业财融合在企业全面预算管理工作中的实施策略——以A 公司为例

李慧琴

（城乡院（广州）有限公司）

现阶段为应对复杂的经营形势，企业推动全面预算管理体系和业财融合体系的协同发展，有效提升了企业管理水平和预算控制能力。然而，根据实际管理情况来看，体系融合效果并不理想，仍旧保留“财务主导”框架形式，业务活动和财务管理活动的互动性较差，没有发挥出应有作用。因此，必须充分重视业财融合背景下企业实施财务管理工作的优化，依托业财融合深层次优化现有全面预算管理体系。

一、业财融合与全面预算管理概述

（一）概念

业财融合也被称为财务业务一体化，是将原本处于独立状态的业务活动、财务活动进行融合互通，集中资源来开展各项活动，融合内容涵盖思想融合、流程整合两个层面。第一，在思想融合层面，帮助财务人员深入了解业务活动专业知识，并帮助业务人员了解财务管理体系的运作方式和理论基础，引导业财人员相互配合对方工作开展。第二，在流程整合层面，对较为繁琐的业务与财务流程进行简化、合并处理，去除重复度较高的步骤，保留有效步骤，同步完成业务活动和财务管理工作。

全面预算管理属于企业财务管理体系的组成部分，将控制企业经营成本作为目标，根据实际情况设定预算目标，编制预算方案，将预算方案交由预算责任部门执行，从而将总体经营成本控制在预期范围内，有效预防现金流量不足、资金链断裂等财务风险事件形成。简单来讲，全面预算管理属于一类同时具备计划、控制、评价等属性的企业管理活动。

（二）传统全面预算管理模式的局限性

传统全面预算管理模式粗放，管理效果并未达到预期要求，各类管理问题时有发生，具体存在基础薄弱、目标不合理、执行失控的局限性。第一，基础薄弱，企业没有根据实际情况制定管理制度，缺乏刚性执行依据，也没有将预算管理责任落实到个人，导致管理效果受到人为主观因素影响，违规操作行为和管理纰漏时有发生。第二，目标不合理，按历史年度预算执行情况来设立本年度预算目标，并没有考虑到该目标是否贴合企业发展战略目标，也没有考虑到预算目标对各职能部门的业务拓展造成的负面影响，可能会出现业财目标矛盾的现象。第三，执行失控，全面预算管理活动由财务部门或是预算管理委员会主导，业务部门在管理期间的参与程度较低，被动执行预算方案，而没有主动汇报预算方案执行期间发现的异常状况及重难点问题，导致预算执行过程充满不确定性。以A 公司为例，A 公司目前未对业务进行预算管控，导致全面预算管理缺乏一定的业务基础。

（三）业财融合优化机理

在全面预算管理期间，对业财融合体系的优化，可从提高预算战略衔接度、提高预算编制质量、强化执行控制三方面落实。第一，提高预算战略衔接度。在预算目标设定环节，要求管理人员遵循从实际出发的原则，先围绕企业发展战略来设立预算目标，然后从职能部门业务活动角度论证目标可行性，对预算目标进行调整。在此基础上，将总体预算目标进行分解处理，分支目标连同预算方案一同移交给预算责任部门执行，彻底解决财务管理目标和业务活动目标相互脱节的问题。第二，提高预算编制质量。采取双向编制程序，由管理人员率先编制预算草案，把草案向职能部门公示，公示期间收集意见，根据反馈情况修改草案内容，直至管理人员、业务人员达成一致意见后，方可完成预算编制工作，保证方案内容符合实际管理需求。第三，强化执行控制。在业财融合背景下，管理人员可以全程参与到业务活动当中，收集一手信息，实时掌握预算执行情况，采取立即制止挪用资金、控制超预算资金拨付等措施。

