商业模式驱动的颠覆式创新范式——基于SpaceX 的探索性案例研究

柳卸林，杨 萍，常馨之，王 倩

（1.中国科学院大学经济与管理学院，北京 100190；2.上海科技大学创业与管理学院，上海 201210）

颠覆式创新强调传统企业由于过于专注于主流市场，忽视了潜在技术，而新进入者通过开发被忽视的技术来占据市场［1］。基于颠覆式创新的特点，其实现过程通常分为市场颠覆和技术颠覆两个路径。其中，商业模式创新是市场颠覆的外在表现［2］，创造性破坏通常以颠覆性技术发展为基础，以数字技术催生的电子商务模式为代表［3］。目前，已有研究深入讨论了颠覆性创新的技术阶段和商业模式阶段［4］，但是，忽略了颠覆式流程、组织和文化与商业模式的匹配。SpaceX 是一个特殊案例，创始人马斯克没有先在航天业实验室进行颠覆性技术研发，而是为了实现太空梦想倒逼颠覆性创新的实现［5］。作为一家太空运输公司，为了实现太空运输业务，SpaceX 公司摆脱了由多个制造企业承担不同零部件的传统生产模式［6］，选择独自承担绝大多数火箭和飞船的设计、研发和生产的关键核心环节，甚至开发出可回收技术等一系列颠覆性技术。美国国家航空航天局（NASA）难以实现的低成本和高质量兼顾的创新悖论被美国太空探索技术公司（SpaceX）打破［7］。通过采用整体的颠覆性思维，SpaceX 重新设计资源流程、供应链和企业文化，探索出一条从商业模式创新理念出发向颠覆式创新实现的独特路径。本案例研究有助于拓宽颠覆性创新理论的边界，从商业模式创新视角探索企业如何在价值创造的逻辑下实现颠覆性创新，打开企业实现以商业模式创新驱动的颠覆性创新范式的“黑箱”，并为颠覆性创新管理提供借鉴。

1 文献回顾

1.1 颠覆式创新范式

传统的颠覆式创新的研究聚焦在技术和市场两个维度。基于技术的颠覆式创新最早由熊彼特等［8］提出，他认为技术的创新来自于对现有知识的重新组合，进而产生一种新的或突破性技术。这种突破性技术创新不仅能够对原有产业结构产生破坏式影响，还能助推新兴产业的崛起，从而带来具有革命性的生产和消费的新方式［9］。然而，这种创造性破坏模式会使颠覆者在资源有限的条件下陷入艰难的困境，如何围绕突破性技术的出现创建新的价值空间，是企业实现成功颠覆的关键［10］。例如，诺基亚在过去是手机行业的领导者，但由于没有适应新技术，最终成为苹果创造性破坏中的牺牲者［11］。此外，考虑到技术轨迹范式将随时间发生变化，这段变化的时间会带来技术的机会窗口，企业可以利用已有的成熟技术体系或采用新的技术轨道开展创新活动［12］，并且与在位企业相比，新创企业较少受到原有技术路线的锁定影响，更有可能成为新的行业领导者，实现对在位企业的颠覆。

而基于市场的颠覆式创新理论由克里斯坦森提出，他认为规模较小、资源较少的企业可以通过引入满足低端或新市场的产品或服务来改变已有的游戏规则［13］，虽然初始阶段的产品性能不如现有产品或技术，但能够满足目标市场消费者所重视的属性需求（即“足够好”，如提供更便宜、更简单、小巧的产品或技术）［14］，通过不断提升所提供的产品或服务的属性以满足主流市场消费者的需求，从而实现对在位企业的颠覆。克里斯坦森强调基于市场的颠覆式创新是从低端或新市场出发逐步向主流市场渗透的过程，例如，小型计算机对大型计算机的颠覆就遵循了一条从边缘到主流的路径。

国内外大量学者基于熊彼特理论与颠覆式创新视角对技术颠覆和市场颠覆展开了系列研究。如Christensen［15］指出，后发企业实施颠覆式创新的过程需要经历市场机会识别、客户价值重构、渠道整合以及组织提升等步骤；冯灵等［16］从技术创新的角度出发，认为实施颠覆式创新一般经历市场渗透、扩张和巩固等阶段，并进一步对中国高铁的颠覆式创新路径进行阐释；吴佩等［17］则从市场角度出发，认为后发企业的颠覆式创新过程需从低端市场或新市场开始，经历多次冲击后逐步侵蚀领先企业，最终进驻主流市场；徐磊等［18］立足于商业模式创新，将后发平台企业的颠覆式创新过程划分为探索期、追赶期和颠覆期3 个阶段。

