基于TPM的“1+5”管理法在航天企业设备管理中的应用

王娜、曹忠、叶顺坚、张珠峰 /上海航天精密机械研究所

王娟 /上海航天技术研究院

全员生产维护（TPM）是以海因里希法则为指引，以提高设备综合效率为目标，实施全员参与的全过程设备管理和维护保养体系，是目前比较先进的一种设备管理方法。该方法可以实现由改善人的体质，到改善设备体质，再到改善企业体质的转变。

基于TPM 的“1+5”管理法是结合实践经验总结而来的，其主要内容包含一项策划工作：目标化的责任分解；五项落实工作：规范化的自主维护保养、高效化的设备点检、职业化的人才培养、流程化的快速维修、多元化的评价标准。

一、设备管理现状及发展趋势

目前航天企业的设备管理现状难以满足“高质量、高效率、高效益”发展的新要求，主要表现在：设备管理仍处于被动管理阶段，主要依靠少数设备管理人员实施粗放式管理，普遍缺乏全员管理意识；设备点检实效性差，纸面点检多于实物点检，无法有效确认与管理；没有设备真实维修过程的数据支持，维修人员技能无法评价；设备故障信息、维修方法没有形成有效的知识库。

航天企业设备管理的发展趋势具有以下特点：市场竞争环境下，快速响应的生产模式对企业的设备管理能力要求越来越高；自动化水平和技术含量高的设备越来越多，其复杂程度越来越高；对管理人员的综合素质要求越来越高，对操作/维修人员的维护保养技能要求也逐渐提升；改变传统的设备管理认知，运用新理念、新方法实施设备的精细化管理已显得十分重要。

TPM 管理法是改善上述设备管理现状并满足发展趋势的重要手段。因此，本文结合航天企业实际，围绕设备综合效率提升，开展了基于TPM 的设备管理新方法探索。

二、改善方法及实践

“1+5”设备管理法在实施过程中遵循以目标为引领，以整理、整顿、清扫、清洁、素养（5S）和目视化活动为基础，以自主维护保养、点检为手段，发动全员实施改善，强化全员设备维护保养意识，从而提升设备综合效率。

1.目标化的责任分解

企业要重视设备管理目标引领的作用。依据上级和企业管理要求，制定设备管理目标，并将目标细化成指标，构建“企业—车间—班组”三级设备管理指标体系（见表1）。

表1 设备管理指标分解表

建立企业、车间、班组三级设备管理网络。成立以企业主要负责人为核心的TPM 领导小组，负责明确目标、提供资源、处理活动中的重大问题。成立以设备管理部门为主导的TPM 推进小组，负责策划与推进工作计划、指导与监督工作的实施。成立以车间为主导的TPM 实施小组，负责落实工作计划等。

企业层面要关注设备综合效率指标，基于数据进行科学决策，确保设备能力满足科研生产任务及未来发展需求；车间层面在关注企业层面设备管理指标的同时，还要关注设备故障率等指标，通过小团体活动、激励政策调动员工积极性，确保设备运行稳定性；班组层面在落实企业和车间层面设备管理指标的同时，细化制定人均不良点数等指标，通过自主维护保养、日常点检等活动，使设备操作和维修人员成为有心人，确保设备问题第一时间被发现并改善。

建立以目标为导向的责任人推动式管理机制，将设备管理指标分解到具体责任人。TPM 导入初期，可通过逐级签署责任状与承诺书的形式进行分解；后期可与企业绩效管理体系相结合。通过月度、季度、年度分析会等形式，营造人人对目标结果负责的氛围。

2.规范化的自主维护保养

为有效开展自主维护保养活动，建立标准并规划专门的时间用于设备维护保养工作。同时，在实施过程中需重点关注以下4 个方面：

一是开展动员与培训。针对中高层领导，开展导入培训，主要任务是全面认识TPM，预估TPM为组织带来的长、短期效益；针对技术人员、设备操作、维修人员等，开展TPM 实施步骤、操作手法以及实施要领等内容的实践培训，提升操作技能，改变员工传统的思维观念。

二是以5S 工作为切入口，以故障多发、单台失效影响比较大或者精、大、贵、稀设备为侧重点，开展设备初期清扫、发生源、困难部位与对策等活动。基于现场、现物、现实的原则，识别并改善设备不良点、不合理、不安全等问题。

三是建立设备维护保养基准。归口管理部门要组织建立设备维护保养基准书模板，明确表单要素（见表2）。基于“谁使用、谁负责”的原则，依据设备说明书、故障记录、自主维护保养经验等，采用“工艺+操作”人员的方式，由车间制定设备维护保养（清扫、点检、润滑）基准书，明确工作方法、异常处理措施、实施周期以及责任人等要求。

表2 设备维护保养基准书表单要素

四是制定TPM 推进计划和实施计划，并跟踪落实。TPM 推进计划是在企业总体规划和发展目标指导下的主要活动计划，该计划应依据工作目标、设备历史数据、主要任务及工作措施等要求制定。TPM 实施计划应体现目标、任务、工作措施、执行人、执行时间、验收标准、检查人、完成时间等要求。

3.高效化的设备点检

为提升设备点检工作的质量与效率，应从点检工作的源头和实施过程两个方面进行优化与控制。设备点检基准书就是点检工作的源头和依据。因此，在运行一段时间以后，车间应组织优化设备点检基准书，不必要的项目可取消点检，频率过高的项目可适当降低点检频率，点检耗时较长或不方便点检的项目应研究实施目视化管理。

