高校教师聘任中同行评议的利益冲突防范*——来自耶鲁大学的经验

欧阳光华 康娟娟

一、问题的提出

(一)同行评议中利益冲突现象普遍存在

20世纪中后期,伴随着学术研究职业化、功利化、社会化等特征的凸显,专业领域与科学活动中学者的学术研究、学术生活、学术评价等越来越受到社会利益与外部利益的影响。[1]如皮埃尔·布迪厄(Pierre Bourdieu)所言：“即使是‘最为纯粹的’科学这个‘纯粹’的世界,也与其他任何世界一样,是一个社会场域,充斥着权力分配与垄断、斗争与策略、利益与所得。”[2]进入21世纪以后,西方的很多大学、科研机构等越来越关注学术活动中的利益冲突问题,并通过制定一系列相关的政策与法令,采取积极的措施尽可能地规避个人利益干扰学术现象的发生。[3]可见,利益冲突在专业智识领域与科学活动中是普遍存在的。同行评议活动在实践中存在着错综复杂的乱象,如权钱交易、关系评审、官学结合等[4],这些问题都可以归入利益冲突的范畴中。

我国学者主要对高校同行评议中存在的显性问题进行研究,对干扰评议专家客观评议、公正评议的隐形利益冲突因素较少涉及。此外,我国学术界主要集中于研究学术论文审稿以及科研基金项目评审中的利益冲突,探讨教师聘任中的同行评议及其利益冲突防范的论著较少。[5]随着一流高校的建设以及教育评价改革的开展,利益冲突问题的严峻性与防范的迫切性也愈加凸显[6]。

(二)同行评议中的利益冲突分类

同行评议的利益冲突在个人层面反映了当评议者个人的私利(次要利益)与其正当的职责利益(主要利益)发生冲突时,其评议的公正性与客观性就有可能受到影响的境况。[7]评议专家有其合理的私人利益,当他不受其个人利益的影响,恪尽职守地对被评议者进行公正客观的专业判断、力图维护被评议者或评议机构乃至学术共同体利益时,他就充分履行了自己的职责,此时利益冲突的境况就不会发生。相反,在评议活动中,如果评议专家与被评议者之间存在学派、友情等方面的私人利益,且这些利益具有影响评议专家对被评议者作出客观评价、干扰评议专家职责发挥的倾向时,利益冲突的境况就发生了。利益冲突不仅可以发生于同一利益主体,也可以发生于不同利益主体之间,后者包括行使学术权力的评议专家与其他学术权威以及行政权威之间的利益博弈。总结不同学者对于利益冲突的分类并根据引起冲突的利益因素,本文将利益冲突划分为以下类别,见表1。

导致同行评议不客观、不公正的原因是多方面的,既有同行评议制度本身的原因,也有评议专家自身的原因,还有评议环境等方面的原因,而这些原因都可以归结到利益冲突的范畴中。利益冲突是高校同行评议诸多问题的症结所在,可以为我们解决高校同行评议中的问题提供一个独特的视角。美国耶鲁大学是闻名于世的一流大学,在学术界享有“总统的摇篮”和“学院之母”的美誉,这与其高质量的师资队伍建设、有效和完备的教师聘任制度密不可分,而同行评议在耶鲁大学的教师聘任中发挥着至关重要的作用。本文以我国一流高校建设和教育评价改革为背景,通过对耶鲁大学教师聘任中同行评议进行分析,提炼其制度特色,总结其利益冲突的防范措施与策略,以期为我国高校同行评议的利益冲突防范提供理念引导与经验借鉴,助推我国一流大学的建设。

二、耶鲁大学简介：治理结构与教师分类

董事会是耶鲁大学的最高权力机构,起着总揽全局的作用,下设12个常设委员会。校长是学校行政工作的最高首脑,指导大学内部所有事务的工作。教务长担任行政工作二把手的角色,负责校内人力与物力资源的管理与分配,同时对学校的政策、学术活动发挥监督管理作用。每个学院都设立院长、教授会以及永久性工作人员委员会等,拥有制定本学院教育政策的权力。耶鲁大学共有12个专业学院,其中10个有正式的管理和教师聘任程序。作为本科生院的耶鲁学院(Yale College)和其他11个研究生院(Graduate School),它们共同组成了耶鲁最重要且最核心的文理研究生院。两个学院的全体教师构成了文理科教授会(Faculty of Arts and Sciences,简称FAS)。FAS接受耶鲁学院院长和文理研究生院院长双重领导,接受由校长、教务长、两位院长组成的执行委员会的管理。[8]FAS下属的50多个学系和项目跨越人文学科、社会科学、自然科学、工程与应用科学四个广泛的知识领域,每个领域都设有咨询委员会,每个委员会的主任由校长提名。