1.2 颠覆性技术与商业模式创新

Amit 等［19］将商业模式视为一个活动系统，描述了企业与客户、合作伙伴和供应商“做生意”的方式。更准确地说，商业模式可视为满足市场的感知需求而进行的一组特定活动，且这些活动之间相互关联、相互依赖［20］。例如，苹果专注于生产创新个人电脑，通过创建iPod 和iTunes，成为了第一家将音乐发行作为一项活动的电子产品公司，并将其与iPod 硬件和软件的发展联系起来，是一种典型的从产品空间扩展到商业模式的创新［21］。商业模式作为创新的重要来源，是一种系统和整体的思维，而不是关注某个局部功能的设计，如产品市场战略、市场营销或运营等。因此，商业模式创新被视为企业在技术变革时期创造价值的重要方式，有利于企业获取未来竞争优势。

Markides［2］、Cozzolino 等［4］的研究认为，商业模式解释了企业如何运作，以及核心企业如何跨越企业边界与其他主体进行相互依存的活动，并且阐明了核心企业如何实现其价值主张，以及企业实现该价值主张所带来的利润模式。商业模式创新既可以创造一个新的市场，也可以允许企业在现有的市场中创造和开发新的机会。例如，戴尔实现了一种由客户驱动的、按订单构建的商业模式，取代了通过零售商店销售电脑的传统的按库存构建的模式。随着技术颠覆与市场颠覆的讨论的日趋深入，有学者提出了颠覆性技术和颠覆式商业模式的两阶段理论，即将商业模式创新视为市场颠覆的外在表现形式，并认为颠覆式商业模式通常以先进的技术发展为基础。

1.3 商业模式驱动的颠覆性创新

Amit 等［19］认为，商业模式创新可以采用三种方式进行：一是通过添加新的活动改变其活动内容。例如，IBM 在经历了20 世纪90 年代初的金融危机后，用长期以来建立的专业知识（咨询、IT 维护和其他服务）推出了一系列新活动，将其商业重点从硬件供应商转向了服务提供商。二是以新颖的方式连接相互依赖的活动来改变结构，主要是改变连接活动的方式及顺序。例如，小米作为一家创新型科技企业，在购买客户、产品制造商、平台工程师等多方之间建立了联系，通过“小米之家”在线平台收集客户发布的产品体验和痛点反馈，引入了需求驱动的反向交流机制，基于不同参与方的互动对产品进行改进升级，是一种全新商业模式结构。三是改变执行活动的一方或多方，从而改变治理形式。例如，在快递到家的商业模式中，传统以“小哥配送”为主的模式被无人机送的高科技模式取代，这种转变创造的价值是巨大的，系统治理的成本大幅降低，投递效率和落地精率大大提升，同时为客户带来了全新体验。

罗兴武等［22］认为基于商业模式的颠覆式创新是指企业立足自身价值主张，在现有业务中采取截然不同的商业模式，通过对现有产品和服务的重新定义以及提供产品和服务途径的再选择，从而对竞争对手产生创造性破坏。如亚马逊重新定义了服务内容，通过推广不同的价值主张最终实现价值创造。这种颠覆性的商业模式创新是企业获取持续竞争优势的重要驱动力［23］，能够助力企业实现核心业务的突破性增长［24］。虽然目前已经有大量的商业模式创新的相关文献，但关于商业模式驱动的颠覆性创新路径的研究仍然欠缺。尤其是关于颠覆式流程创新，组织创新和文化创新与商业模式创新之间的关系，缺少整体性的变革思考。

2 研究设计

2.1 研究方法与案例选择

本文的研究问题是企业如何实现以商业模式创新驱动的颠覆性创新范式，采用探索性案例研究方法对上述研究问题进行探讨。案例研究适合解决“Why”和“How”类型的问题，不仅能够挖掘商业模式驱动下的颠覆式创新过程，还能够对整体的动态过程进行展示。探索性案例研究有利于研究者在寻求新现象背后的理论逻辑过程中，发掘出现象下的潜在规律与原因［25］。

