公共项目管理组织再造的能力成熟度路径

方馨

公共项目管理是一个复杂的系统，也是管理领域的前沿课题。现阶段，公共项目管理处于改革调整阶段。文章简述了公共项目管理中存在的问题，归纳了公共项目管理中需要改进的内容。提出借助“成熟度路径”这一概念以及管理工具，为公共项目管理组织改革提供支持，从而在公共项目管理组织中有效实行合理分权，并进行责任约束，更好地适应项目管理的发展变化，达到管理的规范化的目的。

伴随着社会的快速发展，公共项目管理组织再造已成为越来越重要的议题。如何提高公共项目管理组织的能力成熟度，已成为公共项目管理的重要问题。公共项目管理组织再造是指通过对公共项目管理组织进行重新设计、重新组织和重新部署，从而提高公共项目管理组织的效率、质量和能力的过程。在公共项目管理组织再造中，能力成熟度路径是指组织在某一领域中不断改进、提高和发展的过程，属于一个渐进的过程，从能力的低级阶段逐步提高到能力的高级阶段。本文将探讨公共项目管理组织再造的能力成熟度路径。

一、概念分析

（一）公共项目管理

公共项目管理是指对公共事务、公共资源和公共服务进行规划、组织、实施和监督的过程。它涉及政府、社会组织、企业和公众等多方面，旨在提高公共资源的利用效率和公共服务的质量，满足公众的需求和利益。公共项目管理包括项目立项、项目规划、项目实施、项目监督和项目评估等环节，需要具备专业的知识和技能，以确保项目的顺利进行和取得预期的成果。

（二）能力成熟度

能力成熟度是指一个组织或个人在特定领域内的能力水平和成熟程度。在组织管理和项目管理中，通常使用能力成熟度模型来评估组织或个人在特定领域内的能力成熟度。例如，软件工程领域中的能力成熟度模型（CMM）是一种评估组织软件开发能力的标准。它将组织的软件开发能力分为五个级别，从初始级别到优化级别，每个级别都有一组特定的要求和最佳实践。能力成熟度评估可以帮助组织或个人了解自己在特定领域内的能力水平和成熟度程度，从而制定改进计划，提高自身的能力和竞争力。

二、公共项目管理组织存在的效率问题

（一）经济与管理体系的问题

公共项目作为社会固定资产投资项目，不仅投资大、规模大，还具有一定的公益性特点。有许多研究者对公共项目的经济关系进行分析，但发现公共项目改革过程中普遍出现规模、投资超出的现象，无法达到最大化效益，甚至频频出现各种腐败现象。由此可见，公共项目的经济、管理体制等对其效率影响较大。

（二）项目管理组织缺乏重视

公共项目管理组织对于其内部要素的重视度不够，甚至错误地将项目管理组织当作工程质量保障以及投资效益保障的前提。在具体实践中，项目组织人员对于管理的效率有一定的抱怨，而在公共项目管理中，对于比较模糊的管理目标，很难找到合理的方式、工具对其进行改进。

（三）公共项目自身的复杂性

公共项目管理自身具有一定的复杂性、不确定性，再加上技术的缺陷，以及组织机构对组织改进的抗拒，导致形成公共项目管理组织再造效率不高的局面。不过，组织能力成熟度的优化和公共项目组织管理模式之间很大程度上存在着联系，这种联系也是公共项目管理组织能力成熟度不断改进的一大原因。在以往的管理模式假设中，通常认定管理组织效率能够依据官僚制度规则实现，所以，在理论研究层面，没有特别关注组织效率这一问题。虽然也有关于效率的研究，但是所采用的方法具有一定的单一性，未从组织和制度层面对组织能力成熟度进行考虑，所以，公共项目管理也并未取得进展，依然在不断探索。不过，随着国家固定资产投资的不断增加，在一些大型的公共项目管理中，行政色彩较为强烈的制度以及组织模式很难继续，而组织效率问题也备受质疑。

三、公共项目管理组织再造的能力成熟度路径

能力成熟度管理作为新观念，不管是在企业管理还是在项目管理领域，都能够突破以往组织模式的局限性，并有效解决组织效率这一问题。从世界范围内来看，“管理主义”的价值重新受到重视，这就促使我国将公共项目管理组织的改革再造放在重要位置。现阶段，公共项目管理组织的领导人员对于自身责任、结果的评价更为关注，而“成熟度路径”作为一种新思想、新工具，也是公共项目管理组织再造的重点。