图1 耶鲁大学治理结构示意图

耶鲁的教师可以分为三种类型：有晋升机会的阶梯级教员队伍( ladder faculty ranks)、无晋升机会的非阶梯级教学队伍(non-ladder instructional ranks,例如：讲师、兼职和访问教师)、研究队伍(research ranks)。其中阶梯级队伍是学校最为重视的,又可以分为：非终身级的讲师、助理教授和副教授( Non-tenure Ladder Ranks)以及终身级的副教授和教授(Tenure Ladder Ranks)。[9]不同类别的教师在聘任、审查程序以及任职时间方面是存在很大差异的。本文主要对文理科教授会的阶梯级教员队伍聘任中的同行评议进行研究。

三、制度实践：耶鲁大学教师聘任中的同行评议设计

(一)管理机构与评议主体

在宏观层面,董事会拥有学校所有事务上的最高决策权。2021年版的《教师手册》(Faculty Handbook)对聘任教师的权力作出了专门的规定：“所有教职员的聘任均由耶鲁董事会授权,由校长提名或由校长或教务长批准提名。终身教职的任命由终身岗位聘任委员会(Committee on Tenure Appointments)或其他指定的管理机构向教务长推荐作出。其他教职员工的聘任须有获批的空缺岗位,之后由常设委员会、院长或者系主任提出建议和申请,经教务长认可和批准之后,各学系才被允许开展聘任活动。经教务长、系主任或院长审批之后,各学系才能与未来的候选人商讨任命条款,最终由学校发出有关投票的结果以及进行任命的通知。”[10]董事会和教务长拥有对聘任工作的审核权、监管权,对于教师的聘任活动具有总揽全局、宏观管理的作用。

在微观层面,文理教授会教师聘任的评议活动主要由校内和校外评审专家双重主体进行评议。一方面,校内的评议主要由FAS遴选委员会(Search Committee)和FAS聘任委员会(Appointments Committee)负责。FAS遴选委员会由教务长任命,由FAS院长担任主席,他们主要负责对候选人申请材料的真实性以及是否符合聘任标准进行审查。FAS聘任委员会又分为负责非终身岗位教师聘任的“期限聘任委员会”(Term Appointments Committee)以及负责终身岗位教师聘任的“终身岗位聘任委员会”(Committee on Tenure Appointments)。FAS聘任委员会负责对前一阶段通过的候选人进行进一步的审核与评议,审核的标准与程序都是由教师群体讨论确定的。另一方面,选聘过程中会向校外同领域的专家发出征询信、评估信以及追加信三封信件,以期校外专家基于开放性和比较性评估的原则,对候选人在教学、科研和服务方面的优劣作出评价。利用校内和校外专家双重主体进行评议的方法,也充分反映出耶鲁大学对于评价的客观性、公正性与全面性的追求。

整体来看,虽然董事会、教务长与院长在教师聘任和终身教职的评选中拥有权力,但是不具备实质的决定性效力,并且教务长本身也是耶鲁大学的教师。而学系以及同行评议委员会拥有相当的话语权,其提议与建议为教师聘任这项艰巨的“工程”奠定了基石。这与耶鲁不断追求自由、包容、民主,以教师和学生为中心的精神相契合,教师聘任的决定权无可厚非地赋予最了解该学术领域的人、最了解推进该学术领域发展所需何种人才的人。

(二)评议原则与评议内容

首先,文理教授会在教师聘任的评议中严格遵循《耶鲁大学教员手册》规定的平权性原则。一方面,评议过程中所有教师对候选人的社会性身份一视同仁,不得因其性别、种族、肤色、宗教、年龄以及是否是退伍军人或越战退伍军人或其他退伍军人的身份而产生歧视心理或歧视行为;同时杜绝基于性取向或性别认同方面的歧视。另一方面,文理教授会规定对整个招聘过程进行书面记录并形成文件,该文件由平等机会项目办公室(Office for Equal Opportunity Programs)审查,得到教务长授权代表的批准之后才能正式提供任命。同时,各学院都在招聘委员会中任命了平权行动代表,以协助学校和学系招聘妇女和少数群体成员。[11]耶鲁大学在教师聘任中将候选人的能力作为首要考虑标准的同时还放眼全球,积极吸引不同文化背景的人员加入其中。