本文选择SpaceX 作为研究对象进行理论抽样，主要原因如下：首先，SpaceX 作为世界航天领域的顶尖企业，是唯一一家能够从近地轨道返回航天器的私营公司，颠覆了传统的火箭单次开发模式。与其他航天企业相比，SpaceX 在颠覆式创新过程中不仅自行攻克了火箭回收技术，避免了研发费用的浪费，而且还以梦想和勇气讲述了人类殖民火星的故事和愿景，重新定义了太空探索的意义。其次，在颠覆式创新过程中，SpaceX 在商业载人航天任务、卫星互联网服务、全球一小时投送等崭新的商业模式驱动下，实现了火箭发射与回收技术的自主开发并逐渐颠覆传统航天研发体系［26］，这与本文研究主题高度契合。因此，SpaceX 的颠覆式创新满足案例研究对象选择的典型性和代表性要求，有助于探索和发现商业模式创新驱动下的颠覆式创新过程。

为了保证研究数据的信度和效度，本文采用多元化数据进行案例分析。数据来源包括：（1）企业官方网站、科技网站（如虎嗅网、亿欧、36 氪等）、财经数据库（如东方财富、Wind 等）上搜索有关SpaceX 开展颠覆式创新的新闻报道和信息素材；（2）Google 学术和CNKI 数据库检索到的与SpaceX 颠覆式创新相关的文章。研究团队通过上述来源获得的案例素材进行分析整理，建立了多元化资料数据库，并使用三角验证法对多来源数据进行对比验证，从而提高案例研究的信效度水平。

2.2 SpaceX 商业模式介绍

作为世界经济总量排名第一的超级大国，美国航天能力与国家经济发展水平高度契合，目前，美国仍稳居世界航天第一梯队领头羊的位置，总体竞争优势明显。据《世界航天能力发展评估》显示，美国名列第一，得分为94.22 分，与排名第二、得分为57.35 分的欧洲拉开了较大差距［27］。随着2011年亚特兰蒂斯号航天飞机退役，高额的研发投入和维护费用使美国航天界陷入困境。其中影响最大的，莫过于美国对国际空间站的货物补给和乘员轮换，NASA 完全靠支付高额票价购买俄罗斯联盟号飞船的运送服务。为了保障美国在太空领域的竞争力，NASA 试图通过新型公私合营的方式发展太空产业，即通过改变传统的公私合营规则，创造一种新的公私合作模式，引导企业参与太空项目并投入资金。早在2006 年，NASA 就启动了“商业轨道运输服务”计划，允许私营企业承接近地轨道的往返运输业务，鼓励发展商业运输服务和相关市场，而NASA 只需到市场上购买运输服务，为国际空间站寻求货物运输备选方案［28］。当NASA 从探索太空的机构转变为投资太空的机构时，马斯克看到了商业航天的重大机遇，开启了SpaceX 对传统航天业的颠覆之旅。

太空探索项目作为科技进步的催化剂，是美国经济及创新强国建设的重要组成部分，不仅对卫星、通信和太空探索等创新活动具有重要价值，为物理学、天文学、生物学和医学科学等研究工作提供了绝佳的实践机会，还可将其研究的各项创新技术运用到普通人的日常生活中。据美国卫星产业协会（SIA）统计数据显示，2018 年卫星制造业总收入为195 亿美元，其中，美国卫星制造产业收入115亿美元，占比约59%［29］。美国国家航空航天局（NASA）成立以来，已有数千种基于太空探索技术的产品和服务得到商业化，如婴儿增强食品（来自火星任务的食品技术）、数码相机传感器（来自星际任务的微型摄像机技术）、防刮抗紫外线镜片（宇航员头盔遮阳板涂层技术）等。这些商业化成功经验对马斯克的火箭商业化的梦想实践提供了基础。

马斯克的商业模式是一系列商业概念的集成。在离开PayPal 后，马斯克拿着2 亿美元的现金回报参加了一个准备将机械温室送往火星的项目——火星绿洲，为此，马斯克打算从俄罗斯购买一枚翻新的洲际弹道导弹（ICBM）用作运载火箭，但该计划最终因购买火箭的成本太高而暂缓实施。2002 年，马斯克成立美国太空探索技术公司——SpaceX，并自掏腰包1 亿美元用于研发供私人使用的可回收运载火箭［30］。该公司成立的目标是让人类突破地球走向宇宙，让普通人通过航空载体在太空进行翱翔，其突出的地方在于将复杂的物理概念与商业计划相结合，并试图颠覆传统航天业的一切，从而激发人们重新思考太空探索，并实现人类星际航行的梦想，最终实现人类殖民火星的计划。

