浅谈航天企业精益管理

张静/兰州空间技术物理研究所

杨磊/火箭军某代表室

在经济全球化的大背景下，随着科技的快速发展，全球性的市场环境和激烈竞争深刻地影响着国内企业，传统的管理方式已经不能适应企业竞争发展的需要，尤其是管理模式、成本控制、管理效能更为先进的太空探索技术公司对航天企业的冲击愈加突出。在当前世界范围内的竞争环境中，航天企业要谋求长期发展，立于不败之地，必须下大力气从根本上不断地提高产品质量和服务质量，又要确保产品的成本不因质量的提高而有所增加。

本文从精益管理、精益思想、引入精益质量管理的方法等方面阐述了精益管理在企业管理中的必要性，以启发企业凝练自己的精益文化，切实地将精益思想、技术和组织贯穿到所有生产和服务过程中，形成具有自己特色的精益质量管理理念和模式，持续降低产品成本，提高产品和服务质量水平，不断增强企业的整体竞争力。

一、精益管理及其思想

精益管理源于精益生产。1985 年，国际汽车计划组织以日本丰田汽车公司生产方式为原型，推出了一种精益生产方式。1989 年，通过精益生产几年的推行，詹姆斯·沃麦克和丹尼尔·琼斯进一步将精益生产中所包含的新的管理思维从理论的高度进行了归纳，形成了精益思想。所谓精益思想，就是企业生产价值应根据客户的需求准确定义，企业的生产活动按照价值流组织，使需要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，由客户需求拉动企业的产品生产活动，而不是把产品硬推给用户，消除价值流中所隐藏的浪费，不断完善并追求尽善尽美。

精益管理的核心目标是在不断增强顾客满意的同时，最大程度地降低浪费。因此，推行精益管理的企业，就必须将“精益思想”运用到企业运营管理的各项活动中，争取让企业投入最少的人力、物力、财力等资源，创造出尽可能多的价值，并不断提升顾客满意度。

二、航天企业管理现状

为不断适应社会经济的高速发展，提高市场竞争力，航天企业越来越重视从粗放管理向精细化管理的过渡，不断探索企业的管理模式和管理方法，从国际标准化组织（ISO）到流程重组、从5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）再到六西格玛（6Sigma）。由于中西方管理基础的不同、文化存在差异，领导层重视程度及投入资源的差别，以及对理论体系理解的偏差，取得的成果和预期的目标大相径庭。当前，较多航天企业管理仍存在以下问题。

1.消除浪费效果不佳

面对当前人力成本不断增加、原材料价格不断上涨、客户不断降低采购成本等严峻的问题，企业采取了诸多的办法降低成本、提高绩效，虽然取得了一定的效果，但是与设定的目标相差甚远，这与消除生产活动中的浪费不力有很大的关系。

2.现代化管理水平不高

企业对质量管理方法和工具的运用不够重视，在数据信息的科学收集、处理和分析方面运用的不够广泛，为管理决策和解决问题提供科学的统计技术支持的力度较弱，没有高效地利用现代化管理工具辅助组织在产品全生命周期内各阶段开展策划、运行、检查和改进等工作，用老经验、老做法开展工作的现象比比皆是，不能很好地适应当前激烈的全球化竞争需求。

3.外协产品管控薄弱

在外协产品交付进度上，产品供应的准时率较低，延期交付产品的现象较多，尤其是近几年受疫情因素影响，外协产品的准时供货率更是达到历史低点；在外协产品质量上，外协产品质量问题频发，且其在总质量问题中的占比越来越高，据不完全统计已高达70%；在外协产品成本上，由于人员、原材料成本的不断增加，导致外协成本越来越高。

三、航天企业管理问题原因分析

1.对浪费的识别不够精准，消除不够及时

降本增效是企业提高竞争力的最重要内容，但在实际过程中，企业对浪费的识别不够准确。提起浪费，大家能想到的就是生产过程中的报废、返工、不合格品等实质性的浪费，有一小部分人员还可以说出不合理的计划安排、人力资源浪费等，但这只是浪费的“冰山一角”。对诸如过量生产——产品比需求多，或比需要的时间早；等待——等待信息、原材料、人员和维修；过程设计不当——步骤过多或过少，缺乏标准化，进行事后检查而不是预防；不合理的库存——原材料、在制品、成品、电子文档等；多余的活动——人员在工作中不必要的动作；未被充分利用的创意——未被采纳的想法，未被运用的技能等其他常见的浪费没有深刻的理解和准确的识别，并及时去消除引起这些浪费的深层次原因，从而导致不良质量成本，形成巨大的损失，降本、增效的目标很难真正实现。