二、业财融合在A 企业全面预算管理期间的实施策略

（一）优化预算管理组织架构

为确保各职能部门广泛参与，责任落实到位，消除管理盲区，建议A 公司对预算管理组织架构进行优化，选择建立“三人三级”管理决策及执行架构，在决策机构上，从上到下依次由主任、副主任和管理成员三个层级组成预算管理委员会；在执行机构上，由上到下依次由执行负责人、统筹人员和执行成员三个层级组成，如图1 所示。在决策分工方面，预算管理委员会副主任由总会计师担任，负责设定预算目标、把控总体管理方向和提供指导意见，定期把预算管理成果反馈给主任，并由主任将整体预算结果反馈给董事会。在执行分工方面，执行负责人根据预算管理委员会对整体战略目标的要求，召开预算工作组会议，统筹开展预算编制、审批、调整等多项工作。执行成员由多名预算专员组成，由业务部门和职能部门委派多名预算专员，预算专员负责协调部门内预算事项，跟踪监督预算执行过程，并把本部门在预算执行期间遇到的重难点问题向上反馈。

图1 A 公司全面预算管理决策及执行架构

（二）预算目标设定

在预算目标设定环节，管理人员必须严格遵循战略导向原则，围绕企业战略目标，依托价值链体系来设定本年度的预算目标，保持预算目标和战略目标的紧密衔接，通过实现预算目标来达成年度销售到账收入、市场份额抢占、业务拓展、人均净利润等多项经营目标。为此，企业要做好发展战略分析、预算目标修正两项工作。

1.发展战略分析

管理人员做好市场调研工作，持续收集相关资料信息，客观、全面掌握企业经营形势和市场发展形势。根据掌握的信息，对企业的发展优劣势、发展机会和威胁进行综合评估，在此基础上确定全面预算管理方向，设定预算目标。例如，对于战略目标为开拓全新市场、抢占更多市场份额的企业，可以适当增加在扩大市场规模、产品质量控制、客户关系维护等方面的预算额度。而对于市场份额增长放缓、外部市场竞争激烈的企业，则需要把控制总体经营成本、减少不必要开支等作为预算目标。

2.预算目标修正

考虑到企业在经营期间会持续产生变量因素，有可能出现市场销量不佳、融资计划失败等突发状况。因此，管理人员需要设立多项指标，定期对预算目标实现程度进行评价，预测未来一段时间的预算执行情况，如果出现突发状况，及时修正原有预算目标，避免目标空洞。

（三）预算编制

在预算编制环节，管理人员需要依托业财融合理念来优化预算编制程序、编制方法，并编制分类预算，实施要点如下。

1.优化预算编制程序

为避免预算方案和业务计划发生冲突，企业应采取“上下结合”的编制程序。由预算责任部门根据工作计划、业务目标来编制预算草案，把草案提交预算管理委员会审核，再由归口主管部门和预算管理委员会共同审批，驳回缺乏可行性的草案，指出具体问题和修改意见，预算责任部门按照意见修改草案。直至草案审议批准后，预算管理委员会把多套草案进行汇总编制，合并为全面预算草案，得到企业治理层批准后，于次年正式执行。

2.优化编制方法

预算编制方法有固定预算、弹性预算、零基预算、增量预算等多种，根据实际情况选择合适的预算编制方法尤为重要。以A 公司为例，最终选择零基预算法，把基点设定为预算收支为零，根据所掌握信息来初步敲定各项支出、收入的预算数额，再由预算管理委员会逐项审议，调整预算数额与支出收入结构，此法适用于基础变化较大、出现频次较低的预算项目，如有必要也可采取新推出的作业预算法。

3.编制分类预算

考虑到各个预算项目的属性特征，为满足预算管理需要，为预算方案可行性提供保障，管理人员需要把预算项目划分为若干类别，明确各类别项目的编制标准。A 公司把预算项目分为常规型项目、战略型项目和需求改善型项目三种类别。其中，对于常规型项目，由立项人根据调研报告、前期同类项目预算执行情况来编制方案，还应考虑到本年度应收合同款和应完成工作量等问题。对于战略型项目，由战略活动负责人按照战略回顾情况、调研报告来编制方案。而对于需求改善型项目，则由市场与发展中心等归口主管部门提前完成市场调研工作，根据调研报告来确定战略策略，再把策略转化成实际需求后，传递给职能部门，部门负责人按照需求和部门情况来编制预算方案。