其次,耶鲁大学教师聘任中的同行评议形成了一套综合完备的涵盖教学、科研和社会服务的指标体系。每个指标体系之下又有具体的二级衡量指标,具体如表2。教学、研究、服务在耶鲁教师聘任资格的评议中是缺一不可但有所偏重的。有学者将这三者比喻为三根柱子：“只有树立这三根柱子,才能在聘任评议中立得住脚。最重要的是学术的柱子,要常常在国际认可的期刊上发表前沿性的论文,不能炒剩饭。第二根是教书的柱子,书要教得好,要能获得学生的认同和同事的认可。第三,就是要做好对学校和社会的服务。”[12]

表2 耶鲁大学教师聘任评议指标体系构成

表3 耶鲁大学教师聘任评议内容

最后,耶鲁大学对于不同职业阶段的教师期待是不同的。校内外同行专家对于不同级别的应聘者,依据的标准是有较大差异的,其严格程度也逐级递升。例如,对非终身教师的评议会对其职业规划与研究成果有较高的要求,重视其是否能够在耶鲁连续地工作。对终身教师的选聘要求更为严格,并且评议标准更具有比较性与预测性的特点。候选者在科研方面必须能够与该领域的领军人物竞争、达到真正的杰出和一流、要有成为本研究领域的最好学者的潜力;在教学方面,候选人应在教学的学术性以及育人性上拥有极高的声望;在服务方面,候选人应对学者群体的福祉有显著的贡献、能够继续在之后的服务中表现卓越。[13]

(三)评议程序

为了努力聘请最优秀的人士加入到教师队伍中,耶鲁大学在长期的实践过程中形成了一套独具特色的招聘程序。其聘任大致要经历从申请岗位到组成遴选委员会,经其审核再到校外专家评议、投票审核批准的程序。在这一复杂且漫长的审核过程中,校内外同行专家的评议发挥着至关重要的作用。正如前校长列文(Richard Levin)所言：“耶鲁衡量教授主要是看他在学术上是否处于世界前列,这是在聘任和晋升中起决定性作用的标准。而这一点,校长是没有办法作出准确判断的,要依靠他那个领域的专家。”[14]

第一道程序就是申请并审批岗位。岗位的申请主要由系主任与分管该系的院长商讨空缺的名额。一般来说,非终身教职岗位的申请需要系主任与副院长、副教务长或者助理教务长共同协商;终身教职岗位的名额由系主任与院长、教务长共同商讨,再提交至文理教授会指导委员会(FAS Steering Committee),审批通过之后,才可以进行招聘。

第二道程序是各系组成遴选委员会(Search Committee)并进行审核。遴选委员会成员的选择需要符合多样性以及平权性的原则,一方面需要包括外系、其他学科的教师参与;另一方面,要组织女性及少数民族成员加入其中。准备工作就绪之后,系主任需将成员及主席名单提交给院长、教务长以及助理教务长、大学机会平等办公室进行审核。同时,各院系应遵循详细、准确的要求制作招聘广告,写明招聘岗位的学科领域、学科类别、聘任要求、聘任期限、申报所需材料及其格式要求(耶鲁专有的格式)、薪资待遇以及申请截止日期等内容。招聘广告经审核通过后,通常发布在专业期刊或者学术会议上,也可以通过电话、电子邮件的方式联系候选者所在的大学或研究机构。

