平衡计分卡在企业绩效考核中的应用实践——以S 成品油经销企业为例

张 海

（作者单位：延长壳牌石油有限公司）

成品油市场全面对外开放后，来自美孚、壳牌、道达尔等石油巨头的冲击，以及民营加油站愈来愈规模化、网络化发展的挑战，大大压缩了加油站获利的空间，油品销售逐步进入微利时代已不可避免。平衡计分卡作为企业绩效管理领域应用的重要管理会计工具给成品油销售企业的管理带来了生机和活力。为此，笔者基于所在单位10 余年平衡计分卡实践过程中的经验积累，对平衡计分卡在成品油销售企业中的实施和推行的关键控制点进行全面梳理，以供各类能源销售企业参考。

一、绩效评价体系与平衡计分卡介绍

企业绩效评价体系是指由一系列与绩效评价相关的评价指标体系与评价标准建立、评价方法运用、评价制度与评价机构建设等组成的有机整体，属于企业管理控制系统的一部分。构建企业绩效评价体系，赋能企业高质量发展已成为当今学术界与实业界广泛关注的研究课题，很多学者从不同角度对这一领域进行了较为系统的探索与研究，进一步推广了企业绩效评价和绩效考核的实践应用，主要经历了成本绩效评价（19 世纪初～20 世纪初）、财务绩效评价（约20 世纪初～20 世纪90 年代）、企业绩效评价创新（20 世纪90 年代至今）等三个阶段[1]。

罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和大为·诺顿（David P.Norton）在1992年的《哈弗商业评论》中发表了《平衡计分卡——驱动绩效的方法》一文，首次提出利用平衡计分卡衡量组织绩效的理论。该项研究致力于“找到超出传统的企业绩效考核评价模式”，推动组织实现由“策略”到“行动”的转变。从利益相关者角度出发，平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）重点从财务、内部运营、客户、学习与成长四个维度全面衡量与评价管理组织的战略绩效，研究认为上述4 个方面应达成平衡，即管理者应考虑所有方面，防止偏向某一方面而忽视另一方面[2]。

Robert S.Kaplan 和David P.Norton 又于2006 年发表了《组织协同——使用平衡计分卡创造企业合力》的专著，该著作重点阐明利用平衡计分卡和战略地图等管理会计工具找出组织的战略优先事项，使得组织内部的各个部门、单位，甚至董事会成员，以及企业外部的战略合作伙伴、关键客户都清楚，实现协调一致，创造协同效应[3]。

为帮助企业加强管理会计工作，提高内部管理能力，财政部于2017 年发布《关于印发〈管理会计应用指引第100 号——战略管理〉等22 项管理会计应用指引的通知》，要求各企业和行政事业单位在管理会计工作开展中参照实施。这些指引中包含《管理会计应用指引第101 号——战略地图》（简称“《战略地图》”）和《管理会计应用指引第603 号——平衡计分卡》简称“《平衡计分卡》”。《战略地图》指出，战略地图是描述企业平衡计分卡四个维度战略目标之间因果关系，以及实现企业战略目标的关键路径的核心，只有将企业战略规划、战略管控与战略地图相融合，才能帮助企业实现战略目标。《平衡计分卡》明确指出平衡计分卡应是企业在绩效管理实践领域的重要管理会计工具，并详细说明平衡计分卡在绩效管理应用中的原则、实施步骤以及应用方法，为各单位推动平衡计分卡绩效管理实施提供了纲领性的蓝图指引[4]。

二、基于绩效评价体系构建平衡计分卡

基于价值管理的平衡计分卡，作为一种创新的绩效评价体系，能够动态、高效评价组织的成功。以S 成品油经销企业为例，我们具体分析S 企业如何从战略地图的绘制、关键绩效指标设定、内部控制、考核评价等四个方面构建平衡计分卡绩效评价体系的。

（一）战略地图的绘制

所谓战略地图是以平衡计分卡为核心，从财务、内部流程、客户、学习和成长四个视角的基础上找到企业价值创造的驱动因素。企业只有确定好企业愿景、使命和总体的战略目标，以企业战略内外部环境分析为基础，引入平衡计分卡的四个视角来明确企业发展战略，进行战略地图的绘制。在绘制过程中，企业应从战略总目标出发，依次向客户价值定位、内部业务流程，以及学习与成长三个维度延展，最终形成战略地图[5]。

S 企业的战略地图就是以实现企业价值最大化，持续贡献股东回报的战略目标即财务维度出发，延伸到满足客户多样化、多层次的消费需求，成为顾客首选品牌等客户价值定位，递次延伸到员工收入水平的提升，成为中国中西部最佳企业雇主的学习与成长维度。同时，将S 企业的战略目标层层分解、逐级落实为操作性强的具体业绩考核指标，从而打造自身的企业绩效评价体系。

