制造型企业业财融合中存在的问题及应对举措

王苗

（北京七一八友晟电子有限公司，北京  101204）

摘要：随着科学技术更新换代的速度越来越快，经济环境变得越来越复杂多变，制造型企业之间的竞争也愈加激烈。随着企业之间竞争手段的不断升级，制造型企业经营管理的压力也逐渐增大，面对严峻的市场环境，制造型企业财务会计人员的工作转型也显得愈加紧迫，业财融合正逐渐成为一种必然的发展趋势。本文首先阐述了业财融合的概念；然后分析了制造型企业的特点，发现制造型企业业财融合的关键在于从业务流程和标准化入手，通过全员协同作业才能更好地推动业财融合工作的开展；接着，分析了目前制造型企业业财融合存在的问题，发现业财融合意识尚未形成、信息化程度不足、业务和财务部门的工作目标不统一、相关组织流程尚不足以支撑业财融合、人才队伍建设不能满足业财融合的需要是目前阻碍制造型企业业财有效融合的关键问题所在；最后提出了要提高业财融合的意识、提高企业信息化程度、业财部门的目标和考核要达成统一、加强企业人才队伍建设来共同促进企业业财融合的发展。希望能够为企业业财融合的实践提供借鉴和指导。

关键词：制造型企业；管理会计；业财融合

面对越来越激烈的市场竞争，传统的财务管理模式已经越来越无法满足企业发展的需要，企业只有改变原有的财务管理模式，才能更好地提升自身的核心竞争力，其中业财融合是一种非常重要的提升企业财务管理能力的方法。业财融合可以使企业的财务部门联合业务部门，从财务视角全面梳理各项业务的业务流程，分析各流程、环节和节点的成本费用发生类别和原因，提出可行的降本增效措施，减少不必要的开支，增强企业的获利能力；业财融合还可以促使企业财务部门与业务部门充分沟通，转变过去财务部门事后核算和监督的模式，增强财务的事前预测和筹划、事中控制和监督的能力，使财务管理由“管财务”转变成“管总体”，由“账单记录者”变成“业务伙伴者”，提高企业的整体管控能力；最重要的是，业财融合可以使财务部门联合业务部门促使业务链与价值链的充分融合，确保每个业务环节都能够创造更大的价值，实现企业价值最大化的目标。实践中，部分企业已经开始意识到业财融合的重要性，并正在积极开展该项工作，但因各种原因，企业在业财融合进程中遇到了一些阻碍，为此，本文就如何推进企业业财融合工作的顺利开展进行了研究。

一、企业业财融合的概念

业财融合是中国本土企业在实践中提出的观点，关于业财融合的概念，目前实务界和学术界并没有一致的观点，比较有影响的观点主要有三种，即信息融合观、组织融合观和价值融合观。

信息融合观认为，业财融合是由财务部门发挥其数据中心的优势，通过打通业财间的数据通道，然后采用科学合理的数据分析模型把数据转化成信息，以满足管理的需求。

组织融合观认为，业财融合是通过财务部门和业务部门之间的有效协作，将资源与信息融合，最终为管理者提供决策支持。

价值融合观认为，业财融合的“业”包括企业的采购、研发、生产和销售等整个价值链环节的所有商业运作行为，包括为确保组织顺利运营而开展的所有工作。从企业战略规划的制定到执行，从企业经营计划的制定到執行，包括企业具体的商业运作活动。业财融合的“财”是一套对企业进行分析、预测、评价和决策提供信息基础的信息体系，还包括企业的资金和资本的运作过程。“业财融合”是企业业务相关部门与财务部门，通过信息化手段，实现业务数据和财务数据及相关信息的共享，实现业务活动驱动财务信息的收集、整合和分析，以更好的支撑企业管理者做出科学合理的企业规划及决策，更有针对性的改进企业的经营管理，为企业创造更大的价值。

由于企业经营的最终目标是价值最大化，因此本文认为业财融合是价值融合。

二、制造型企业特点分析

制造型企业是指按照市场要求，通过制造过程，将制造资源转化成人们需要的产品的企业。与其他企业不同，制造型企业具有标准化管理、系统化管理和流程化管理的特点。首先，制造型企业从事的是循环往复的再生产运动，其生产作业、流程作业和管理模式都可以通过标准化管理实现效益和效率的提高；其次，制造型企业的所有生产活动都需要企业各部门协同作业才能完成，因此需要企业实现系统化管理；最后，制造型企业的所有产品和服务都是由流程产生的，因此需要进行流程化的管理。

