供应链管理思维下日照钢铁采购改善研究

【摘  要】论文通过分析供应链管理系统中采购管理策略的基本要求，探寻日照钢铁采购管理体系整体效率提升的空间。经过实地调研，深入了解日照钢铁生产采购环节的运行流程，可从中发现一些较为突出的问题。论文针对这些管理环节的薄弱点，以供应链管理思维进行对标式改善研究，提出改善路径，将供应链管理的先进理念与日照钢铁的巨量采购有机融合，从而有效增强日照钢铁的采购管理能力。

【关键词】供应链管理；日照钢铁；采购管理

【中图分类号】F274                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）09-0106-03

1 引言

供应链管理作为一种先进的理念体现在以用户和最终消费者为经营导向，通过整合供应链节点企业优势，运用现代信息技术和集成技术对整条供应链上的物流、信息流、资金流和价值流进行有效规划和控制，最终实现以最小的成本将用户所需的正确产品按照正确的时间、数量、质量和状态送达正确的地点。这一理念强调各节点企业要摒弃传统的各自为战的经营意识，通过集成化的管理模式实现信息共享、风险共担、利益共存。供应链管理中实现整合功能的关键便是核心节点企业，日照钢铁凭借其庞大的体量和雄厚的信息技术基础是可以实现这一整合功能的。顺应时代发展要求，践行供应链管理理念，不断优化改善现行采购管理体系，是日照钢铁能够实现降本增效、持续推动自我发展的必经之路。本文通过分析供应链系统下采购管理应该采取的策略，对比日照钢铁目前在采购执行过程中出现的一些问题，探讨未来需要在哪些环节进行优化提升，力争实现采购管理水平的再提升。

2 供应链系统下的采购管理策略

2.1 准时采购

准时采购较传统采购来说具有很多不同之处。首先是减少供应商数量，甚至是做到单源供应。这样做的目的在于供应双方可以建立长期稳定的供应关系且供应质量有保障。其次是要求交货必须准时。供应链系统下实行的是精细化生产，一个环节中断，整条生产链都有风险，这对供应商的生产和运输条件的要求很严格，需要其采用准时制生产管理模式并制定有效的运输计划。再次是要求供需双方信息高度共享。准时采购基本采用小批量采购模式，运输的批次数量自然也会显著增加，此时只有供需双方的信息高度共享才能保证物料供应的准确性和实时性。最后是实施过程中不断地进行优化改进。准时采购在实施过程中总会出现一些突发意外情况，这就要求在实施过程中及时地总结经验教训，不断提高准时采购的运作绩效。

2.2 供应商管理

供应链系统下客户之间的关系是一种体现双赢机制的战略性合作伙伴关系，是一种合作与竞争并存的关系。客户之间传统的价格驱动式竞争关系是一种通过采购数量对供应商进行控制的短期合约关系，而在供应链系统下需要实现的是供需双方协商互助、共降成本、改进质量、提升效率的长期信任式合作关系。为此，需要对供应商进行及时的评价和适当的奖励，如通过考核供应商的交货质量、交货及时率等关键指标，分别给予其价格折扣、股权赠与等奖励，让供应商真正分享到合作带来的利益，真正体会到双赢机制带来的好处。所以，供应链系统下的供应商管理，关键在于如何与供应商建立和维护持久的双赢关系。

3 供应链系统下的库存管理策略

首先，供应商管理库存策略。这一策略的出发点是通过供需双方的合作，将整个供应链的总库存水平和库存成本降至最低。该策略赋予供应商对库存控制的决策权，因此，供需双方必须在库存目标上保持一致性，即交付的时间、地点、数量、费用等双方皆予以认可。在策略实施过程中透明的库存状态是关键，通过供需双方库存信息系统的连接，让用户和供应商都清楚彼此的真实信息，以便根据市场需求的变化快速地进行调整。

其次，联合库存管理策略。该策略强调的是双方需共同参与、共同制定库存计划，以便消除需求变异现象。一般情况下，联合库存管理要求设立供应链上游和下游两个协调中心，目的是实现整条供应链的同步化运作，降低库存的不确定性、提升全链条的稳定性，从而达到零库存、准时采购和精益化管理的要求。联合库存管理归纳来说就是一种资源共享和风险分担的管理模式。

4 日照钢铁在采购管理过程中存在的突出问题

4.1 供應商数量众多，采购质量参差不齐

由于钢铁厂的生产环节多、采购频次高，其制定的采购管理基本原则就是在保障自身生产能够稳定运行的同时，要尽量考虑如何最大限度地降低成本。依照这一原则，日照钢铁的供应商数量伴随着产能的扩张以倍数级别疯狂增长，顶峰时期粗略估算达到上千家。如此众多的供应商不但不能提升采购质量基准，反而有所降低，根源就在于物料的供应质量差距很大，甚至即便同一供应商不同批次的质量指标也有天壤之别。保障生产运行→引入大量供应商→低价中标控成本→供应质量不稳定→产品质量有问题，如此鲜明的因果关系问题倒逼日照钢铁的采购管理不得不做出改变。