第三道程序即是组织同行评议专家进行评议。这一程序主要依靠三封信。首先,在刊登招聘广告的同时向校外的12位同行专家发出“征询信”,期望校外专家推荐适合该岗位的优秀候选人的名单,并且给出简短的评价。这些校外专家是由院长与系主任共同商讨确定的。如果学校本身已经确定了一份合适的候选人名单,那么经过院长同意之后,可以不发征询信,但是这种情况比较少见。如果第一封信收回后,各评议专家对某一候选人的评价较为一致,那么在院长的同意下可以不发第二封信。否则,接着发出第二封——“评估信”。此时,候选人的产生有三种途径：自己从刊登广告中获取信息并报名申请的、校外同行评议专家在征询信中推荐的、各学系自己确定并经院长同意的。学系遴选委员会成员对这些候选人的材料进行审核之后,向院长提交一份4～8人的候选人名单以及可以保证其中6～8位能够回信的同行评议专家的名单。院长审核之后,向校外专家寄送候选人的材料及“评估信”,请其对候选人在教学、科研、服务等方面的能力及成果进行客观的评价,以挑选出最佳人选。第二封信收回之后,学系就能够依据专家的评价与反馈确定最佳候选人及排名。最后,如果第二封信没有显著的筛选作用,经院长的同意后,学系会再发第三封——“追加信”,从而获得关于候选人优缺点的更加深入的了解。[15]例如两名候选人的评价及排名大致相当时,学系就将候选人的简历、论文、项目等材料一并打包发送给校外专家,请其作出比较,确定最终人选。至此,第三道程序结束。

校外同行评议专家候选人的名单确定后,聘任工作进入第四道程序——校内同行的投票表决。学系内部拥有终身教职的教师以及高于聘任岗位级别的教师行使投票权,对候选人能否成功聘任或者晋升终身教职进行表决。如果候选人能在这道程序中顺利通过,学系会通过电话或者写信告知候选人,并将接下来需要经过的评审、应聘成功后的福利待遇以及需要履行的义务等事项一并告知。之后,应聘非终身岗位的候选人需要经过“期限聘任委员会”投票表决,选聘终身教授的候选人要接受“终身岗位聘任委员会”的评审与投票。

最终,聘任活动进入到审核、批准的程序。通过以上程序的评审之后,各学系会将聘任的名单与建议提交给文理教授会的终身工作人员联席委员会(Joint Boards of Permanent Officers)进行投票。顺利通过后,再将其提交给教务长,最终交由董事会审定批准,相关部门发布聘任通知,候选人与耶鲁大学签约。至此,聘任工作完成。

此外,为了保证聘任工作的有序开展,《耶鲁大学教师手册》对于评议工作的审查及申诉制度也作出了相应的规定。对确定的候选人资质、聘任程序、聘任标准等存在实质性疑问时,教务长、普通教师可以发起关于重新聘任的审查程序;同时,候选者本人也可以就评议专家在评议过程中的不当行为进行投诉和申诉。

图2 耶鲁大学教师聘任程序图

整体而言,文理教授会教师聘任工作是非常繁琐的,需要耗费巨大的时间成本与人力成本。但是耶鲁认为这些繁琐、不近人情与高度竞争的评价方式是令人信服的,它完全地服务于聘任全球最优秀人才的宗旨,必须严肃认真地对待。

(四)利益冲突办公室机构的设立

耶鲁大学致力于学校各项工作的开展符合开放、公平、信任的原则,创设了利益冲突办公室,制定了符合联邦法规的政策和程序,以确定和解决潜在的、实际的和明显的利益冲突问题。利益冲突办公室对于限制评议专家的经济性冲突有非常明确的政策规定：耶鲁大学的雇员及其直系亲属不得在一年中的任何时候,直接或间接地以任何方式接受任何被评议者提供的私人礼物、招待或其他形式的酬金,这包括但不限于有价值的物品、准社交邀请、供应商促销的积分等等。耶鲁大学要求所有在大学工作的教职员工,所有担任行政职务的教职员工,以及所有在大学负责设计、进行或报告研究的教职员工,都必须提交一份年度外部利益披露表。所有学院必须在发生重大变化时更新表格,并在可能的情况下提前披露新预期的外部利益。教务长的利益冲突委员会负责审查披露表格,并就管理、减少或消除冲突所需的任何行动向教务长提出建议。[16]

四、实践经验：耶鲁大学教师聘任中同行评议的利益冲突防范

(一)评议专家主体权力的发挥成功阻止行政权力的过度干预

一方面,知识的高深性与专业性是学术权力在大学能够发挥作用的合理性基础,同时也构成同行评议得以存在的知识论基础。另一方面,同行评议即由具有相同学科和专业背景的学术同行来评判和鉴定,它体现了学术活动的内在逻辑,同行评议机制的运用本身也是学术权力发挥作用的有效例证。“普林斯顿董事掌权、哈佛校长当家、耶鲁教授作主”充分体现耶鲁大学的核心和精髓在于教授,其“教授治校”的治理传统以及同行评议机制的运行将学术权力发挥得淋漓尽致。

