促进数字经济与实体经济深度融合

杨洋

数字经济是引领未来的新经济形态。党的二十大报告明确提出“推进新型工业化，加快建设数字中国”的战略目标，江苏省委提出加快建设“数实融合第一省”。2022年，江苏省两化融合发展水平达到66.4，连续八年居全国第一，比全国平均水平59.6高出11.4%。但从江苏情况看，中小企业实现智能化改造和数字化转型仍面临着资金投入不足、数字化认知薄弱、人才储备不足等痛点，企业创新发展的韧性和潜力亟需锻造和激发。在数实融合过程中，“智改数转”是产业转型发展的必然趋势，也是动能转换的重要引擎。加快“智改数转”步伐，培育壮大新模式新业态，增强产业发展新优势、新动能，是当前一项重要课题。为此，课题组以扬州市不同规模企业为調研对象，对该市中小企业智能化改造和数字化转型情况进行了专题调研。

一、看现状：不同规模企业“改”的意愿不统一，“转”的成效不同

企业是“智改数转”的主体，从最早的“两化融合”到“智能制造”，再到“智改数转”，扬州在数字化、网络化、智能化转型之路上，不同规模、不同发展阶段的企业呈现出不同特点，大致可以分为四个层次：

“生态系统级”。这部分企业年销售规模在10亿元以上，属于各行业“龙头型”“标杆式”企业，约占扬州全市规模以上工业企业的4%。上述企业全面系统地推进“智改数转”，打通业务流、信息流、物流、资金流，实现了企业资源高度共享和业务高度协同，并在一定程度上带动辐射产业链上下游企业实现资源、业务的开放共享和协同合作。以江苏亚威机床股份有限公司为例，该公司先后投资近3亿元建设高档数控金属成形机床智能工厂，基于多品种、小批量产品生产过程的快速柔性制造能力大幅提升，产品研发周期、车间生产效率提高30%左右。同时，该公司建立了亚威“智云”工业互联网平台，为产业链上下游企业提供设备预测性维护、生产执行过程管理等工业App超过150个，累计服务行业企业超过2000家。

“企业车间级”。这部分企业年销售规模在1亿元到10亿元之间，约占扬州市规模以上工业企业的26%。这部分企业通过车间设备互联互通，实现生产数据实时采集分析，大幅提升了企业生产管理、产品质量控制、安全生产和车间能源管理水平。以扬州电力设备修造厂为例，该企业在行业内率先建设电动执行机构综合工况模拟系统，结合现场工况开发仿真控制软件，保证产品的可靠性和安全性，成功打造领先国内同行业的电动执行机构智能装配、全自动化电子板件等智能生产线，年产量由3.5万台增至5万台，资金周转率提高了2倍，人员缩减了15%，并被认定为省智能车间。

“工厂产线级”。这部分企业年销售规模在5000万元到1亿元之间，约占扬州市规模以上工业企业的25%。通过新上自动化智能化设备、IT信息化系统，提高企业生产效率，实现业务单元管理可记录、可追溯、可衡量。以扬州澄露环境工程有限公司为例，该公司通过使用云平台推进企业上云，在短短6个月时间内，标准总工时增加8%，实际总投入工时降低2%，企业生产效率提升4%。

“初始级”。这部分企业年销售规模在2000万元到5000万元之间，约占扬州市规模以上工业企业的45%。其中不少属于劳动密集型企业，利润不高，投资意愿不强，进行“智改数转”动力不足，普遍存在“不想转、不会转、不敢转”的现象。

二、摆问题：政策扶持不够，主观能动性尚未充分发挥

总体来看，扬州企业在推进“智改数转”过程中，主要存在两方面问题。从客观方面看，主要存在企业基础薄、整体水平低、扶持政策弱等问题。2020—2021年，全市新开工制造业项目中智能化和信息化项目占比仅39.7%；2021年，扬州“两化融合”发展指数为112.4，略低于全省（117.7）平均水平。从当前奖补政策来看，奖补比例仅占企业总投入的5%—10%，政策资金扶持与企业面上总投入相比可谓“杯水车薪”。从主观方面看，主要是人的作用发挥不够。企业推进“智改数转”的过程，实质上是企业管理者理念转变、企业生产经营流程再造、组织管理模式创新的过程。“智改数转”不仅是硬件设施和软件系统的投入，更重要的是企业决策层要有坚定决心，管理层要有坚强执行力，企业员工要能够“强制入轨”，逐步适应新系统、新流程。换言之，“智改数转”对企业是一次全面深入的改革，必然会面临阵痛期，但很多企业因此产生畏难情绪和退缩心理。

