国有企业财务共享中心建设存在的问题与解决方案探讨

■杨 阳 云南电网有限责任公司电力科学研究院

随着市场经济的快速发展，推进财务转型升级已经成为国有企业改革发展的重要课题。《2022 年中国共享服务领域调研报告》显示，超半数被调研企业的共享服务中心制定了以公司发展战略为指导的长期规划；32.6%的共享服务中心虽未设定长期战略目标，但已有1～3 年内的短期规划；12.33%的共享服务中心尚缺乏明确的战略规划。当前，大部分国有企业的分子公司较多，管理层级复杂，普遍存在着会计核算分散、财务工作效率低、运营成本高、业务流与财务流联系不紧密的现状，影响着企业内部管理水平的提升。为有效应对因冗余的组织结构和繁杂的业务流程带来的财务管控能力减弱问题，国有企业要积极引入先进的科学技术，全面推进财务共享中心建设，借助智能化、远程化、标准化的财务共享系统，提高对各成员企业财务的管控力度，保障国有企业长远可持续发展。

一、财务共享中心概述

1.财务共享中心概念

财务共享中心是以信息化管理理论、标准化理论、共享服务理论以及业务流程再造理论为依据，运用互联网技术、计算机技术、网络通信技术、人工智能技术等先进科学技术，将分散的财务管理模块和业务集中于同一平台实现统一管理的新型管理组织机构。财务共享中心将财务业务作为核心服务内容，搭建信息管理平台，配合落实扁平化财务组织、标准化业务流程、合理化财务分工等保障措施，促进财务工作高效开展，提高财务数据的决策价值，为企业提供专业化的财务服务。

2.财务共享中心特点

（1） 服务型。财务共享中心为企业经营发展提供专业化服务，帮助企业实现运营目标和价值最大化财务目标。在现代企业管理模式下，财务共享中心可以成为企业的利润中心，促使企业传统的财务管理方式发生变革。

（2） 技术性。财务共享中心依托于信息平台的支持，要求采用先进的电子通信软件，覆盖企业各个信息系统，建立起企业内部各个成员财务系统之间的关联，便于财务信息、影像资料、业务数据快速传递，为企业内部各个成员提供数据信息共享服务。

（3） 标准化。企业建立财务共享中心后需优化调整内部各成员公司的业务流程，统一数据口径，提高财务与业务的协同运作效率，控制企业管理成本。

（4） 规模化。企业依托财务共享中心整合管理内部所有核算任务，减轻重复性会计工作量，使财务共享中心产生规模化的管理效应，节省运营成本，促进企业高效运营。

（5） 专业化。财务共享中心属于独立实体，需要配备专业的财务人员，借助信息平台为企业提供专业化服务。

3.财务共享中心要素

财务共享中心在建设过程中要全面考虑人员、服务、流程、组织、技术和系统六项核心要素，保障财务共享中心建成后高效运行。

（1） 人员与服务。财务共享中心对财务人员专业素质提出较高要求，财务人员必须积极参加专业培训，提高业务技能，满足财务共享中心的运行需求。财务人员要树立服务观念，保证工作质量，保障财务共享中心发挥出应有的服务功能。

（2） 流程与组织。财务共享中心要求建立起扁平化的组织结构，实施业财融合运作模式，优化调整业务流程，促使业务流程适应新的管理平台。同时，企业要明确各部门在财务共享中心运作中的职责，为财务共享服务创建各部门协同的运作环境，实现财务共享效用最大化。

（3） 技术与系统。财务共享中心采用先进的信息系统，实现企业业务系统模块与ERP 系统对接，并整合影像识别、二维码、云存储等技术，提高财务业务数据信息处理效率，高速率完成信息传递。

二、国有企业财务共享中心建设存在的问题

2021 年，某省大型国有企业A 公司结合公司实际情况开始财务管理模式转变，组建财务共享服务中心，初步形成“财务部+财务共享服务中心”的财务管理模式，按照财务“管核分离”原则，财务部主要负责财务政策制定、财务战略决策、经营目标确定及考核，协调业务部门共同解决管理问题；财务共享服务中心负责财务会计业务处理。2021 年建立省级财务共享服务中心，选取市级单位作为试点，采取的模式为：被共享单位财务人员负责报销单据的初审，无须制作会计凭证和付款；通过财务系统传递至省级财务共享服务中心后，再审核、制证、付款。但是，该模式在运作过程中出现一些问题：只做到了形式上的“共享”，重复审核报销单据导致报销流程和时间更长，业务人员反映收到报销款的时间过长，共享单位和被共享单位财务人员在沟通、解释、退单上耗时耗力，增加了工作量；被共享单位财务人员同时要负责计划财务部的工作，如预算管理、税务管理、审计监督、组织绩效管理、数据统计分析等，低质量且工作量巨大的业务挤占了财务人员的有效工作时间，财务人员在日复一日的重复性工作中容易麻木和丧失斗志，缺乏对职业生涯的规划和思考，不利于职业成长和职业价值塑造。

