宏微同频，共筑人才标准框架

何欣

谷歌公司执行董事长埃里克·施密特曾说过，管理者最重要的事情就是招聘人才。招聘就像谈恋爱一样，要找到一个合适的人是很难的。找错对象会很痛苦，招错人才的代价也很大。《聘谁》一书的作者杰夫·斯玛特和兰迪·斯特里特则更加具体地指出了招错人的代价：如果招聘到不合适的人，公司将付出相当于该员工15倍薪水的代价。

在组织内部，掌权者对人才的评价往往握有决定权。管理者根据个人好恶、关系远近给员工做出不符合实际评价的情况在所难免。企业一把手作为首席人才官，如何理解人才加入、离开组织的原因？一把手面试、判断人才的标准框架如何建立？如何在招聘初期的面试中慧眼识人？要解答这些问题，需要从人才标准框架、面试策略与人才动因三方面详细进行分析。

我曾到福建一家刚成立不久的服装制造企业交流，该公司前后台一共不到100人。公司没有独立的人力资源部，人力资源、财务、采购均由老板的弟弟统一管理，一位应届大学毕业生负责薪酬、考勤等人事行政基础工作。作为典型的行业后端企业，公司在业务打法上主要对标七匹狼、柒牌等头部企业，公司愿景是“再造一家七匹狼”。

据创始人黄老板介绍，普通工人的招聘经由常规渠道完成，比如将招聘需求挂到招聘网站上，或在工厂门口张贴招聘启事、在本地媒体登载广告，或定期参加人才市场招聘会。关键岗位、管理岗位人员则直接从对标企业挖猎成熟人才。假如七匹狼招什么人过去，这家公司立即加价20%把人挖过来。黄老板的理由是：“七匹狼这类企业的人才标准很高，而且比较成熟，招聘一个关键岗位人才需要面试好几轮。即便是找猎头，费用也很高，而我们只是加价20%，既节省费用又节省时间。既然我想再造一家七匹狼，那么七匹狼的人才标准就是我的标准，头部企业就是我的人力资源池。”

然而，企业规模、企业文化还是有差别的，公司不可能完全复制头部企业的人才标准。当被问及“你自己有什么独特的用人标准或者个人关注点”时，这位福建土生土长的老板沉思了十几秒，说道：“要是这么说的话，我觉得一个人的额头比较凸就比较重要……還有，耳垂比较大也比较重要哦。”这时我注意到，在黄老板的办公桌上散落着几本书，其中一本的名字叫《麻衣相法》。

不少企业在评价人才的时候，都尝试建立一系列标准体系。随着时间的推移，人才标准的框架变得越来越“专业”，而那些真正需要在实践中呈现的“微观”细节却愈加模糊。那么，企业到底通过什么来建构人才标准？在此，我由简到繁地按照时间线梳理一下人才标准架构。

●一号标准为“岗位说明书”

一号标准就是任职资格（简称“JD”）。它从岗位的各项工作对专业能力的要求角度做出了描述，如职位名称、工作内容、能力要求、汇报条线等等，长期作为招聘面试、岗位价值评价的把关性标准而存在。

●二号标准为“通用素质”

通用素质简称“GC”。它将岗位需要遵循的企业价值观、战略导向、领导力要求等加以整合，经常用于员工素质测评、领导力发展提升等范畴，建立了“冰山以下”的人才标准，便于从组织内部德才兼顾地提拔人才。

●三号标准为“岗位胜任力”

简称“CM”。我们将一号、二号标准组合起来，就从公司层面描述了一个岗位的软硬性要求。但每个岗位自身又具有特定的软性素质，比如财务岗要具有“数据意识”，人力资源岗需要“人际敏感度”，法务岗要“擅风险防控”，审计岗要“坚持原则”。将公司层面对岗位的软硬性要求，与岗位特定的软性素质组合，就较全面地描述了一个人需要胜任特定岗位的全面要求，即“胜任力”。

●四号标准是“人才画像”