根据制造型企业这一特点，业财融合只要从业务流程和标准化入手，不断研究其存在的问题点、风险点和机会点，更新完善，协同作业，就能确保制造型企业价值创造能力的不断提高。因此，全员协同作业，聚焦业务流程和标准化过程，是制造型企业业财融合的关键所在。

三、制造型企业业财融合存在的问题

（一）业财融合意识尚未形成

首先，大部分制造型企业管理者对于业财融合的认识不足，对财务会计岗位的设置及岗位工作内容的要求还停留在传统的经营管理模式阶段，没有制定相应的制度来确保业财融合工作的开展；其次，财务人员对业财融合认识不足，他们入职后往往会按照公司财务部门固有的工作模式开展工作，在思想上还停留在财务工作就是“管财务”、“记账单”的水平上。最后，业务部门对业财融合认识不足，认为业财融合是财务部门的工作，业务部门只要在财务部门需要业务资料时积极配合提供资料即可。由于制造型企业各部门及人员对业财融合认识不到位，导致目前实践中业财融合工作难以推进，业财融合的作用难以真正发挥出来。导致该问题的原因是业财融合是目前提出的新观点，是随着信息技术和市场竞争等企业内外部环境变化，企业在发展阶段的必然要求，由于不同企业、不同岗位所处环境不同，视野不同，学习能力等不同，对新事物认知的快慢所有差异。

（二）信息化程度尚不足以支撑业财融合

业财融合需要强大的信息系统支持，但当前，一部分制造型企业推崇“哑铃型”管理模式，将管理重心放在市场营销和技术研发方面，比较重视在市场开拓及技术研发方面的投入，对于信息化方面的投入不够，导致信息化基础比较薄弱，在技术上不利于实现业财融合的推进。

另外，一部分制造型企业随着信息技术的高速发展，虽然企业管理层在信息化建设方面的投入也越来越大，各种信息化平台不断涌现，例如OA平台、生产可视化系统、EKP、汇联易、PDM系统等，在一定程度上提高了各业务领域的工作效率。但是信息化系统之间比较独立分散，财务信息和业务信息没有实现真正意义上的联动，无论是业务部门相关端口还是财务部门相关端口都难以实现全流程追溯，对于业财融合需求的考虑不充分。

（三）业务和财务部门工作目标不统一不足以支撑业财融合

从企业的组织架构来说，大部分制造型企业的业务和财务部门都有不同的主管领导，分工越来越专业，导致不同的主管领导会根据各自部门的工作重点制定不同的工作目标，比如，市场部门的工作目标和考核指标更加关注订货金额、开票金额和回款金额；研发部门更加关注新产品的设计开发和工艺能力的实现；生产部门更加关注合同的欠交情况；财务部门更加关注费用的报销的合理性和合规性，以及财务指标的完成情况等。财务部门和业务部门之间没有形成统一一致的目标，很难站在公司整体的角度思考，如市场部门的回款考核有没有考虑公司的现金流情况，研发部门设计的新产品是不是有很大的市场空间，能不能使公司的财务指标更漂亮，生产部门在完成合同交付的同时有没有考虑公司的成本效益，在材料使用、合格率控制上有没有下足功夫等等，对于业财融合的实现都非常重要。部门之间缺乏有效的沟通，各自站在本部门的角度考虑问题，不利于业财融合的实现。

（四）相关组织流程尚不足以支撑业财融合

受传统企业管理模式的影响，制造型企业的财务部门和业务部门之间的流程没有实现真正的融合，部门之间的信息存在偏差，对于个别业务的重要性认识不足，导致个别对于公司业务开展比较重要的事项推进缓慢。例如，业务部门比较着急的采购事项，财务部门会按照流程进行审核，可能会导致报销时间过长影响采购的周期；反过来，业务部门的业务数据传输不及时也会影响财务结账的时间。

（五）人才队伍尚不足以支撑业财融合

首先，目前，制造型企业的部分财务会计人员，缺乏对业财融合相关思想的认识，在实际工作中还是把重点放在了财务会计方面，对于财务会计相关的专业知识储备比较丰富，对于财务核算的流程和方法比较熟悉，但是对于本企业业务上的知识储备相对欠缺，导致在与业务部门沟通时不能实现同频，无法起到协同的效果。其次，财务会计人员的数据分析、数据整合能力不足，导致即便有相关基础数据，也没有能力进行分析或者对问题的分析不够透彻，不能为业务部门提供有用的能够创造更多价值的信息和建议；最后，财务会计人员的组织沟通能力普遍比较欠缺，业财融合需要与多个部门进行沟通合作，组织和协调好部门之间的工作才能更好的实现业财融合。