（二）关键绩效考核指标

S 企业在2009 年成立之初就成功引入平衡计分卡，自2012 年初到2022 年1 月，该企业的资产规模从不到15 亿元增加到103.7 亿元，年复合增长率高达24%，升至该省成品油经销企业第二位。平衡计分卡在演变过程中，呈现出在企业不同发展阶段突显公司不同战略发展重心的特点，高度契合S 企业的战略地图。如表1 所示，下文通过对比S 企业2012 年与2022 年的平衡计分卡指标体系进行分析。

表1 关键绩效考核指标

1.内部控制指标维度。基础考核指标的设定应确保与公司战略、政策和文化相统一，S 企业特别注重筑建并夯实发展安全、合规及数质量三大基石。2012 年内部控制指标的设定有两个：一是安全，包括HSSE 项目执行情况，可记录事故以及超过100L 的油品泄漏事故次数均被重点考核；二是合规，包括合规文化宣导，年度合规以及审计计划的完成率和按时关闭率。2022 年，数质量被董事会纳入平衡计分卡考核，包括不能出现油品质量事故，油品质量飞行抽检结果合格，控制全年质量投诉数量，加油枪损溢率控制在一定范围内等。这三大指标在平衡计分卡中是作为折扣系数体现的，如果有扣分项，会直接在公司整体平衡计分卡打折扣甚至减为零。这对传统的平衡计分卡是创新的设计与运用。

2.财务指标维度。相较2012 年，财务考核指标的考核权重由20%上升到40%，并且有叠加考核趋势，增加了非燃油利润增加、高品号燃油利润绝对值增加，柴油和LNG 到站毛利增加，达销率回顾，以及单升物流+仓储+油站费用+管理费用等。随着公司由初期开疆拓土布局加油站网络转变为拥有600 余座加油站、加气站以及充电站的能源与非油销售综合体，企业绩效考核也适时调整，动态匹配公司整体发展战略，更加重视股东回报，更加注重费用控制，更加关注多种业态利润达成的质量与效率。

3.客户指标维度。相较2012 年，客户维度的权重由75%下降到50%。考核权重的降低并不代表公司不重视客户及市场的重要性，相反，客户指标的考核由只关注新开业油站数量、当年新签约油站数量、油站销量、顾客体验评估等4 项，扩容到涵盖新开业油站数量、充电桩、新市场进入、非油项目达成、资产管理、油库项目、大客户净增长等10 项新考核指标。这无疑大大增加了企业管理绩效考核的压力，新增加的考核项是适时匹配公司整体发展战略的举措，可确保实现高质量的网络发展以及企业的可持续发展。

4.学习与成长指标维度。相较2012 年，学习与成长维度的权重由5%上升到10%。学习与成长维度是企业围绕战略协同发展的保障，是有效提升企业及员工的专业能力，发挥各部门组织的协同效益的重要手段。主要包括组织、人员、信息三个方面。组织方面，主要是针对流程再造、重塑，发挥协同效应；人员方面，聚焦在激发个人主观能动性和潜力，定期推出并实时更新商学院课程，线上与线下培训辅导相结合，增强员工的核心竞争力；信息方面，聚焦油站系统智能化改造，财务核算、客户管理等核心IT 系统升级，大数据处理能力提升等。

关键绩效指标的选择要紧紧围绕各维度的目标进行选择，要遵循SMART 原则，即指标的设定要具体、可度量、可实现、相关联和有时限，这样更有助于保障平衡计分卡在价值创造中的应用效果。同时，平衡计分卡是为企业发展战略服务的管理工具，在企业不同的发展阶段，应适时、动态调整绩效考核指标，匹配企业的整体发展战略。S 企业平衡计分卡的设定、调整就很好地遵循了这个原则。

（三）内部控制

内部控制是帮助企业实现经营管理目标、组织内部经营活动而建立的管理控制系统、必要的制度和流程。内部控制措施能帮助管理层从容应对快速变化的经济和市场竞争环境以及不断变化的客户需求，最小化企业运行过程中的干扰因素，促进企业向着愿景和使命的方向持续发展。

平衡计分卡在企业绩效考核管理中要想实现其战略预期，健全规范的制度和简单明晰的流程是关键。因此，“建章立制”“约法三章”是重要环节。企业流程和制度建设、梳理，就是要解决由谁来考核，考核什么，以及如何考核的问题。第一，应当明确各职能、业务部门在企业绩效管理中的责权利，发挥主人翁责任感，调动各部门的积极性；第二，在实施平衡计分卡的过程中，应当明确各组织部门需要考核什么指标，达成什么结果；第三，在企业管理运营的全过程中，持续推动制度建设以及流程梳理，健全有效的制度保障方可确保企业可持续、更健康的发展[6]。S 企业就是在此基础上，由董事会每年初批准发布公司权限手册，明确责与权，造成既有目标牵引和利益驱动，又有程序可依和制度保障的高效和稳定的局面。