从成立之初，SpaceX 的立足之本就是制造质量更好、价格更低廉的火箭推进器，并优化装配过程。马斯克认为，太空产业在过去很长一段时间内并没有真正进步。航空公司之间少有竞争，尽管生产的产品性能极佳，但造价高昂。对此，马斯克利用自己在硅谷学到的新技术来经营SpaceX，充分利用当时迅速发展的计算机和材料科学开启了美国火箭回收领域的新纪元。不同于波音公司、洛克希德公司、俄罗斯等其他国家发射的大型火箭，SpaceX 的火箭瞄准的是低端卫星市场，借助快速发展的计算机与电子技术，最终成为理想的更小载荷的新兴火箭。理论上，SpaceX 如果能够大幅度降低每次发射的成本并定期进行发射，将会为商用和科研使用有效载荷打开一个全新的火箭商业化市场。

截至2020 年12 月，SpaceX 凭借低成本、高可靠的发展理念，已经完成研发制造航天器3 艘、猎鹰1 号、猎鹰9 号和猎鹰重型运载火箭，承接了100次以上的商业发射［27］。目前，SpaceX 已经发展成为世界上最大的火箭发射公司，但市场需求有限。对此，公司正转型建造庞大的卫星通信网络，提出了雄心勃勃的“星链”计划，旨在将数量庞大的小型卫星发射到近地轨道。通过相互间的激光通信，建立覆盖全球的卫星网络，特别是能够为光缆和地面基站无法到达的偏远地区用户，提供低成本高性能的互联网服务。

马斯克不断提出新的商业概念（如表1 所示），用商业的名义开发太空，让太空探索与普通民众息息相关，这是一个全新的商业模式。SpaceX 在坚持低成本、高可靠的发展理念下持续推进技术创新，最终成为商业航天领域的一大奇迹。作为美国航天领域的领先企业，SpaceX 的发展动向在一定程度上引领并代表了未来世界航天发展的趋势。SpaceX 不但在技术方面实现了全球首次成功的火箭壳体及制造复杂、昂贵的发动机准确回收再使用，而且在管理模式上开辟了一套独特、新颖的航天研发、生产、组织管理模式。

表1 SpaceX 商业概念发展历程

3 SpaceX“航天之旅”案例分析

技术不连续性可能会影响现有商业模式的效率。Doz 等［31］认为，战略的不连续性和中断要求公司创新其商业模式，商业模式创新通常建立在颠覆性技术的基础上。SpaceX 的案例表明这种机制也存在倒置的现象，即商业模式创新将催生企业创新战略的变革，进而倒逼企业开发颠覆性技术、整合外部资源，并且颠覆固有组织架构和文化，以达到实现新型盈利模式的商业目标。

3.1 商业模式驱动颠覆性技术开发

关于商业模式的创新已经提出许多新问题，一个关键问题是商业模式创新与技术创新是否具有先后顺序［32］，更多的共识是技术作为驱动因素，是推动企业家进行商业模式变革的前置要件。但是，马斯克思考的是要实现SpaceX 的商业模式，阻碍因素是什么？要如何破解这些障碍？通过火星绿洲项目，马斯克发现高昂的火箭单次研发成本是限制航天业发展的关键，其根源在于缺少火箭回收颠覆性技术。

长期以来，由于火箭研发制造的复杂性以及对70 年代技术的依赖，NASA 无法制造出可重复使用的航天器，因此难以实现低成本的飞行活动。于是，为了解决传统航天的技术困境，SpaceX 打破了传统发动机、电子设备、导航系统、地面支持设备等分系统由不同研制单位分别承担的模式，采用了纵向整合的高度集成的设计模式，独自承担绝大部分火箭和飞船的设计、生产制造。火箭70%以上的设备由SpaceX 公司自己制造，通过采购工业级元器件、货架产品降低成本，并通过冗余设计和在线故障诊断等软实力提高可靠性［28］。例如，Falcon1 火箭用的不是价格高达百万美元的航天计算机，而是价值5 000 美元的普通计算机［28］。