2.对方法和工具的运用不够，管理效益较低

企业现代化管理的重要标志就是合理运用质量管理方法和工具不断提高自身管理和过程运行的效率和效益。但企业内部对一些先进管理工具的使用效果不佳，究其原因：一是管理工具和方法运用生硬，企业对管理工具和方法照搬照抄，拿来就用的情况比较多，没有结合企业自身的实际需要进行科学的借鉴和学习，灵活性不够；二是人员能力亟待提高，大部分人员对准时化生产、看板管理、零库存管理、全面生产维护等工具掌握得不够熟练，对价值流图、因果图、鱼骨图、七问分析法（5W2H）等应用得不够广泛，大大降低了管理的效率。

3.对供应链的管理比较薄弱，缺乏整体合作

大部分企业将供应商纳入自己的管理范围，甚至建立战略合作伙伴关系，但是未形成全局的供应链合作体系，信息沟通上缺乏透明度和及时性，各链条的库存与总体实际需求不适应导致产品供应的准时率较低，经营成本不断提高。在外协产品质量上，主要通过开展质量管理体系二方审核考核供应商的质量保证能力，并通过下厂验收等方式对产品质量进行把关，没有构建整体的质量管理理念，未对供应商体系运行过程中的薄弱环节给予足够的关注，帮助解决问题的力度不够。

四、航天企业推行精益管理的思考及措施

航天企业具有深厚的管理基础和成熟的体系保障，开展精益管理能够有效提高企业现代化管理水平，是解决当前管理难题的重要方法和举措，应当持之以恒地加以运用和推广。推行精益管理并不是完全否定企业原有的管理流程和机制，而是采取科学的方法在原有管理基础上对全过程和全流程进行精细化、精益化的管理延伸，持续改进和完善当前管理上的薄弱环节，不断提高企业的管理效益，从而达到尽善尽美。

1.建立精益管理制度机制

结合企业业务特点和生产流程，对现有的管理制度进行深入研究，对标精益化项目管理要求，全面梳理现有制度体系，创新管理机制，按照项目对企业实施专业化管理和流程化管理，建立责任明确、分工协作、上下联动的长效机制，如组织领导机制、人才队伍培养机制、持续改进机制和绩效考核机制等，不断规范和优化管理的流程，使各项工作标准化，准确识别价值流，为消除产品和过程中的各种浪费、降低成本、提高效率、实现系统优化提供制度上的保障。

2.强化精益管理队伍建设

针对在精益管理过程中员工专业知识匮乏、工作经验不足、人员流动较快等原因，造成企业较多关键岗位人员不能较好的胜任其岗位工作，影响企业精益化管理水平及其整体效果的现象，建设一支能力素质高、专业技能强的具有集体精神、合作精神和进取精神的团队对企业的精益管理至关重要。企业领导层要重视人才队伍的发展和培养，提升员工以数据和数字化技术为核心的专业技能，发挥员工的能力和潜力，实时了解并适度满足员工的主要需求，提高人员的工作效益，有力地保证精益管理的高效实施。

3.凝聚精益文化形成合力

复制丰田公司精益生产不仅要注重精益生产过程中工具和方法的借鉴和运用，更要注重精益文化的构建与普及。加大对精益文化的普及力度，在改变人的思维方式、工作行为上下大力气、硬功夫，提升自身管理“软实力”，提高全员在各自的岗位上关注顾客需求的内容、细节和变化，及时采取措施满足顾客不断变化需求的自觉性，加强团队合作形成合力，真正凝聚出属于自己的精益文化。

4.构建精益供应链管理体系

当今市场竞争不是企业之间的竞争，而是企业供应链之间的竞争。这种竞争要求企业不断提高思维方式，要从车间、部门单一思维，上升到客户、供应链，乃至产业链系统思维，这种提高不仅要求企业增加精益知识储备和应用技能，还需要组织不断提升管理能力和水平。因此，要树立供应链整体价值观，打通供应链条各节点间的壁垒，加强信息沟通和合作协调，建立行之有效的合作机制和绩效机制，严格供应商考核，对供应商的质量保证能力进行分级管理，并根据供应商考核级别研究制定考核制度，提高供货商的整体保证能力，不断提升企业系统供应链管理效益。

五、结束语

精益管理是一种管理理念，强调运用科学的工具和方法消除浪费、持续改善、全员参与，不断降低成本，提高客户满意度，是企业走向卓越的一个持续的改良过程。开展精益管理关键是理解和掌握精益思想的内涵和理念，去除照搬照抄和急于求成的心态，把精益管理的内涵、原理、适用的技术和方法同企业的实际情况相融合，并应用于产品的全寿命全流程中，形成企业独有的核心竞争能力。