4.2 采购计划制定缺乏有效依据，采购与生产脱钩现象明显

按照日照钢铁目前的采购流程和标准，除大宗原燃料外，其余备品备件及辅助物料的采购均是由使用部门提出采购计划申请后，由采购管理部门完成最终的审核。这一标准流程导致生产部门和采购部门存在博弈情况：生产部门是以保生产为第一目标，备品备件的采购计划量宁多勿少；采购部门是以降本增效为第一目标，必须严控采购成本。两个部门的目标始终无法做到一致，最终的结果就是生产部门提高计划采购量，采购部门则是按照前期采购案例的水平予以部分削减。久而久之产生一个奇怪的现象，即某些不常用的备品备件甚至在仓库数年未动，一些生产用必需品则会因为意外情况的出现导致无件可用的境地。

4.3 与供应商之间仍然以竞争关系为主

日照钢铁有时在采购合同执行过程中表现得较为强势，特别是在面对一些小微类型的供应商时，有力地掌握着定价话语权，这也导致部分供应商为提升利润空间而在供货时弄虚作假。对于货物质量检测结果参照合同约定不合格或存在争议、供货时间超限、供货数量不足的供应商，处罚力度比较大且货款支付也会受到影响；对于供货质量优异、供货及时或有提前期的供应商，奖励部分相对来说幅度较小，对此供应商普遍存在较大的意见，对立情绪较为严重。部分有实力的供应商通过提价或降低供货质量的方式对此进行缓冲，更有供应商仅供货一次之后便终止合作关系，这对日照钢铁在行业中的整体形象不利。

4.4 信息化建设水平有待提升

日照钢铁在全面学习台湾中钢的管理模式后，配套的ERP管理系统较之前来说确实有了长足的进步，但从实际生产经营状况及采购管理过程来看仍有很大的提升空间。对内来说，ERP系统中生产和采购是独立的模块子系统，彼此之间无交集且设置了访问权限，生产部门不了解所需物料的采购进展情况，采购部门对于生产所需物料的库存数量不知情，双方均无法及时了解最紧急、最迫切的情况；对外来说，供应商仅知晓自身供货合约信息，对于生产现场的库存情况、急需物料情况等皆不清楚。紧急情况下由生产部门沟通采购部门加急催办，采购部门收到催办通知后联系供应商尽快送货，而供应商则只能视情况调整生产计划或运输计划，以满足现场需求。信息的传送需要时间，各节点企业的调整安排需要时间，所有的处理时间加总就会导致现场存在中断生产的风险，或者失去满足市场需求的盈利良机。

5 供应链系统下日照钢铁采购管理的改善路径

针对上述日照钢铁采购管理过程中存在的一些突出问题，通过实地调研，结合供应链系统思维下的采购管理策略，特在以下几个方面探索改善路径。

5.1 改变思维模式，加强供应链采购管理理念的宣传贯彻

之所以将此作为第一改善路径，原因在于需要转变采购管理人员的工作思路和工作方式，以此带动更多的员工认识到用供应链系统思维开展工作的重要性。在经济一体化高度集成的今天，一家拥有供应链核心地位的企业仅凭传统的管理模式、积累的优势地位和资源已经无法满足市场快速变化的需求，唯有转变思想、改进创新，才能实现自身的不断发展进步。供应链系统理念强调的是整体功能，体现在整条链上基于共同利益诉求的所有合作伙伴之间的密切关系上。因此，身为核心企业的日照钢铁必须从原有的纵向管理思维模式转到横向管理思维模式，通过横向联盟发展战略对供应链上各节点的竞争优势资源进行集成，达到“强强联合、优势互补、互利互助、合作多赢”的效果。

5.2 改进供应商管理体系，精简供应商数量，提高供应商质量

在传统采购供应模式下，供应商多以竞标的方式进行选择，按照采购批次或年度采购计划签订合约，是一种短期的合作关系。这种模式确实有一定的优势，可以让供应商之间进行充分的竞争，以达到降本的目的，但劣势也同样明显，即供应质量无法得到保障。在供应链系统模式下，供应商的选择标准不再以价格为主要参考因素，而是把供应质量放在首位。日照钢铁应该对目前的重点供应商进行综合评估，筛选出优异的供应商并与之建立长期的战略合作伙伴关系，不仅能够提高采购质量的可靠性和稳定性，还能有效减少采购管理部门投入的人力和物力，真正做到降本增效。供应链系统下的准时采购管理策略要求供应商必须具备准时交货的能力，而这个能力的实现离不开供需双方对于采购信息的高度共享，只有在供需双方建立战略合作伙伴关系的前提下才会在生产计划、库存数量、运输计划等方面进行及时的沟通交流。