就教师聘任工作而言,虽然行政力量“如影随行”,但是实质的决定权始终由教授学者组成的同行专家牢牢把握,以下几方面都可以得到印证。首先,体现在聘任岗位名额的分配上。文理科教授会的聘任事务由学系的同行专家结合各系的空缺及需求商议讨论,之后提交给院长、教务长审核处理。学术权力的行使不仅体现在同行专家的提名商讨,而且负责审议的院长、教务长等同样来源于教师队伍,本身也是学者、同行专家的身份。其次,体现在聘任工作的过程中。由学科专家组成的FAS遴选委员会以及聘任委员会负责对候选人进行审核、筛选、投票等,不仅可以自主确定评议的标准,而且基本上实现了全程的参与。再次,体现在校外同行专家的评议上。选聘过程中校外同领域专家对于三封信件的评议及反馈,对于耶鲁教师的聘任意义重大。最后,行政权力对于聘任活动的作用有限。耶鲁大学的行政机构与行政人员主要对委员会的提议和结果进行批准,自觉地为教授提供面面俱到的服务。评议专家的主体权力在教师聘任活动中充分发挥,成功地阻止了行政权力的过度干预。

(二)具体完备的评议原则及内容有力规避关系性利益冲突因素的介入

耶鲁大学教师聘任中的同行评议的原则、标准及内容都有本可依。《耶鲁大学教师手册》对耶鲁的组织机构、学术自由及教师行为标准、适用于全校范围的教师级别和聘任政策、文理科教授会以及10个学院的政策、有关教学与研究的政策等21个具体部分作出了明确的规定,为同行评议活动的开展提供了正式文本的支持和制度上的保障。一方面,耶鲁依据手册形成了一套由教学、科研和服务三个指标构成的综合评价体系,对不同级别的教师聘任作出了具体详尽的说明,使得评议工作每一步的开展都有理可循。另一方面,这些标准与准则并不是被束之高阁,而是要求在实践中被严格遵循,否则就会遭受相应的处罚。因此,在正式政策文本的规定以及相关机构的监督下,耶鲁的评议专家必须摒弃对亲密关系或老乡、同事的偏向和对于异己的排斥,严格遵循评议的原则及内容对候选者进行公平、客观的评价。耶鲁大学从制度层面制约了评议专家对情感层面、机构层面及地域层面等关系性利益因素的关照与倾向。

(三)繁琐严谨的评议程序有效监督与制衡个人专业性、关系性利益冲突因素的掺杂

从聘任岗位的确定、学系层面的讨论、校内的遴选评议到校外同行专家的评估与反馈,耶鲁教师聘任的每一程序都严格落实。虽然耶鲁繁琐复杂的评估程序经常会被批评,但正是这种“繁琐”形成了评议中相互监督、相互制衡的结构,体现了同行评议严肃客观的特征。在各层级力量的博弈与监督之下,评议专家会更加遵从学术的规范以及专业的伦理道德,尽可能地避免个人经济利益、人际关系、竞争、私人恩怨、组织、地域、认知层面等冲突现象的发生,从而更加客观负责地进行评价。

同样重要的是,耶鲁大学在教师聘任中邀请校外专家评议,在很大程度上规避了关系性利益冲突因素的影响。一方面,耶鲁对校外同行评议专家的选择需要经历一个严格且细致的过程,最为看重的是专家的学术能力、学术地位和学术道德方面达到的高度,不以学者或管理者个人的喜好为选择的标准。同时,其名单的确定遵循保密以及与候选者保持“学术距离”的原则,从源头上遏制被评议者通过调动自身的资本和关系等各种非正式的渠道“打招呼”“走后门”等行为的发生,切断专家与评审者之间潜在的利益关联。另一方面,耶鲁会向同行专家依次发出三封目的不同的信函,并根据其反馈获得关于候选人的全面且客观的评价。繁琐、复杂、环环相扣的校外同行评审程序降低了因某一环出现问题而影响整个评议与结果的可能性。