商业模式驱动的技术研发，不是从引进并整合已有成熟技术开始，而是强调立足整体的全链条创新，其根本目标是降低成本。这种从技术到工程的全链条创新，既保证了进度、质量和可靠性，又减少了许多重复工作和大量人力，从而大大降低了成本。为了进一步通过低成本的方式完成太空活动，SpaceX 在火箭制造上采用通用化设计，实现部件的标准化、通用化，改变了火箭逐个定制的生产方式。

与此同时，SpaceX 融合发展可能显著降低成本的新技术，自行研发出一系列低成本的颠覆式技术，为企业技术创新活动注入新动力。例如，灰背隼发动机设计时就考虑到重复使用，它能执行数十次任务，只要能够找回，就能多次使用，猎鹰9 号火箭和重型猎鹰火箭采用的都是灰背隼发动机。为了让发射成本下降，猎鹰9 号火箭还必须要能够缩短其翻新周期，让它在短时间内恢复发射状态，如SpaceX 在2018 年5 月11 日孟加拉国通信卫星的发射任务中使用了最新的Block 5 型猎鹰9 号火箭，该型号火箭的翻新周期从之前的356 天下降至107 天，发射成本下降到只有之前的十分之一［28］。此外，垂直起降技术也是SpaceX 实现廉价太空运输的重要技术步骤。2016 年4 月8 日，猎鹰-9 火箭完成国际空间站补给任务之后，火箭一子级精准降落在距离发射场约300 km 外的大西洋上，这是SpaceX 第一次成功完成海上回收试验，证明了垂直起降重复使用模式的可行性［33］。为使低成本战略具有可持续性，马斯克意识到必须着手开发全新的火箭发动机。在数年时间里，SpaceX 就开发出了Merlin、Kestrel 等5 个系列的火箭发动机。2014 年，SpaceX 公布新一代的“龙”飞船，该飞船装备的发动机——超级天龙座发动机，采用了高强度、高韧性的镍铁合金材料，是世界上首个利用3D 打印技术制造出来的发动机［34］。

商业模式驱动的颠覆式技术创新不仅改变了原有技术之间的连接方式，更是在原有技术的基础上对新技术进行探索和开发，此时颠覆式创新过程中的价值创造是在提高原有技术效率或开发新技术的过程中实现的。SpaceX 公司注重开发具有自主知识产权的软件平台和第三方软件系统。SpaceX 自主研发出集成了发射器的逃生系统，与其他逃生系统相比，它更为安全。该系统不仅能为宇航员提供高可靠的逃生能力，而且它还是可重用系统。为了提高效率，SpaceX 公司通过仿真系统加强人员培训，优化人员配置，实现了任务处置的快速反应。SpaceX公司还对“龙”飞船的生命支持系统进行了优化，深度验证了“龙”飞船的遥测系统、姿态控制系统和导航控制系统等，提高了飞船的安全性［30］。

3.2 开放商业模式整合创新资源

开放创新理论强调，企业可以畅通地进行内外部知识的交互可以有效提高企业创新的效率［35］。而开放商业模式在开放创新的基础上，补充了企业需要通过平台模式，通过整合知识资源达到降低企业成本的目标，从而为用户提供附加价值［35］。SpaceX通过开放商业模式实现资源整合，完成其颠覆式创新路径，不仅为NASA 提供了低成本且高可靠的太空探索备选方案，还为客户带来了载人太空等全新体验1）。

在获取外部知识方面。在SpaceX 商业模式创新的过程中，NASA 发挥了重要作用。NASA 对SpaceX 进行了大量的技术输送。例如，NASA 将“阿波罗”登月和航天飞机研发的大量技术报告开放给SpaceX，SpaceX 将这些预先研究成果转化成大量的成熟技术供自己使用；SpaceX“猎鹰-9”火箭的梅林发动机来自于NASA 提供的发动机全套技术；NASA 还帮助SpaceX 开发新的粘结材料以解决“猎鹰-9”一级火箭外壳防热层容易因低温而脱落的技术难题，为其实现可重复使用火箭这一目标扫清了重要技术障碍。NASA 利用自身技术优势加强对SpaceX 的技术指导，通过直接派驻技术人员和专利转让等方式帮助其发展和验证关键技术［30］。