（四）预算执行控制

在预算执行控制环节，企业需建立执行检查分析制度和预警机制。第一，执行检查分析制度，定期召开检查会议，由预算专员、预算管理负责人和预算责任部门负责人参会，预算责任部门负责人汇报上一阶段的预算执行成果，对比实际与预期，根据对比结果来判断是否采取预算纠偏措施，或是启动预算调整程序。以A 公司为例，规定监控组定期召开预算监控及分析会议，每年年终召开预算总结会议，把预算执行问题分析、制定问题解决方案作为会议讨论内容。第二，预警机制，为实时发现和解决预算执行问题，企业需要应用到大数据技术来建立预警平台，把所采集全部预算执行数据提交至平台汇总整理，如果预算偏差超过该项预算金额10%，向管理人员发送黄灯预警信号。而在预算偏差超过该项预算金额50%或动用机动预算时，则向管理人员发送红灯报警信号。此外，还要求管理人员明确各类预算的控制重点，以销售预算控制为例，持续收集市场同类服务的价格变动情况，如果竞争对手采取降价促销手段，企业需要同步调整报价和预算方案，以占据市场份额为首要目的，再考虑预算管理问题，避免呆板执行预算方案而影响到业务开拓。

（五）预算调整

在全面预算管理期间，一般情况下不予调整预算方案，但在企业内部经营形势、外部市场环境发生剧烈变化，导致既定预算方案严重脱离实际情况时，则需要启动预算调整程序。首先，由预算责任部门遵循制度要求实施预算方案，如果方案执行期间出现市场环境重大变化、企业合并重组、企业分立、国家调整现行经济政策、材料市场价格与人工成本大幅上涨等突发状况后，立即向预算专员反馈问题，编撰和提交预算调整申请报告，在报告中列举相关数据、描述预算调整原因。随后，由预算管理委员会审批预算调整报告，在预算指标整体变动幅度不超过10%时，预算管理负责人连同业务归口部门共同审核批复。而在预算指标整体变动幅度超过10%时，则需要在预算管理负责人初步审批后，提交至董事会批准，国有企业还需额外提交至当地国资局备案。完成全部预算调整及审批流程后，再把调整后的预算方案投入执行。

（六）预算考核

为直观反映预算管理效果和预算目标实现程度，企业需要建立预算绩效考核机制，设立多项考核指标，根据所掌握预算数据来开展考核工作，根据考评结果来描述预算执行情况、预算管理对企业经营状况造成的深远影响以及寻求改善管理的途径。正常情况下，企业可采取平衡计分卡作为预算考核方法，同时从财务、客户、内部流程、学习成长四个维度进行考评。第一，财务维度，设立净资产收益率、人均利润等指标来反映企业盈利能力，设立总资产周转率、经营现金流入营业收入比两项指标来反映运营效率。第二，客户维度，设立项目销量、单个项目净收入、市场占有率等指标来反映市场影响力，设立客户投诉率、客户服务及时率等指标来反映客户满意程度。第三，内部流程维度，设立研发投入、投资收益、固定资产投资等指标来反映创新管理成果，设立综合降本、存货周转率、应收账款周转率等指标来反映运营管理效果。第四，学习成长维度，设立员工培训次数与平均时长、员工综合素养、员工满意度等指标来反映人力资源管理成果。同时，为解决部门间“信息孤岛”问题，实现对业务数据、财务数据的集成利用，企业还需要加强信息化建设力度，并设立财务共享平台覆盖率、业财数据收集时效性与完整程度等绩效指标。

此外，为引导各职能部门和全体员工主动参与到全面预算管理活动当中，企业还应搭建薪酬激励机制，通过绩效考评结果来反映预算管理成果，并把预算管理和薪酬管理相挂钩。例如，对于顺利实现预算目标、及时反馈预算执行问题与配合解决问题的员工，向其采取发放绩效奖金等正向激励措施。

三、结语

综上所述，业财融合理念的问世，为企业全面预算管理体系带来了全新发展契机，也是推动财务管理体系转型发展的必然选择。企业理应提高对业财融合的重视程度，找准业财融合与全面预算管理体系的融合切入点，实施具体的优化策略，对企业各方面的精细化管控，促进企业竞争实力提升。