点检过程中，应强化设备目视化管理，其实施路径如下：

一是结合上级要求及企业管理实际，制定设备目视化管理标准，明确目视化标识的类别、使用原则、使用范围、使用要求等内容。通过应用目视化管理标准及方法，将设备的重点部位、运行状态及注意事项等内容一目了然地呈现在操作人员的视线内。

二是依据设备说明书、设备工作原理、设备构造设计图等技术资料，制定设备操作规范（含安全要求）和设备维护保养基准书，并悬挂在设备或其附近的醒目位置。

三是依据企业管理实际，制定设备目视管理及激励相关规章制度，明确职责分工、实施时机、执行方法、奖惩标准等要求。同时，基于有章可依、有章必依、执章必严、违章必究的原则，严格执行。

4.职业化的人才培养

为提升设备管理能力，企业需对设备管理、操作和维修人员进行职业化的培养，打造一支能够支撑企业长效发展的设备人才队伍。

一是依据企业发展战略和未来业务模式，采用标杆对比等方法，规划设备人才的职业发展路线。建立考评和激励等机制，明确任职资格、组织管理等要求。

二是依据岗位标准要求，分类制定课程培训体系。针对设备管理人员，开展先进理念、方法等培训，以提升设备管理的科学性、先进性。针对设备操作与维修人员，从强化意识、宣贯知识、提升技能三个方面着手，开展设备相关基础知识、自主维护保养与维修技能等培训，以提升其自主改善和快速解决设备故障的能力。

三是开展技能“亮剑”活动。结合设备绩效指标、改善课题等关注项目，开展竞技评比活动，表彰先进、树立标杆、营造全员“比、学、赶、帮、超”的氛围，激发全员参与设备工作的积极性。

5.流程化的快速维修

企业可按照“管理制度化、制度表单化、表单流程化”的思路策划与实施设备维修工作。建立设备故障应急响应机制，从强化企业内部维修能力和择优选择外部维修单位两个方面着手，实现设备由故障状态尽快恢复到可正常运行状态。

强化企业内部维修能力，主要从以下5 个方面着手：一是建立设备“健康履历”，明确设备等级、故障等级、故障履历标准化、设备状态综合管理等要求，统计设备维护保养时间、故障时间、配品备件更换时间等数据，以掌握设备的健康状况。二是建立并动态更新设备故障案例库，总结设备历史故障，明确应对的短期及长期措施，为后续设备维修工作提供宝贵经验。三是强化配品备件管理，设备管理人员应依据历史数据、设备说明书中的易损易耗件等信息，合理配置各类配品备件的安全库存，并做好管理，以减少因配品备件问题造成的停机等待。四是建立设备状态信息化管控平台，明确设备状态及对应状态的操控人员，制定设备状态调整规则，并监控各状态的时间数据，为设备管理改进工作提供方向，同时也为设备“健康履历”提供数据支撑。五是开展维修人员技能评价，主要从设备故障等级、维修效率、质量和数量等4 个方面来衡量。通过评价，一方面掌握了各维修人员的技能强弱点，有针对性地制定培养计划；另一方面将评价结果和绩效挂钩，激发维修人员自我提升的积极性。

企业内部无法维修或者内部资源紧张时，由设备归口管理部门组织委外维修。为了评价外部维修的效果，依据设备“健康履历”、故障案例库等数据，结合企业需求，综合考虑响应速度、服务质量、价格水平、配品备件等4 个因素，建立设备维修单位星级评价标准（见表3）。依据评价标准，结合科研生产需求，择优选择外部维修单位，从而提升外部维修的性价比。

表3 设备维修单位星级评价标准

6.多元化的评价标准

为有效评价设备管理工作，企业可依据TPM实施情况建立一套“四维三级”的多元化评价标准。该评价标准可基于策划、执行、检查、处理（PDCA）原则，从维度和等级两个层面综合考虑与分析。设备管理评价4 个维度的含义见表4。

表4 设备管理评价4个维度的含义

依据TPM 工作所处阶段，企业要制定适宜的设备管理评价方法，同时，可将评价结果划分为优秀、良好、较差三个等级。评价方法应采用动态管理的方式，依据TPM 工作成熟度的不同，做出相应调整。导入初期，评价时机以实施人员的意愿为主，评价标准相对宽松且易于实现，目的是提升员工参与的积极性与成就感，促进员工良好行为习惯的培养。后期，当工作成熟度提升时，评价时机拟定的主动权调整为组织方，评价标准逐步向评价结果等难以实现和维持类的项目倾斜，目的是建立TPM 常态化管理机制，强调管理的刚性，促进改善成果的维持。

三、实践效果

自2019 年实施TPM 工作以来，人员、设备和企业三个方面都得到了很大改善。人员方面，通过建立“策划—实施—检查—改进—总结—激励”的闭环管理模式，充分激发了一线员工的积极性，大多数员工对设备维护保养工作有了颠覆性的认识，打破了“不敢做、不会做、不想做”的局面。设备方面，管理水平明显提升，设备综合效率由45%提升至67%，设备维修成本由721 万元/年降低至279 万元/年，设备故障率由8%降低到3%，关键核心设备的非预期停机次数由13 次/年降低到2 次/年。企业方面，整体生产效率提升约230%，同时，在生产任务当量急剧增长的形势下，自制零部件一次交验合格率仍然保持99.99%，顾客满意度由98.53 提升到99.54，表明产品质量管控能力和水平得到了提升，企业凝聚力和竞争力明显增强。