简单理解，就像画人物肖像一样，将人才的标准从内在的个性、素质、潜力等软性要求，到外在的身高、体态、学历等客观要求，再到知识、技能、经验，以及岗位需要完成的各类职责等角度做出综合描述，建立全面的人才标准框架，形成德、才、岗的组合。当然，如此系统的建构需要对岗位代表（绩优员工）进行一系列内外能力、素质、行为细节的梳理，因此人才画像通常针对关键岗位。

●“零号标准”是人才嗅觉

但是，一个企业用人的标准，真的要如此专业、庞杂吗？对于很多创业公司、中小企业而言，能够建立起岗位说明书就已经费了很大力气，怎么可能在这一件事上不断地搞专业研究式的深挖呢？对很多企业老板来说，“找人、找钱、定战略”就是最重要的。如何找人，老板自己心里一定要有一杆秤，而这杆秤，就是“零号标准”。

零号标准包括什么？老板及创始团队所认可的价值观及管理文化、需要该岗位完成的任务，甚至类似黄老板使用的“麻衣相法”等，都囊括其中。这类要求哪怕不写出来，也一定存在于老板的内心当中，这就是最原始的对人才的“嗅觉”，也是人才的“终极标准”。

创始团队或管理团队一定要多见人，多找感觉。对于规模较小的初创企业来说，每进一个人，老板及各条线一把手都应该亲自见见，参与人才选拔与评价，把自己变成“移动的人才标准”，做到专业契合、管理契合。

某企业年底开展人才考核评价工作时，发生了一件有趣的事情：一位分公司老总，家里有个小孩想送到省重点幼儿园，但他住的并不是学区房，于是到处托人帮忙。一个下属闻讯，便发动自己的人脉关系搞定了这所幼儿园的园长，使得总经理的小孩顺利入学。该领导无以为报，年底考核就给这个员工打了“A”。此消息不胫而走，另一位员工闻风而动，立马赶过来问：“领导，您还有没有小孩？”

另一位职能主管，手下管理着十余位员工，其中张三、李四的业绩完成情况一样，整体得分也一样。这位主管思来想去，给李四扣掉一分。问及原因，答曰：我在给李四打分的时候，脑子里突然蹦出他两周前在会议上跟我争执的画面，他当时让我非常不爽。我无法从业绩角度扣他的分数，正好公司有个员工评价项叫“协同力”，他跟领导都协同不好，又怎么能和同事协同好呢？于是我就扣了一分。

我将组织内部这种纯主观、极端个人化、私欲化的人才评价称为“劣性评价”。这种评价方式印证了经济学上的“劣幣驱逐良币”现象：将有才能且有个性，或有才能但关系远的人才逐渐驱逐出去，留下趋炎附势、投机倒把的人。

劣性评价的重灾区是较难量化、显性化的价值观、潜力等软性评价部分。以下四个举措可以尽量规避“劣性评价”，打造客观的人才评价机制。

●多维评价

比如360评估，让人才的上级、下级、平级同事、外部客户等都成为其评价者，且各占一定的权重。即便上级领导出于私心给下属打了低分，但如果其他人都打了高分，领导依然无法对其“一票否决”；即便上级领导出于私心打了高分，但如果其他人给的分数都很低，领导依然无法对其“刻意抬举”。这类策略需要注意“董事会投票原则”，千万不要让某一个利益相关方占到51%以上的权重，否则评价的信度会大打折扣。

●人才管理委员会

有的企业为了避免人才评价 “一言堂”，建立了虚拟的“人才管理委员会”，由公司管理团队成员组成复核团队。当组织内部在人才盘点、素质评价、后备甄选等方面发生意见分歧时，将人才的简历、评价材料提交给人才管理委员会，由委员会成员召开专门的人才评审会议，或在管理会议的相关环节进行讨论及复核；也可将复核申请发至委员会邮箱，由各位委员在规定时间内给出复核意见。

