而不予以日常磨炼，那是缺少战略远见，结果也只能是欲速不达，陷入不断招人的恶性循环。

作者 咨询式策划专家、提问式培训师