大型企业自主可控少，带动作用小。当前扬州市制造业龙头企业核心工业软硬件均以国外产品为主。以工业软件为例，西门子、达索、SAP、Oracle等大型企业的软件系统基本由国外产品垄断，即使企业初期使用国产软件，但发展到一定规模时，因国产软件功能难以支撑业务需求转而选用国外产品，出现了不同程度的“逆国产化”现象。虽然不少龙头企业将内部信息化部门剥离出来，单独成立面向行业提供“智改数转”系统集成服务的技术服务公司，但行业带动作用还不强。

中型企业“信息孤岛”多，试错成本高。不少中型企业进行“智改数转”往往是“头疼医头、脚疼医脚”，缺乏精益生产管理思维，导致“智改数转”缺少顶层设计，需要内部管理就上ERP（企业资源计划），需要生产控制就上MES（制造执行系统），需要仓储物流就上WMS（仓库管理系统）。长此以往，信息系统投入不低但由于不同系统之间接口不同、数据因缺乏关联性而无法共通，不但没有起到降本增效的效果，还导致生产效率降低，最后不得不把原有系统推翻重来。

小微企业观望情绪重、转型意愿低。“智改数转”需要长期投入，其应用成效来源于企业生产经营整体效率的提升，难以单独测算，价值回报难以预测。而对于3—50人的小微企业而言，企业负责人“一嗓子喊到底”的管理模式相对效率更高、成本更低。调研中发现，50%以上的小微企业认为“智改数转”投入大、回报慢，尤其是在当前经济下行的压力之下，企业投资意愿更弱。加之小微企业人才欠缺，尤其是缺乏既懂信息化又懂生产制造的复合型人才，尽管部分企业采取“外引+内培”等方式培养数字化人才，但对大多数小微企业而言，成本负担较重且存在一定风险。

三、探路径：统筹好“上下、统分、内外”关系，攀登转型升级“智”高点

推动企业实施“智改数转”，要遵循企业运行和成长规律。一是“上下结合”。“智改数转”往往是企业发展到一定阶段后，发现生产经营管理中存在问题，而企业管理者认识到实施“智改数转”可以降低研发成本、生产成本、流通成本，从而下定决心、舍得投入，这是企业实施“智改数转”的普遍动因。同时，面对改革阵痛，只有将“智改数转”作为企业“一把手”工程，由其亲自谋划、亲自参与、亲自推进，才能取得最终成功，这是成功企业的共同经验。二是“统分结合”。为避免后期模块衔接不畅问题，实施“智改数转”应坚持总体规划，但由于一次性投入成本较高，分步实施时应搞清楚生产全流程、全场景，再把“想法”变成“软件”，预留端口，分步到位。三是“内外结合”。“智改数转”需要长期持续投入，对单个企业来说，基本上是从单点应用突破，逐步形成智能产线、智能车间、智能工厂，带动产业链上下游企业数字化协作和精准对接，形成数字化产业生态。

从共性维度，提升培训力度，强化要素保障。一是定期举办“智改数转大讲坛”，聚焦企业关注的减员增效提质、节能环保安全等需求，采取线下线上、参观集训相结合的方式，实现规模以上企业主要负责人、信息化负责人及技术骨干的培训全覆盖，提高企业实施“智改数转”的主动性。二是持续开展智能制造免费诊断，公开招标一批优质服务机构，推行智能制造顾问制度，为企业提供高質量顶层设计和解决方案，鼓励企业勇敢迈出第一步。三是切实兑现已出台政策，尽快完善专项资金申报细则和奖补条件，采取多种形式精准化宣传推广，提高政策触达率。创新金融服务，定期收集企业融资需求，开展银企对接活动，及时为企业“输血”。

从个性维度，龙头骨干企业应强化示范引领和品牌塑造。对标世界智能制造领先水平，支持企业基于产业链协作平台开展协同采购、协同制造、协同销售和协同配送等应用，加快形成“一行业一标杆”，鼓励创建全球“灯塔工厂”，增强产业链、供应链韧性和自主可控能力。支持企业剥离软件开发、系统集成、信息服务等技术服务，成立独立法人实体，面向产业链上下游企业特别是中小企业制定解决方案，形成专业化服务品牌。大中型企业重在观摩学习、整体提升。在国内梳理一批标杆企业，分行业、分批次组织现场观摩活动，促进企业整体提升智能化、数字化水平，鼓励企业创建省级以上智能车间、智能工厂。小微企业重在鼓励引导、循序渐进。根据行业、企业的具体情况，鼓励企业将研发设计、生产制造、运营管理等核心业务能力向平台迁移，推荐一批前期投入较小、见效较快、容易上手的轻量级应用，降低企业“智改数转”成本。优化专项资金扶持方式，通过示范试点，以政府购买服务形式购买“智改数转”所必需的基础软件、云计算服务、数据开发平台等，以免费或优惠的价格提供给小微企业使用，调动企业实施“智改数转”的积极性。

（作者系中共江苏省委党校第24期县处级公务员任职培训班学员，扬州市人力资源和社会保障局副局长）

责任编辑：刘志刚