●人才换岗

某些人才在A岗位不适用，但换个岗位就如鱼得水。比如某制造企业的一位品控管理者，虽然能力不错，但过于坚持原则，很多时候得罪人而不自知，在工厂里不招人待见，多次被人投诉。后来组织上将其更换至审计岗位，其看似“古板”的个性反而成为优势。这就是所谓“垃圾其实是放错了地方的资源”。

当然，岗位能换，“领导”也能换。有些人才能力不错，但跟某类领导的管理风格不合拍，屡次受到责罚，评价不高，也很难得到重用。此刻换个视角，将其调至管理风格与其合拍的领导麾下，则很有可能顺风顺水。“一朝天子一朝臣”的说法是有道理的，这就是人才与领导的匹配度。

●保留申诉的通道

即便我们做到上述几点，“劣性评价”依然无法完全避免。所以，企业需要建立申诉通道，通过线上、线下渠道，打通人才与组织的双向反馈通道，哪怕小到一个挂在墙上的“总经理信箱”，也可以让人才多一个向上沟通的机会。

某科创企业HR讲了这样一件事：公司王副总经理平时业务繁忙没有时间面试人才，于是他安排HR在周末约候选人在他家楼下的咖啡厅面试，这样既能适度休息，也可以顺带见见人，一举两得。

某个周六，王总在咖啡厅共约见了六位候选人。在面试时，除了薪酬水平及发展动机之外，HR还考察了候选人对于行业、企业、工作岗位的了解，以及跳槽的原因、期望的工作环境、管理风格等。具体问题如下：

1.你是否了解科创行业，尤其是人工智能板块？你怎么看行业未来的趋势？

2.你是否了解我们公司、知道我们公司的产品？谈谈你对我司的理解。

3.你觉得你应聘的研发岗位主要职责是什么？谈谈你对研发工作的理解。

4.你为什么从上一家公司离职，你的抗压力如何？

5.我们公司处在快速发展期，如果今后加班比较多，你会愿意吗？

6.你怎么评价自己的性格，你周围的同事怎么评价你？

从六位候选人的回答来看，他们的经验（工作经历）都不错，同时也做好了入职的准备。为此，王总心情大好，遂在微信上告知HR：“今天安排得不错，这几个候选人素质都很高，以后就照这样的标准来找人。”HR回复：“那么这六个人当中，您觉得哪一个不错？决定下来我们好跟进通知。”王总回复：“整体都不错，都可以。”HR追问：“具体决定录用哪一个？”王总沉默良久回道：“都还可以。要不，还是你给推荐一个？”

为什么很多管理者明明有自己明确的人才标准，但在面试之后，却会产生“好像都可以”这样模糊的感觉？要知道，成手和新手、老江湖和应届毕业生之间是有很明显的差异的。在咖啡厅面试，不能只品茶，更重要的是“品人”。

从这位HR面试时提出的六个问题可以看出，答案涵盖了行业、企业、岗位、价值观、职业取向等多个方面。但是，这些问题都属于“制式化”问题，可以通过网上搜索引擎找到正确甚至卓越的答案。“制式化”问题流于表面，行业老手和新手对这类问题的回答不会有太大差异。

首先，对“你是否了解科创行业、对行业趋势怎么看”这类问题而言。即便我一天都没在科创行业工作过，但通过百度、头条等信息平台，我依然能获取很多有效信息；我还可以将网络上的行业大咖、知识领袖比如任重、马光远、吴晓波、施展等人的相关文章、观点“活学活用”，成为我的观点，不仅有理有据，而且会令人产生“颇有见解”“功力深厚”之感。回答这类问题，即便是一个无任何工作经验的大学生，只要准备到位，也会让面试官觉得惊艳。