1.财务共享中心定位不明确

国有企业建设财务共享中心会对传统财务管理模式带来重大变革，但是由于国有企业建成财务共享中心时间较短，且部分成员企业的传统财务管理思维根深蒂固，导致财务共享中心的定位有待进一步明确。在此情况下，财务共享中心主要存在以下两个方面的问题：一是战略导向不明确。企业将财务共享中心定位于支持企业管控与发展的数据处理服务组织，未能发挥出财务共享中心的价值创造能力，使得财务共享中心运行缺乏长期战略导向，弱化了财务共享中心在促进企业财务转型中的作用。二是信息利用不充分。国有企业将财务共享中心作为集中归集与处理财务数据的机构，缺少对财务数据的多维度分析和深度挖掘。共享中心对业务分类尚未做到细化，当需要查细节财务数据时仍然要采用人工翻阅凭证的方式。

2.财务共享系统功能不完善

国有企业建设的财务共享系统主要局限于会计核算、业务远程审批、费用报销等功能，使得部分重复性的财务工作仍然需要财务人员人工完成，由此表明当前的财务共享系统功能有待进一步扩展。具体表现为：一是在税务系统中，增值税普通发票需单张逐一上传查验，无法对同一笔业务的多张发票同时查验和录入信息，影响税务工作效率提升。税务系统未能实现与财务共享系统的完全对接，大部分税务工作仍然需要先在以往的税务系统中操作，再在财务共享系统中操作，增加税务处理的烦琐性。二是在影像系统中，相同附件在多项业务中需要重复扫描，增加了财务人员的工作量。三是在资金系统中，在处理同类型、多目标的转账时需要逐一完成审批流程，无法批量处理付款业务。

3.业财沟通不畅

国有企业内部成员企业较多，且设多个项目部，使得内部管理组织体系较为复杂。在财务共享中心运行过程中，因财务人员缺少对一线工作的了解，业务部门与财务部门缺乏沟通，阻碍着业财融合进程。例如，因财务报销流程烦琐，业务报销周期过长，一线人员为工作垫付的私人现金较多，部分人员对报销流程不熟悉，容易导致退单、压单，使个人现金回笼较慢，影响私人现金流，由此产生负面情绪；财务部门与业务部门脱节，财务人员对于业务不够熟悉，如对于营销业务中的价格问题，财务人员在工作中容易与业务人员信息不一致，沟通关注点也不一致，易产生矛盾；在财务共享系统中，存在着流程设计不合理的情况，当业务人员发起业务审核申请后，需要经过部门负责人、财务负责人、企业领导的层层审批，但是当系统在审核后发现错误时，则会直接将审核申请退回发起人。此后再由发起人重复发起申请，由相关责任人重复审批。

三、国有企业财务共享中心建设的解决方案

1.明确财务共享中心战略定位

国有企业财务共享中心建设要基于长期战略目标，通过扩展共享中心财务服务职能促进企业财务转型升级。具体的战略定位如下。

（1） 明确财务转型定位。国有企业财务共享中心要建设成本系统、核算系统、税务系统、资金系统等多个管理系统，支持企业战略实施，形成集战略财务、共享财务、业务财务于一体的新型财务管理模式，满足业务数据、资金数据、税务数据和财务信息的集成应用需求。国有企业利用财务共享中心管理收入、成本、资产、费用、资金和税务等财务数据，在同一数据库中存储财务信息、非财务信息和业务信息，利用大数据分析、数据挖掘、数据建模等技术手段自动生成财务管理报表，发挥出财务信息的战略决策价值。

（2） 明确决策服务定位。国有企业建设财务共享中心要从满足企业管理需求出发，针对企业管理层的不同需求提供个性化财务信息，生成内部管理报告，支持企业战略发展，为企业管理决策提供依据。这就要求财务人员借助财务共享中心准确收集数据，依托大数据分析平台深入分析数据，定期上报内部管理报告，发挥出财务共享中心的决策服务功能。

（3） 明确财务智能化定位。财务智能化是国有企业财务管理发展的重要趋势之一，国有企业要通过建设财务共享中心推进财务智能化进程。为此，财务共享中心应增加以下功能：一是财务预警。在财务共享中心中增加事件驱动体系、事件分析处理器处理数据信息，当业务人员输入各类型业务信息后，由共享系统按照预设的会计处理模块处理业务与财务信息，识别潜在的财务风险，及时发出财务预警，并自动给出解决方案。二是异常识别。在财务共享中心中增加扫描平台、智能识别系统，及时提示异常信息，如重复扫描原始凭证、二维码无法识别等异常情况，帮助财务人员及时纠错。