(四)利益冲突办公室的设立有效避免经济性利益冲突因素的干扰

利益冲突办公室的宗旨是耶鲁社区的每个成员都有义务以大学的最佳利益为宗旨行事,绝不允许外部活动或外部经济利益干扰这一义务,教师聘任中的评议活动也不例外。当评议专家的外部经济利益及其他个人利益影响其聘任教师的行为时,这些经济性的利益因素必须得到承认、披露,并加以管理、减少或消除。如果评议专家的行为已经或可能已经违反了学校的政策,耶鲁大学的其他教职员工可以向财务主监办公室汇报。经严格的审查之后,违反大学政策的评议专家可能会受到严肃的纪律处分,甚至开除。可见,利益冲突办公室在耶鲁大学利益冲突的防范中是“定海神针”般的存在,极大地降低了评议者“顶风作案”的可能性,有效地管理和制约了校内评审专家个人的经济利益因素对于评议活动的干扰。

五、经验借鉴：构建有效防范利益冲突的同行评议制度

(一)理顺行政与学术权力的关系,释放同行评议的活力

不同于耶鲁大学的行政组织由同行专家组成,我国高校的行政组织往往是由校长、副校长、书记及中层管理者组成,行政领导充当同行评议的专家,体现出典型的行政化管理模式的特点;另一方面,行政权力渗透评议活动的全过程,并通过显性或隐性的方式对同行专家施压,干预评议的结果。可见,我国高校的行政人员在同行评议的活动中并非起着服务的作用,而是掌握着候选人“生杀予夺”的最终决定权。因此,我国的同行评议制度的改革应该首先理顺行政权力与学术权力的关系,增强体现学者当家作主的学术逻辑。[17]

首先,在制度层面明确行政权力与学术权力的作用边界。行政权力对学术活动的干预是正常且不可避免的,但它应该有节制、有界限,不必越俎代庖。[18]行政人员应该充分行使对评议活动的程序性要求的监督审查权、增加集体决策的机会、保障申诉复议等制度的完善并且提升服务的意识和能力。候选人及评议专家名单的确定、评审规则及程序的实施、评审意见的回收与反馈等过程交由学者群体负责。行政权力与学术权力的明确分工和协调一致有助于实现共同的组织目标,激发同行评议活动的活力。其次,在组织层面明确学术权力组织的职责与功能。作为同行评议活动重要的组织机构,学术委员会应被赋予实质性的监督权和管理权,将招聘中涉及到的相关利益主体纳入监督的范围中,并对评议的结果做好追踪反馈,提高评议的透明度与开放度。[19]最后,在治校观念层应树立“学术至上”的思想。我国高校领导者应通过多种途径对两者权力的运行规律进行学习和研究,逐渐转变“行政主导”“官本位”的思想,树立“学术为本”“教授治校”观念,以学术为中心,以提高教育质量、建设一流大学为基本点来谋求可持续健康的发展。[20]

(二)建立科学的指标体系,细化同行评议的内容

我国现阶段教师聘任中的同行评议存在着评价指标单一、评价标准模糊的问题,具体表现为评价指标偏重于科研、强调硬指标、不顾学科特点制定统一的指标等,这些问题严重影响了评议活动的公正与客观性。耶鲁大学构建的教学—研究—服务综合的评价体系,并依据不同学系、不同层级制定具体化的评价指标的经验值得我们学习借鉴。

因此,我国的教师聘任在遵循统一的政策文本的规定之外,应该打造多样化的评价考核体系,改变过于注重科研的评价体系,将评议者的教学成果、社会服务成效列入考核评议的范围内。[21]同时,立足于学科属性有倾向性地调整各评议指标的比重,设置多元化、特色化、分类化的指标,在各指标体系之下制定具体详细的评议内容。比如对政治学、哲学等偏理论性学科的聘任者进行评议时,应更加注重其本人的政治立场和其成果的创新价值;对于人工智能、生物学等学科的聘任者进行评议时,除了注重其成果的学术价值,更应权衡其实际应用价值以及社会价值。[22]此外,提升各学院在指标制定时的话语权和参与度,构建各方共同协商、决策共享的评价机制[23],促进充满信任、宽容、合作、友好的评议生态的形成。