其次，对于“谈谈你对我司的了解”这个问题的回答，公司的网站里有大把的介绍，头条等信息平台也不乏一些个性化的观点，那么应聘者就很容易通过搜索找到答案。准备得充分只能说明候选人对获取该职位的动机很强，但动机不等于能力。同时，对于一些牛人来说，往往同时有多个企业找他，他可能不会花时间刻意去了解其中某家公司，有的人甚至回答“不好意思，我不太了解你们公司”，那么这样是否就足以让你放弃他呢？所以，与其让对方谈他对公司了解多少，倒不如反向操作，由面试官主动向对方介绍自家企业，然后问对方：“请你根据我的介绍，对比分析一下我们公司的业务模式、产品，和你之前做过的B公司或竞争对手C公司之间的优劣势分别是什么，你有哪些完善的建议？”这样的问题需要候选人做出明确的对比、判断与分析，灵活运用过去的工作经验及思维能力，而且这种问题很难提前预设或在搜索引擎上找到答案范本。

最后，谈谈我对于“你是否了解岗位职责”这个问题的看法。公司在招聘某岗位之前，通常都会将岗位职责放到公司官网或招聘网站上，如果是关键岗位，人力资源部还会把岗位职责等资料交给猎头。因此，回答这个问题，候选人只要把他看到、听到的岗位职责描述一遍，就可以顺利通关。因为这其实是道“送分题”。

要拔高此题的难度，我们同样可以反向操作，比如让面试官向对方介绍一下公司某岗位的工作要求、管控结构、考核指标等细节，然后抛出有技术含量的问题：“了解了我司提供的岗位信息之后，你将如何开展接下来的工作？请描述你的具体思路、节点、需要的资源等情况。”回答这样的问题，一个工作经验丰富的老江湖与一个初出茅庐的新人，答案的深度、有效性必然大相径庭，能真正呈现候选人的能力水平。

将上面三类“制式化”问题升级成需要分析、判断才能得出答案的“个性化”问题，就能有效地将无经验的新人与经验丰富的老江湖区分开来，大大提高面试的精准性。

俗话说，看人看两点：能力与品行。在面试中，对人的，我们可以把判断性的问题划分为两个方向、六个维度。

●方向一：能力

包括行业、企业、部门三个维度，分别关注候选人对行业、即将加入的公司，以及应聘岗位的经验与能力。这部分是硬性的，體现了候选人的专业性，按照前面的提示，面试题可以由“制式化”升级到“个性化”。

●方向二：品行

包括文化、忠诚度、匹配度三个维度，分别关联候选人的素质能力，如沟通、诚信、奋斗心等，以及任职的稳定性、与领导管理风格的匹配度。这部分是软性的，很难量化，所以让候选人只谈自己的看法是不够的。比如前面提到的“你的抗压力如何”“你如何评价自己的性格、周围的人怎么评价你”，如果对方回答“我觉得我比一般人更能承受压力”“我的性格静若处子动如脱兔”“我周围的同事觉得我工作不错，就是有时比较追求完美”，这类答案是“用一个宽泛的观点回答一个宽泛的问题”，问得再多也还是“拔剑四顾心茫然”。因此，品行类问题必须由“制式化”升级到“场景化”。

任何候选人在回答品行类问题时，都会遵循“趋利避害”的原则，通常不可能描述得很差，除非他对这个机会不感兴趣。比如，面对“你的抗压力如何”这类引导性很明显的制式化问题，对方不可能回答“很差”。因此，可以将场景化升级为：“你过去经历的最困难的项目是什么？时间、地点、人物、事因，你如何解决的？你在其中所起的作用是什么？”根据候选人的回答，面试官可以进一步追问细节，根据管理经验做出判断。再比如，“假如加班较多，你是否愿意”这类假设性问题，根本就没发生，那么对方无论怎么回答都属于“虚假承诺”，不如问“你家住在哪里，家里几个小孩，下班晚的时候通常小孩由谁来带”，或“过去出差最长几天，家里出现事情了谁来处理”。

对体现动机的“为什么离职”这样的问题，无论对方怎么回答，真实情况往往不得而知。所以我强烈建议，在面试诸如人财物、研发管理等一系列掌握关键资源、人脉、技术的人才时，最好启动第三方背景调查来提高可信度。对于流动率较高的一线操作类岗位，除了极度存疑的个别情况之外，没有必要全部做背调，日常管理中做好必要的监控、审计即可，否则会给企业带来沉重的负担，性价比太低。