2.完善财务共享系统功能

国有企业在建立财务共享中心时，要实现共享系统与财务系统、业务系统的无缝对接，避免出现多系统同步运行的情况，减少重复性财务操作，提高数据处理效率。国有企业可以在财务共享中心建立经济活动分析平台，拓展共享系统功能，该平台以资金系统为基础，对接票据系统、任务系统和数据系统，促使企业各项业务活动统一管理，并且提供数据分析、数据监察、财务预警和风险监控服务。

（1） 完善资金系统功能。国有企业要将资金集中管控作为财务共享中心建设的重点，完善资金系统功能，在资金系统中完成批量付款业务处理、一次性付款、决算填报等工作，强化资金系统与业务系统的联动。资金系统根据业务计划自动生成资金计划，执行业务审批流程，由系统审批付款申请，生成付款凭证，提高资金支付效率。

（2） 完善票据系统功能。财务共享中心要建立起票据系统与影像系统、金税系统、成本系统、移动终端系统的关联，完善票据业务处理功能，方便票据信息化管理，提高票据管理效率。具体功能包括：一是在票据系统中增加扫描枪录入功能，方便财务人员利用扫描枪快速识别和扫描录入上百张增值税普通发票信息，减轻财务人员工作量。二是在票据系统中增加开票申请、发票登记、发票认证等功能模块，避免发生假发票事件，确保每张发票都能够追根溯源，加强各成员企业和各部门的票据管控。三是在票据系统中增加移动终端接口，使业务人员可以通过移动终端设备随时随地上传票据影像信息，也可以通过移动终端查询增值税专用发票信息。

（3） 完善数据系统功能。财务共享中心要建立起数据系统，集成管理业务数据和财务数据，提供合并抵销报表、经济活动分析决策、风险管理等服务。在财务共享中心的支撑下，数据系统能够快速归集各成员企业的财务数据和业务数据，无须业务部门上交业务资料，有助于提高数据传递效率。同时，数据系统不仅要收集财务数据，还要根据国有企业管理层的要求收集非财务数据，分类汇集和分析有利用价值的数据，提供决策服务。

（4） 完善任务系统功能。财务共享中心建立任务系统，按照预设的任务优先级安排任务处理顺序，优先处理“加急”任务，并将任务分发到各个责任部门，解决任务分配不均匀的问题。任务系统要包括以下功能：一是开发任务生成接口，自动生成财务处理任务；二是引入任务分发策略，将财务流任务分发到各个系统；三是增加流程管理功能，优化管理财务业务流程；四是增加绩效考核功能，整合所有财务数据，对财务共享服务效率进行考核。

3.构建业财融合机制

业财融合是财务共享服务的重要内容，国有企业在建立财务共享服务中心时，要畅通业财沟通渠道，促进业务与财务协同运作，提高业财融合效率。具体建议如下。

（1） 完善业财沟通机制。国有企业在建立财务共享中心之后要逐步推进业财流程标准化运作，搭建起信息交流平台，落实信息反馈机制。当业财融合标准化流程在运行中出现问题时，则要及时向专家组反馈，快速解决问题。财务部门与业务部门之间要加强沟通，通过实施轮岗制度，让共享中心的财务人员进入业务部门进行轮岗学习，全面了解业务运作流程。业务部门人员可以到财务共享中心参观，了解业务数据和财务数据的处理流程。此外，国有企业还要开设财务共享服务专题讲座，安排财务与业务人员学习更多的专业知识，引导财务与业务人员换位思考，为实施业财融合运作模式打下基础。

（2） 优化业财操作流程。国有企业在财务共享系统中应增设审批流程差异驳回节点，根据业务审批申请发生错误的各节点退回申请，避免将审批申请重新发回到原发起人，有效解决重复执行业务审批流程的问题。当申请付款业务时，如果申请流程进入支付环节，而此时账户上无充足资金予以支付时，可以保留该申请，待次日资金充足时继续执行付款指令。

（3） 提高流程标准化程度。国有企业应在财务共享中心建立初期成立流程标准化小组，负责制定业财流程管理制度，监督评估业务融合模式的实施效果。国有企业要重新明确各成员企业财务部门的职责，要求各业务部门参与到财务流程中，承担相应的责任。国有企业还要配置专门的流程管理队伍，严格把控业务与财务流程关键点，并对业财融合绩效进行评价，根据评价结果对业财融合模式进行优化调整，推进业财融合标准化体系不断完善。

四、结语

综上所述，国有企业在建设财务共享中心的过程中要同步实施一系列改革措施，推进财务转型升级，不断提高财务工作效率，为企业提供极具价值的财务服务。国有企业要明确财务共享中心战略定位，结合企业经营特点完善财务共享系统功能，促使其满足业务与财务协同运作的要求，实现各项业务活动的统一管理，从而为推进业财融合模式实施打下基础，助力国有企业高质量发展。