除了提供技术指导、输送人才，NASA 还为SpaceX 提供长期的大额订单。2006 年，SpaceX 在NASA 推出的用于空间站人员和货物运输的COTS 计划中获得了2.78 亿美元的资金，以供其研发运载火箭和飞船；2008 年，SpaceX 赢得了价值16 亿美元的商业补给服务合同，为国际空间站分12 次运输货物补给；2010 年，SpaceX 在NASA 推出的商业机组开发（CCDev）计划中获得了7 500 万美元的资助，以供验证“龙”飞船的载人性能；2012 年，SpaceX“龙飞船”将货物成功送到国际空间站，获得NASA16 亿美元订单；2014 年，SpaceX 和波音赢得NASA68 亿美元的太空的士合同等等［36］。最后，SpaceX 通过以租代建、利旧改建等方式，大幅降低建设成本和周期。如NASA 以很低的价格将土星5号和航天飞机的发射工位租给SpaceX，并在此基础上简单改造用于Falcon 重型火箭发射。

公司通过技术秘密而非专利来保护知识产权。早在2012 年，马斯克在接受Wired 杂志专访时谈到，为了防止竞争对手仿冒而导致核心技术流失，SpaceX 几乎没有申请专利，2005—2015 年间仅申请两件专利，2016 年之后，专利申请量取得突破性进展，但总体数量十分有限。现有专利涵盖的技术领域也主要集中于天线通信，运载火箭的关键核心技术没有公开［36］。其他领域则大量采用NASA 免费公开的成熟技术，而这些技术已经丧失了申请专利所需的新颖性条件。然而，随着其他航天企业的崛起，SpaceX 势必在知识产权方面遭遇越来越多的挑战。例如，2015 年SpaceX 就蓝色起源公司拥有的太空运载火箭海上着陆相关专利向美国专利审判和上诉委员会提起了专利无效的复审申请。

在降低资源获取成本的能力方面，对于火箭制造商而言，火箭的开发成本至少需要10 亿美元，这是“阿波罗计划”时代留下的认知，传统火箭高成本的研发费用使得政府的太空计划多次搁浅，对于SpaceX 来说也不例外。SpaceX 通过租用发射场地、使用货架产品制造可重复使用的火箭和飞船、尽量减少产品的外包设计生产等方式降低可变成本。除了降低成本，SpaceX 还在创造新的收入途径。SpaceX 在猎鹰1 号火箭的突破性运载技术的基础上，实现了大规模、快速、低成本的发射服务，并利用猎鹰9 号低廉的发射价格，发展了星链计划，该计划不仅能够为人类提供太空互联网服务，还能够提供空间站发射、星座组网发射和GTO 商业发射等服务，以及通过政府的Lifeline 项目为低收入者提供更便宜的电信服务等。马斯克曾估计，星链计划每年至少会为SpaceX 带来300 亿美元收入［36］。

在用户价值体验方面，SpaceX 为客户创造价值体现在对火箭的重新设计。马斯克认为对火箭和宇航服的外观进行重新设计可以让客户享受太空探索的过程2），增加人类冲出地球的信心。这在航空航天领域是一项颠覆性创新举措，因为很多业内人士从产品功能角度出发，认为完全没有必要仅仅为了使火箭好看而浪费资源。但SpaceX 的终极目标不是完成政府的运输合同，而是在火星上建立一个可持续发展的殖民地，进而实现人类太空旅行的商业化。SpaceX 的开放商业模式创新不仅通过降低原有的交易活动成本实现价值创造，更是为客户带来全新的需求体验，此时颠覆式创新过程中的价值创造是在降低原有技术活动交易成本或创造新市场的过程中实现的。

3.3 与商业模式匹配的组织架构和文化

商业模式包括资源（核心能力、资产、架构）、组织结构和价值主张等一系列的子组件，这些子组件都与价值创造和获取直接相关，也是实现商业模式驱动的颠覆式创新关键内容。在组织结构方面。SpaceX 区别于传统航天企业，公司整体上采用扁平化管理结构。马斯克是首席运营官兼首席技术官，1 名总裁负责行政工作，9 名副总裁分别负责相关技术或业务领域工作，下属技术人员直接参与到产品的完成设计和制造中，公司内部没有通常意义上的部门划分，甚至没有组织机构图，各领域的员工平等地参与技术研讨、设计和开发等工作［36］。在公司管理层中，众多高管均具有丰富的管理经验和较高的专业技术水平，如现SpaceX 总裁兼首席运营官格温·肖特维尔，曾担任微观公司太空系统部门主管，当时主要负责低成本火箭的开发工作；SpaceX 宇航员安全和任务保证部主管及公司副总裁肯·鲍尔索克斯曾是前NASA 宇航员；汤姆·穆勒曾供职于美国最大发动机制造商TRW，是液体推进专家，曾参与制造全球最大的发动机引擎……这些人才的引进为SpaceX 公司带来了成熟的技术［36］。