当然，并不是说制式化问题是错误的，而是说用它来区分高手与低手时比较困难。为了在有限的面试时间里快速识别人才，应尽可能将制式化问题升级为个性化、场景化问题。如果时间充裕，两类问题可以由浅及深混合使用。

8年前，我在一家跨国企业工作。我家在深圳，工作地却在北京，所以我必须长期待在北京。公司每年给高管报销8张机票，相当于每季度可以往返一次。如此这般过了两年多，碰巧我在一次回家探亲时和一家广东公司有了接触，这家公司是我现东家的友商，对方给出的职位、待遇都不错，于是我决定跳槽回广东与家人团聚。当我返回北京跟公司提离职的时候，按照常规，集团分管人力资源工作的副总裁需要跟我进行一次例行离职面谈。

人力副总裁在一阵寒暄之后问道：“何总，你在我们这里也才做了两年而已，公司也不错，为什么急着要走呢？”我回答：“感谢张总对我的关爱，我反复想了一下，公司确实不错，发展也很好，给我的待遇也不错，这些我都没意见。只是现在我家中两个孩子还小，我离开了就靠我爱人一个人带小孩，所以我希望能回去帮助爱人照顾孩子。”“何总，那么你两年前入职的时候，家里没有小孩吗？”人力副总裁这句话瞬间卡住了我的思维，旋即我又提到个人健康、爱人对两地分居有意见等问题，总算是有惊无险地过了这道关。毕竟我要入职的公司是老东家的友商，我不想显得我过于功利。

员工为什么加入一家企业？如果对100位员工做调研，我相信60%以上的答案离不开“钱”或“发展平台”。紧随其后的是“人”的因素，即下属与领导之间的相互认可。比如广东某企业一财务副总跳槽去另一家企业任副总，他手下几位员工跟着他一起去了下家公司，原因很简单：“老领导认可我，跟着老领导走，意味着未来的发展机会更多；待在原公司，领导换了，万一他不认可我怎么办？”

有的员工是因为对领导了解并产生认可，从而选择加入，比如在很多科技型企业中，技术大牛或创业者对下属的吸引，就属于此种情况。

除了钱、台、人这三个要素外，员工加入企业还有第四个要素，可称之为“懒”。比如，有的员工选择某家企业，或是因为事情少，或是因为离家近，或是虽然事多但自己能轻松应对。广东佛山一家企业，内部不少员工司龄竟达10年以上，我问他们什么情况下才会挪地方，结果大部分人说：“除非公司搬家了。”“工作和生活平衡”是多少职场人梦寐以求的事，所以，因“离家近”等“懒”的因素加入某企业也就不难理解了。

而谈到离职，离开一家企业的原因则隐晦得多，管理者听到的往往都是借口。

在员工表达自己离开的原因时，多半会讲三个“理由”：健康、家庭、事业。这三点就是所谓的“经理人离职话术”。这些理由之所以不容反驳，就在于它们都属于“不可抗力”的范畴，很容易获得舆论同情，一旦企业方“逼宫”，就会显得冷血无情，有损于品牌形象。比如，“身体出现问题，需要停下一段再回职场”，企业方总不能说“没关系，你再扛一段，出了问题我养你”；“家里有老人或小孩需要照顾，需要回归家庭”，企业方也不能说“你多请几个保姆，我出钱”。当对方抛出上述离职理由时，企业方只能劝自己，放手也是一种爱。

管理者根据个人好恶、关系远近给员工做出评价的情况不在少数，且从古至今均如此。诸葛亮在北伐前交代蜀后主刘禅：“亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。”但从管理的现实来说，要做到“亲贤臣，远小人”何其困难！而以上不厌其烦强调的关键点，都是一把手在识别人才时应该重点关注的。

作者 碧桂园集团原营销学院院长