5.3 改造信息系统，完善信息共享机制，优化库存管理方式

该措施是供应链系统下，日照钢铁采购管理模式升级改造最为关键的一环。若要保持整条供应链高效协调运行，必须保证彼此之间能够实现信息的高质量传输和共享，让供应链上各个节点企业都能及时掌握市场的动态变化和链条的运行情况，杜绝出现信息传递的延迟、失真和扭曲现象，防止产生“牛鞭效应”。以日照钢铁目前的信息技术实力，完全可以在现行ERP系统的基础上搭建一个信息平台，打通内部各部门之间的权限壁垒，将系统单开一个模块延伸到战略供应商，鉴于部分机密信息的重要性，可以选择性隐藏。组织生产部门、采购部门及战略供应商等讨论制定一个囊括采购全阶段的流程改进设计方案，简单来说，就是要实现让生产部门知晓何时提报计划、让采购部门知晓何时采购下单、让战略供应商知晓何时送货。在实现全链条信息共享后，按照库存管理策略，日照钢铁可以将部分库存管理权转移到战略供应商手中，由供应商根据链条反馈的生产计划订单信息来安排自身的生产加工计划及运输计划。库存管理方式的优化可以大幅减少因突发状况或工作失误造成的各种损失，可以快速响应市场需求的变化，提高物流速度及库存周转率，体现了供应链经营理念由“以生产为中心”向“以用户为中心”的转变。

5.4 开展供应链绩效评价和风险管理

为保障供应链的安全、有效运行，及时排除导致合作失败甚至联盟解体的各种不确定性因素，需要基于供应链设定实现的目标，对全链条的各节点企业、流程环节等进行绩效评价和风险管理。

5.4.1 供应链的绩效评价

供应链的绩效评价要选取能够反映业务流程的关键指标进行重点分析，将实时分析与评价相结合，目的在于将绩效评价的度量范围扩大到全链条的实时运营信息，真实地反映供需双方的协作效率。可采用平衡计分卡评价体系，从4个方面进行评价：首先是流程响应能力，确定如何以合理的成本、高效运行的方式进行生产；其次是运行能力，评价各节点企业间优势资源和功能的集成、共享和协调的效果如何；再次是经济效益，通过财务指标的评价来验证各企业成本的降低及收益的提高；最后是发展前景，评估供应链整合内外部资源、提高流程效率和服务质量的能力。综合来说，就是要从内部流程角度、财务角度以及学习创新角度对供应链进行全方位的绩效评价。

5.4.2 供应链的风险管理

供应链的风险管理主要是指为提高链条运行的安全稳健性，特别是针对风险所采取的计划、组织、协调、控制活动的总称，目的在于降低各种不确定性因素造成的供应链中断的可能性。开展风险防范管理的重点是要制定應对措施，主要包括建立预警和应急处理机制、加强各节点企业间的信息交流和共享、开展各种柔性设计，保障资源能够准时配置到位。柔性设计是风险防范管理措施的重中之重，是指供应链供需双方为消除外界环境带来的各种不确定性影响，让彼此之间能够传递真实信息，而在合同设计中互相提供柔性。柔性设计的最大作用在于提升供应链适应市场随时变化的能力，减少各种不确定性因素带来的影响。开展供应链的风险管理，需要让柔性设计在横向和纵向上贯穿供应链的始终，充分发挥柔性设计缓冲、适应、创新3种能力，不断增强供应链的竞争力和抗压能力，达到“以不变应万变”的效果。

6 结语

供应链管理的基本原则是以链条的核心节点企业为龙头，将产业上下游的优势资源通过信息共享机制加以集成，使资源计划成为一体，保证资源能够得到最优配置，以此满足市场需求；通过供应链的绩效评价和风险管理，以具备适应市场变化的能力。日照钢铁凭借自身的产能优势，以供应链管理理念为指导，转变经营模式，逐步优化改善采购管理体系，与供应商签订战略合作协议，搭建信息共享平台，做好风险防范，相信其未来的发展必将更上一层楼。

【参考文献】

【1】杜祖起，孙淼.供应链管理中供应商的选择与管理[J].商业经济研究，2016（8）：109-111.

【2】龚其国，黄文辉.供应链管理中集中库存研究综述与展望[J].管理评论，2017，29（11）：206-215.

【3】孙淑生，刘会颖.供应链管理中有效实现信息共享的对策分析[J].商业经济研究，2016（21）：118-119.

【作者简介】李波（1984-），男，山东肥城人，中级经济师，研究方向：企业管理。