（一）路径的不同阶段

公共项目管理组织再造的能力成熟度路径是指公共项目管理组织在实现再造过程中，逐步提升其能力的路径。这个路径可以分为以下几个阶段：

阶段一：初始阶段。在初始阶段，公共项目管理组织还没有建立健全的管理体系和管理規范，管理方式比较混乱。公共项目管理组织在这个阶段需要建立健全的管理体系，明确管理职责和管理规范，制定相应的管理制度和流程。

阶段二：规范阶段。在规范阶段，公共项目管理组织已经建立了相应的管理体系和管理规范，管理方式比较规范。公共项目管理组织需要在这个阶段进一步完善管理体系和管理规范，提高管理效率和管理质量，确保管理的规范性和有效性。

阶段三：标准化阶段。在标准化阶段，公共项目管理组织已经达到了相当高的管理水平，管理规范和管理体系已经比较成熟。公共项目管理组织需要在这个阶段进一步完善和规范管理标准和流程，提高管理效率和管理质量。

阶段四：优化阶段。在优化阶段，公共项目管理组织已经形成了一套相对完善的管理体系和管理规范，管理效率和管理质量已经比较高。公共项目管理组织需要在这个阶段进一步优化管理流程和标准，提高管理效率和管理质量，降低管理成本。

阶段五：卓越阶段。在卓越阶段，公共项目管理组织已经达到了卓越的管理水平，管理体系和管理规范已经非常成熟。公共项目管理组织需要在这个阶段进一步推动管理创新，提高管理水平和管理质量，成为业内的领先者。

在实现公共项目管理组织再造的过程中，需要根据实际情况，逐步提升其能力，从而实现再造的目标。

（二）组织能力成熟度模型

公共项目组织能力成熟度模型（OCMM）描述了管理组织在项目管理中能力发展的程度，确定具体的分级标准以及进化层次。公共项目管理组织可以用其对自身当下的能力成熟度进行评估，并以此提出相应的质量标准、优化策略，更好地促进能力成熟度水平的提升。同时，还可以借助该模型的标准对项目管理组织展开评价，以保证决策的针对性，避免提出盲目建议。OCMM的进化框架属于阶梯式的，将组织成熟度的发展过程分为五个阶段，体现出了系统的发展过程，从初始阶段的不成熟，逐渐到最终阶段的创新与优化，任何公共项目管理组织都能从中找到属于自己的级别与位置，并依据模型具体实践操作，便可以不断提升组织能力的成熟度。

（三）模型内部结构设置

公共项目组织能力成熟度模型（OCMM）的内部结构设置包括五个层次，分别是：

其一，初始層次（LEVEL1）。在这个层次，组织没有一个明确的项目管理流程，项目管理的实践是不规范的，项目成功的概率很低。

其二，可重复层次（LEVEL2）。在这个层次，组织已经建立了一套标准的项目管理流程，项目管理的实践已经规范化，但是这些流程还没有被广泛地应用到所有的项目中。

其三，定义层次（LEVEL3）。在这个层次，组织已经建立了一套标准的项目管理流程，并且这些流程已经被广泛地应用到所有的项目中。组织已经开始对项目管理的实践进行度量和分析，以便不断地改进项目管理的流程。

其四，管理层次（LEVEL4）。在这个层次，组织已经建立了一套完善的项目管理流程，并且这些流程已经被广泛地应用到所有的项目中。组织已经开始对项目管理的实践进行度量和分析，并且已经建立了一套有效的改进机制，以便不断地改进项目管理的流程。

其五，优化层次（LEVEL5）。在这个层次，组织建立了一套高度成熟的项目管理流程，并且这些流程已经被广泛地应用到所有的项目中。同时，组织也建立了一套高效的度量和分析机制，并且构建了一套高效的改进机制，以便不断地改进项目管理的流程。组织已经实现了项目管理的最佳实践，并且不断地追求卓越。