（四）绩效考核评价

传统的绩效考核评价方法更多依赖会计报告系统的事后数据，没有着眼于企业系统的经营管理，比如，与企业经营战略有关的产品质量、客户关系、员工学习成长等维度无法涵盖。而平衡计分卡模式下的绩效考核整体考虑企业业绩驱动因素，打破了单一使用财务指标衡量业绩的方法，多维度，全面评价企业的经营管理能力[7]。为确保平衡计分卡在企业绩效管理实践中取得预期效果，笔者认为应坚持财务指标与非财务指标相融合，定性指标与定量指标相结合，进一步完善绩效考核方案，将考核结果与员工薪酬、职务晋升挂钩，激励、引导其本职工作目标达成甚至超额完成，以确保企业健康发展。

首先，企业在市场竞争中，必然要通过盈利实现生存和发展，财务指标是企业经营的最终结果。因此，财务指标的设定应在平衡计分卡中占据重要位置。同时，对于企业战略、长期发展更为重要的员工学习与成长、客户关系等指标也应该在平衡计分卡中呈现，并根据重要性设置不同权重。

其次，考核指标设定应将定量指标与定性指标有机结合，定量指标的选择可以参考历史业绩，预算标准，甚至是主要竞争对手、行业标杆企业等。一方面，对董事会最倚重的净利润、油站签约成本、油站开业签约数量、销量、顾客体验等关键指标必须准确量化考核；另一方面，对公司组织能力提升、油站智能化改造、员工敬业度以及合规文化宣贯等定性指标也有考核。

最后，条件具备的企业，还应当组织各组织部门按照企业层面的平衡计分卡，分解、设定各自的部门平衡计分卡，真正发挥其在企业绩效管理中主动引导和正向激励的重要作用。员工职工薪酬调整、职位升降等应参考企业、部门设定的平衡计分卡考核指标达成情况，调动所有员工的积极性和潜能，以推动企业实现整体战略目标。

三、平衡计分卡绩效评价体系的实施与保障

（一）平衡计分卡绩效考核体系应注重“责、权、利”相匹配

绩效考核体系是“总经理”工程，需要健全的组织架构和配套的制度流程才能实现。S 企业每年初制定并由董事会审批通过的权限手册与平衡计分卡考核息息相关。权限手册规定总经理、副总经理，以及各总监的业务权限，责任与权力对等。同时，管理层在引入平衡计分卡进行企业管理的过程中，要统一思想和行动，并能提供最广泛的智慧力量支持，这是决定平衡计分卡在企业中能否取得成功的关键因素[8]。

企业要让全体员工清楚与战略执行的全面信息，统一企业战略目标和员工个人发展的目标，引导所有员工深入参与。平衡计分卡作为一种战略管理工具，可帮助企业形成“劲朝一处使”的凝聚力、向心力的企业文化，在企业发展甚至转型过程中发挥积极引领作用。同时，结合员工绩效考核办法，利用奖惩手段，对标每名员工的工作计划，形成结果管理。

（二）集成与持续优化IT 系统是保障

推行平衡计分卡在企业落地实施牵涉大量考核指标的准确计算，不仅包括财务类基础指标，还增加了客户关系维度的各类特征指标，部分指标的计算逻辑尤为烦冗、琐碎。为完成海量数据的计算处理，就要对企业的业务系统、财务系统及客户管理系统持续优化，升级大数据处理平台，强化从获取油站前端数据再到后台数据高效处理的能力，为平衡计分卡发挥战略管理的作用提供数字化支持。

（三）推行全面预算管理是关键

预算管理通过目标确定、分解、编制、执行、调整与考核全过程、多方位的过程管理，能够为企业下属加油站，各业务、职能部门确定可行的奋斗目标，是执行过程管理的基础和参照。同时，通过全员参与预算管理充分调动所有员工的积极性，使每个员工明确自身的目标和职责。这与平衡计分卡的绩效考核体系高度相关、兼容，在企业推行全面预算管理是平衡计分卡绩效考核体系的关键。

（四）建立快速响应且高效的内控体系是根本

推行平衡计分卡模式下的绩效考核体系应完善相关制度的建设，通过建立高效且快速响应的内控体系，将员工的职业发展与企业未来发展战略紧密相连，让员工在实际工作过程中具有更强的责任感和归属感，更好地服务企业内外部客户。快速响应且高效的内部控制体系，一方面可保障企业向消费者提供的是数质量有保证的商品、标准化运营服务，另一方面可将消费者的体验、反馈即时上传到公司各个业务、职能部门，以快速作出调整。

四、结语

平衡计分卡作为一种新型的战略管理工具，运用到企业绩效考核中，要基于企业战略发展目标，从财务、客户、内控体系以及学习成长等四个维度开展。平衡计分卡能够克服传统绩效评价体系的问题与不足，但是其自身也有一定的适用条件，适当将绩效考核指标与平衡计分卡管理工具有机结合，企业要结合实际经营情况，不断优化企业绩效管理实践，为企业经营发展保驾护航，促进企业更加长远、健康地发展。