在价值主张方面，SpaceX 独特的创新文化源自马斯克的第一性原理思维，即用物理学的角度看待事物本质，而不是用比较思维思考问题。在容错的企业文化背景下，SpaceX 研制出目前具有全球最大运载能力的火箭——猎鹰重型运载火箭，该火箭用27 台相同的“梅林”发动机并联。SpaceX 深知航空航天领域高风险的特点，公司遵循客观规律，在设计与制造过程中严格按照循序渐进的研制流程，在设计完成后通过充分的地面试验考核验证相应设计的正确性。然而，包容风险并不意味着轻易容忍失败，相反，马斯克是位十分严苛的领导者，也曾开除过表现不佳的员工，其领导风格类似于变革型领导，即主管和员工之间彼此相互提升成熟度和动机水平，他善于让员工意识到所承担任务的重要意义，激发员工对工作的认同与需求，营造相互信任的工作氛围。此外，马斯克还善用各种数字工具或新颖的知识来指导和协助部下，鼓励员工各抒己见，并进行头脑风暴［36］。

SpaceX 对组织管理的颠覆体现在将原有技术或全新技术应用在新市场的过程中，此时颠覆式创新过程中的价值创造需要以企业家的超前思维为前提，在一种言路广开、允许失败的良好企业氛围中，员工创新的激情被激发，从而将天马行空的梦想变成现实。马斯克指出“失败越多，就越可能接近成功。如果失败得不够多，说明还不够创新”。例如，2006 年3 月，SpaceX 的猎鹰1 号第一次发射失败；2007 年3 月第二次发射再次失败；2008 年第3 次发射，依然失败；不过SpaceX 第四次发射幸运地成功了，猎鹰1 号的发射成功使其成为全世界第一枚进入卫星轨道的私人公司研发制造的液体燃料火箭。可见，对于SpaceX 来说，成功的科学试验是一个在不断试错中调整方向的过程，只要将创新力与执行力恰好匹配，就能在失败中不断学习，使其火箭发射的可靠性越来越强，实现在航天领域的重要技术突破，最终把看似科幻级的垂直着陆回收火箭变成现实（见表2）。

表2 SpaceX 的火箭（飞船）及其特性

4 案例讨论

商业模式驱动的颠覆式创新区别于颠覆式创新的市场和技术两条路径，强调通过降低成本增加商业模式的可持续性，在降本增效过程中催生一系列的颠覆性技术创新。例如，SpaceX 为了能够达到低廉的发射成本，对各种子部件进行自行研发。除了自己承担制造环节外，可回收火箭技术大幅降低发射成本，垂直起降技术可以提供更低廉的太空运输服务。为了减少发射成本，猎鹰9 号火箭还必须要能够缩短其翻新周期，让它在短时间内恢复发射状态。此外，SpaceX 公司的核心产品火箭采用水平组装模式，结合通用化设计能够像波音飞机的机身一样实现批量生产。为了实现太空运输商业目标，SpaceX 的发射成本已成为全球最低，集卫星、火箭、地面站制造，火箭发射和回收，卫星运营和服务于一身，其商业航天产业链完整且技术实力较高，有效避免了庞大的供应链、传统的设计、叠加的外包订单厂商等高成本环节。

商业模式驱动的颠覆式创新采用整体性思维，不是聚焦于核心产品或服务的局部功能设计，而是关注整体创新效率的提升（如图1 所示）。通过对不同的技术创新和商业模式创新要素进行重新设计，实现研发成本的降低，并加快下一代产品的迭代速度。这种新兴颠覆式创新不仅能够催生技术创新，同时也会推动企业内部供应链系统的变革。与Cozzolino 等［4］讨论的传统媒体被互联网媒体颠覆的问题一致，有效的商业模式创新可以删减非必需的供应环节，从而形成一个开放的商业模式。为了实现低成本的价值主张，SpaceX 在现有技术功能基础上开展的全链条创新，打破了以往发动机、电子设备、导航系统、地面支持设备等分系统由不同研制单位分别承担的模式。这种内部化的垂直整合思维降低了工业级元器件、货架产品等采购成本。其火箭和飞船使用的全部零部件尽可能自己设计和制造，并将大部分生产过程集中在霍桑工厂，使不同部门之间能够即时共享信息和材料，从而降低了生产过程各个阶段的成本，加快了信息反馈。