四、加强制造型企业业财融合的对策建议

（一）从上到下加强对业财融合的认识

首先，企业的管理人员要有正确的认识，认识到业财融合的必要性和紧迫性，认识到企业只有实现业财融合才能在越来越激烈的市场竞争中逐渐形成自己的核心竞争优势，才能不断找到企业发展的着力点，才能突破固有的陈旧的管理模式，形成新的能够适应市场发展的现代化管理模式，将业务部门和财务部门结合起来，深入挖掘企业经营管理中的问题和发展潜力，促进管理者更全面的掌握企业发展的情况，为管理者做出更科学的决策提供更全面的支撑。其次，企业的管理者要向普通员工灌输业财融合的理念，让基层员工，特别是业务部门和财务部门的员工也认识到业财融合的重要性，基层员工自身也要不断加强对业财融合理念及运转方式的学习，为业财融合的实现提供基础支持。

（二）提高企业的信息化程度

业财融合需要通过对业务和财务等各方面数据进行实时对比或者汇总，从中提炼出价值相关的信息，通过实时共享为各部门之间提供信息沟通与交流的途径，因此制造型企业的信息化程度至关重要。首先，制造型企业要加大对信息化的投入，包括对信息化相关的软件和硬件的投入。其次，企业要充分利用现有的信息化平台，打破现有信息化平台之间的壁垒，通过技术手段实现不同系统之间数据的采集和传输，实现从研发到产品定型后的原材料采购、生产、销售及售后的全流程管控，实现业务数据和财务数据的实时共享，及時完成数据的传递。最后，业务端要牵头完成对现有业务流程的梳理，使各类业务场景在信息化中实现，财务端要梳理业务流程中财务管控提升价值的需求，通过财务和业务的融合，提取出有效的数据以支撑企业经营管理的改善，最终为管理者做出更合理的决策提供依据。

（三）统一业财部门工作目标、考核指标

首先，统一业财部门的工作目标。企业在制定公司年度重点任务时要综合考虑财务和业务情况，要使财务部门和业务部门都能参与进来，部门在往下分解公司年度重点任务时就能统一目标，也会逐渐增加部门之间的协调与配合。

其次，统一业财部门的考核指标。绩效考核是企业管理的风向标，科学合理的考核可以更好的引领企业的发展，公司要增加对业务融合效果的考核，根据不同的业务内容制定不同的考核指标，激发财务和业务人员的潜力。考核标准要尽量量化，以数据为支撑，明确技术方法，考核指标根据实际改进情况不断进行修正和优化。

（四）变革组织流程

在20世纪，专业化一直是企业成功的关键因素之一，随着信息化的快速发展以及一批巨型企业的倒下，也逐渐验证了组织成功的因素已经逐渐由专业化向整合化发展，现代企业的发展越来越迫切的需要打破组织边界，这就需要企业不断优化内部的组织结构，提升部门间的协同办公能力。例如，跨部门的项目管理，可以定期或者不定期的组织部门间的进度协调会，或者通过微信群的方式实时共享工作进度，提高信息传递的速度。

另外，传统的管理模式下，企业的业财部门的流程没有按照业财一体化的思路来设计，导致业务和财务流程中大部分为部门内的串联，没有实现部门间的并联，业财一体化的背景下制造型企业要把业务和财务部门的流程节点串联起来，重塑和改造业务流程。

（五）加强企业人才队伍建设

一方面，通过线上线下学习，或者向同领域业财融合做的比较好的单位学习，让更多的财会人员接触和掌握业财融合的思想，另一方面，进一步了解和学习信息化技术，同时通过不断的学习和训练提升自身的组织沟通能力，修炼和提高财务会计人员的非财务专业能力。

想更好地实现业财融合，必须建立一支专业的高级管理队伍，这些人员需要结合企业自身的特点，精通生产工艺、掌握生产特点、熟悉信息化技术。通过不断地在业务一线学习和观察，将学习到的先进理论和经验应用到业财融合的实践中。企业管理者要赋予财务会计人员更多的业务相关的工作内容，让财务会计人员有机会去了解业务，也可以通过轮岗学习的方式，进一步对相关部门工作进行学习和了解，更好地发挥相关部门的协同效应。

五、结束语

业财融合是当前制造型企业发展的必由之路，本文首先阐述了业财融合的概念，然后从意识角度、信息化程度、相关流程、业财部门的目标和考核不一致、以及人才队伍建设不足以支撑业财融合的角度，分析了目前制造型企业业财融合存在的问题，最后提出了要提高业财融合的意识、提高企业信息化程度、业财部门的目标和考核达成统一、加强企业人才队伍建设来共同促进企业业财融合的发展。

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