在OCMM的内部结构中，成熟度等级不同，表明组织项目管理能力以及预期的结果也不同。除了初始层次之外，其他层次都包含了这一层次实现目标所需的关键过程域，并依据组织优化规律，约定实践内容。不同层次的关键过程域，都包含着多个关键实践，且全部根据五个公共特性进行组织，也就是说，每一个关键过程域都有五类过程域，这使得公共项目管理组织的改进变得十分有规律。该模型通过对内部结构进行规范，能够使公共项目管理组织制定合理的政策方针，合理配置资源，并依据实际情况，促进自身管理组织能力成熟度的提升。通过开展各项活动，在很大程度上对项目管理提供支持，即使管理组织内部人员有变化，也能够继续开展活动，为组织后续的发展奠定良好基础。此外，组织成熟度相当于个人在某个领域所具有的能力，是在该领域下逐渐增长的，如果在该领域中得到较好的指引，则会顺利达到所设定的目标。同理，公共项目组织能力成熟度在发展过程中也需要一定的指引，而OCMM模型能够提供较好的指引。

（四）组织能力成熟度层次的风险

公共项目管理组织层次的风险指的是重叠以及管理的风险，其中，重叠风险是指在公共项目管理中，不同层次的组织机构之间可能存在职责重叠、决策重复等问题，导致项目管理效率低下，甚至出现管理混乱的情况。这种风险可能会导致项目进度延误、成本增加、质量下降等问题。为了避免公共项目管理组织层次的重叠风险，需要建立清晰的组织架构和职责分工，明确各个层次的管理职责和权限，避免出现重复决策和职责冲突的情况。此外，还需要加强沟通协调，确保各个层次之间的信息共享和协作，避免信息孤岛和信息不对称的情况出现。

管理风险是指在公共项目管理中，需要对可能出现的风险进行识别、评估、规避、转移、控制，以确保项目能够按照计划顺利进行。在公共项目管理中，可能会面临各种风险，如政策风险、市场风险、技术风险、人员风险等，这些风险可能会对项目的进度、成本、质量等方面产生影响。为了有效管理风险，需要建立完善的风险管理体系，包括风险识别、风险评估、风险规避、风险转移、风险控制等环节。同时，还需要加强风险沟通和协调，确保各个层次之间的风险信息共享，避免信息不对称和风险漏洞出现。

（五）OCMM的特点

公共项目组织能力成熟度模型（OCMM）是一种评估公共机构项目管理能力的方法，它由美国国家标准技术研究所（NIST）开发，旨在为公共机构提供一个框架，帮助其评估和改进项目管理能力。该模型具有以下几个特点：

其一，分五个成熟度级别。OCMM将公共机构的项目管理能力分为五个等级，从初始级别到最高级别，分别是：初步（Level 1）、可重复（Level 2）、定义过程（Level 3）、管理过程（Level 4）和优化过程（Level 5）。每个级别都包括一组特定的过程和实践，用于评估公共机构的项目管理能力。

其二，强调过程改进。OCMM强调公共机构需要不断改进其项目管理过程，以提高其项目管理能力。每个级别都包括一组过程和实践，用于评估和改进公共机构的项目管理能力。通过不断改进过程，公共机构可以提高项目管理效率和质量，从而提高公共服务的质量和效率。

其三，重视组织文化。OCMM认为公共机构的组织文化对项目管理能力的提高至关重要。公共机构需要建立一种支持项目管理的组织文化，促进员工之间的合作和沟通，鼓励创新和改进。只有通过建立一种支持项目管理的组织文化，公共机构才能不断提高其项目管理能力。

其四，注重度量和分析。OCMM强调公共机构需要度量和分析其项目管理过程和成果，以确定改进的机会和优化的方向。公共机构需要制定适当的度量指标，衡量项目管理绩效和效果，并对数据进行分析和解释。只有通过度量和分析，公共机构才能不断提高其项目管理能力，并优化其项目管理过程。

其五，适用于各种公共机构。OCMM适用于各种类型的公共机构，包括地方政府、非营利组织和其他公共机构。无论公共机构的规模和性质如何，OCMM都可以为其提供一个评估和改进项目管理能力的框架，帮助其提高公共服务的质量和效率。

综上所述，OCMM是一种评估公共机构项目管理能力的方法，分五个成熟度级别，强调过程改进，重视组织文化，注重度量和分析，适用于各种公共机构等特点。通过OCMM的应用，公共机构可以不断提高其项目管理能力，提高公共服务的质量和效率。

结语：

公共项目管理组织再造的能力成熟度路径是一个渐进的过程，需要不断提高管理水平和管理质量。公共项目管理组织需要在不断改善中，根据实际情况，逐渐提高自身的能力成熟度，以适应不断变化的环境和需求，提高公共项目管理的绩效。