(三)强化监督与反馈机制,规范同行评议的程序

制定的正式政策文本以及多样化的指标体系不能被“束之高阁”,而应该在具体的评议程序中被合理地运用。我国同行评议的程序体现出单一线性、沟通较少、缺乏理解、具体程序疏漏、投票不规范的问题。反观耶鲁,无论是岗位名额的确定、遴选委员会的组成、校外评审专家的遴选,还是具体评审结果的反馈、最佳候选人的投票与确定、对评审结果的申诉等,每一个程序都在正式评议之前以凝聚各主体的共识达成,在评审过程中被严格遵循,并经过院长、教务长或董事会的审核。科学规范的评议程序不仅可以有效提高评议的水平和效率,使得评审过程有章可循,并且有助于约束和监督评议专家的行为,避免和抵消关系性、经济性利益冲突的不良影响。[24]

因此,规范同行评议的程序至关重要。我国高校应首先从制度上确定详尽、规范的评议程序,制订文本手册使评议有“法”可依。其次,在审议的过程中倡导民主性和公开性,发挥各主体的监督作用,避免受利益主导的不正当评审的发生,同时增加对评审结果的反馈程序,管理者可以通过合理的途径将专家的意见及时地反馈给被评议者,这样对专家意见进行有效监督的同时,也能帮助候选人更好地完善自身、获得发展。[25]再次,构建评议者对于评审结果的申诉制度,这不仅可以增强专家对自己评议结果的责任感,并且可以弥补专家主观性判断的缺陷,防范不正当、不道德的评议境况。最后,制定科学有效的奖惩制度。一方面,要发挥制度的激励性功能,鼓励公平正义的评议行为;另一方面,对于违反制度规定的行为进行严肃的惩戒,通过通报批评、限制评议时间、取消评议资格等方式减少同行评议利益冲突问题的发生。[26]

(四)健全评议机构的管理,完善同行评议的制度

随着社会的进步与发展,学术不再是置身世外桃源的“象牙塔”,它不可避免地与国家、社会以及人类的生活紧密联系在一起,不可避免地与各种利益挂钩。习近平总书记指出,“小智治事,中智治人,大智治制”[27],对于不利于实践发展的、干扰同行评议客观性与公正性的利益冲突的境况,我们仅有微观层面约束是不够的,应致力于优化同行评议的制度建设,实现学术环境的海晏河清。

完善同行评议的制度,首先,应从耶鲁大学利益冲突办公室的设立中汲取发展经验,在我国设置专门的负责评议诚信的事务机构以及评议行为不当的管理机构,对同行评议专家在评审过程中的评审程序和方式加以明确规定,对于评议过程进行全方位、全过程的监督。其次,制定科学有序的披露、回避制度。评审机构应从多方面了解评议专家的各项信息,包括其学术水平、学术能力、道德品质、潜在利益关系等。在评审之前,将候选人的材料与“无利益冲突”的声明一并递交给专家,更好地把控评议的过程[28],保证评议活动在“阳光”下进行。最后,建立起开放的同行评议制度,让评议者的申请材料连同评审专家的意见、作者的回复等信息一并发表出来,加强评审信息的公开以及社会媒体的监督与评价。这样既可以规避同行评议中的越轨行为,也能够加强评议者本人或学术共同体的行业自律,防范利益冲突现象的发生。

总之,同行评议是学术评价活动中不可或缺的制度或准则,也是教师聘任评价的关键一环,其客观性与公正性关系到高校师资队伍的质量与一流大学的建设。耶鲁大学能够以其优质的师资闻名于世,其原因不仅在于其聘任过程中应用校内外同行评议的制度,而且将利益冲突的防范机制贯穿其中,充分保障评议过程的公正性与客观性。我国部分高校在教师聘任中存在学术权力与行政权力冲突、聘任标准与程序单一模糊等问题,因此,亟需在评议中正视利益冲突问题,规避其消极影响,为我国高校教师聘任制度的完善探索新的思路。这样,相信纽曼所描述的大学理想就为时不远了：一大群学术渊博的人埋头于各自学科又相互竞争,通过熟悉的沟通渠道,为了达到理智上的和谐被召集起来,共同调整各自钻研的学科的要求和相互之间的关系。他们学会了互相尊重、互相切磋、互相帮助,营造了一种纯洁明净的学术氛围。[29]