图1 商业模式驱动的颠覆性创新的实现机制

颠覆性创新是不同技术创新、市场创新和商业模式创新之间共同作用的结果，一个突破性的技术只有与合适的组织模式相结合，才能创造出更大价值。颠覆式创新是一个价值创造的过程而非结果，需要多个子系统集成完成，而且非常强调容错文化。例如，苹果建立一种将硬件、软件和服务三合一的全新商业模式，不仅利用iPod 技术让数字音乐下载变得更容易，还需要打造门店系统和苹果文化［37］。同样的，马斯克秉承简约高效的“硅谷模式”，充分体现了扁平化管理模式。SpaceX 扁平化的管理模式使得信息在传递和决策之间仅需较少的中间环节，极大地提高了运营效率，通过缩短信息链条降低沟通成本，既能够将创新的想法和概念及时传达到决策层，也能够使相关决策快速传达到基层并迅速实施，同时还使研发与生产的联系更为紧密。此外，由各类精英人才组成的专业小团队是SpaceX 的一大特色，马斯克根据在硅谷创业的经验，认为小型精英化团队的工作效率和准确度更高，一个技术过硬的小团队总是会打败技术中等的大型组织。在面对风险时，马斯克持包容的态度，他认为如果失败得不够多，那说明创新还不够。只有形成这种鼓励创新的组织文化，企业才能提高其技术迭代的速度，从而敏捷响应商业模式的创新机制。基于以上讨论，本研究总结商业模式驱动的颠覆性创新实现机制，如图1 所示。

5 结论与启示

5.1 主要结论

本文通过对SpaceX 的颠覆式创新进行探索性案例研究，得到如下研究结论：首先，在传统的技术路径颠覆和市场路径颠覆的基础上提出商业模式驱动的新型颠覆式创新范式。其次，研究强调对传统成熟的行业进行颠覆，需要系统性思维，即需要考虑颠覆性技术和创造市场需求的基础上，大幅度地降低企业成本。通过SpaceX 的案例发现，降低成本的方式包括全流程自主创新、尽量重复使用、获取开放资源。此外，研究打开商业模式驱动的颠覆式创新范式的“黑箱”，即为了降低成本进行颠覆性技术的研发，通过开放商业模式的形式整合所有生态资源，最后通过匹配与商业模式适应的组织架构和组织文化，提升技术迭代速度，从而实现对商业模式的敏捷响应。

5.2 启示展望

本文借助SpaceX 案例对商业模式驱动下的颠覆式创新过程机制进行了深入探索，得到如下对中国航天事业的新启示。第一，颠覆性创新发展需要商业模式创新助力。SpaceX 首创的拼单卫星发射方案、私人定制太空旅行等商业创新模式在为航天企业创造高利润的同时，带来了巨大的研发动力。中国航天领域的各类企业应积极探索商业模式创新，从而提高航天企业的创新活力。第二，中国航天产业的技术创新离不开独立自主的创新活动和合作创新。SpaceX 通过NASA CCDev 计划的支持，在短时间内完成了Super Draco 新型的发动机设计、建造和测试工作。航天作为一门知识、技术密集极高的行业，其突破性技术的实现并非完全从头研究，可以在已有成熟技术上不断创新，进一步发展出具有中国特色的航天技术。第三，与传统企业采取的颠覆式创新模式不同，SpaceX 作为航天领域的颠覆者不仅带来了核心技术上的突破，更为人类重新定义了太空探索的意义。中国航天企业应积极开创“太空商业”的新市场，实现高可靠性、低成本、发射方式灵活的载人航天梦。

注释：

1）SpaceX-SN 系列从小众的大规模太空运输扩展为全球大众的强绑定，低成本的太空旅游体验扩展到全球每个人。

2）马斯克的重要目标之一，就是设计出拥有酷炫外观，看上去不再像“棉花糖宝宝”的宇航服。——摘录自《硅谷钢铁侠：埃隆·马斯克的冒险人生》。