六种角色，塑造职业化中层

文/贾昌荣

在企业搭建的舞台上，每一个员工都扮演着各自不同的角色，共同推动企业这部机器良性运转。如果企业这部机器出现故障，往往是操纵机器的人没有扮演好自己的角色，没有正确发挥应有的作用。

什么是角色？亨利•明茨伯格在《管理工作的本质》一书中曾这样定义：“角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。”那么，什么又是管理者角色？早在1955 年，彼得•德鲁克就提出了“管理者的角色”的概念，他指出，“管理者的角色是指作为一般管理者，他在组织体系内从事各种活动时的立场、行为表现等特性归纳”。在此基础上，可以这样来定义中层管理者角色：在企业内部，基于工作位置与工作关系上的行为模式，规定中层管理者的职业活动范围、权利义务与行为规范，是企业对中层管理者在其工作岗位上的行为期待。

表面上来看，每个人似乎否都很了解自己，实际并非如此。同理，并非每一个中层管理者都清晰自己的职责，以及自己应该做什么，怎样才能做得更好。如果泛泛地界定中层管理者的角色，可以这样概括—在下属面前代表企业，在上司面前代表下属，在同僚面前代表部门。但是，这只能说明中层管理者所扮演的是沟通者与协调者的角色—这是肤浅的认识，因为中层管理者的角色不仅仅如此。要想真正明确自己所扮演的角色，就要求中层管理者知道自己为何而战，包括社会期待、企业期待与自我期待。

明确社会期待，就是要明确中层管理者在各种社会力量面前应该扮演什么角色，应该发挥什么作用；企业期待，则是明确中层管理者在企业里所应扮演的角色及应该发挥的作用；自我期待，就是中层管理者对自己的角色认知、角色预期及角色行为。

只有中层管理者正确认识到企业期待与社会期待，并正确地建立自我期待，才能成功地扮演好一个卓越中层管理者的角色。总之，中层管理者只有知道自己是谁，知道自己是干什么的，才能扮演好角色并更快、更好地“入戏”，展现最佳的工作状态，进而出色地完成职能部门的工作任务。

角色一：资源管理器

企业的成功依赖于资源能力与业务能力，资源能力为业务能力提供系统支持，而各职能部门的资源能力决定企业资源能力。中层管理者就如一个职能部门的中央处理单元，对各种资源进行全面梳理、整合与分配。作为一个职能部门的核心，中层管理者的重要性好比人的大脑一样，负责资源（人、财、物、信息、技术、专利、关系、时间等）的发掘、整合、利用（分配、交换等）工作，中层管理者就是资源管理器。

实际上，企业运营“玩”的就是资源，企业运营需要通过消耗各种资源来获取产出。企业是否具备竞争力，关键要看企业的资源能力，包括自有资源掌控能力、外部资源获取能力、系统化资源整合能力以及资源充分利用能力。下属员工办不成的事，中层管理者却办成了，原因就在于中层管理者有更出色的资源整合能力。

笔者曾在一家饮品企业做管理部门主管，业务部门的主管经理是一位40 多岁的销售高手，市场渠道及人脉资源丰富。他所领导的销售业务部有5名销售员，其中有一名是新手。企业对销售员的考核很严格，完不成销售任务指标就要扣罚当月绩效奖金。而这名新手恰恰距达成销售指标还有一点距离，为此感到很沮丧。业务部门主管看在眼里，主动帮这位新手介绍了一个新客户，圆满帮助新销售员完成了任务，并拿到了绩效奖金。他这一招很服众，也说明了资源能力在关键时刻可以“一招定乾坤”。

中层管理者必须是一个资源管理高手，这也是一种关键能力与素养。只有中层管理者成为真正的资源管理器，才有可能创造高绩效。资源管理器的作用主要包括三个层面：第一个层面就是整合资源，降低成本就是提高效益；第二层面是提升资源利用率，使资源价值最大化；第三个层面是防止关键性资源的丧失与流失。关键性资源一旦丧失，必将会给企业带来无法估量的损失。

有效的资源管理主要通过四个路径来实现：

●资源嫁接

资源嫁接体现在很多经营环节，如嫁接品牌资源、渠道资源、技术资源、服务资源等，可以更好地实现研发、生产与经营管理创新。

●资源互换

合作双方以自己的资源去交换对方的价值性资源，以弥补自身的资源短板。

●资源共享

进行资源共享，双方可以根据实际需要来“各取所需”，互相赋能。

●资源借用

无论是无偿借用，还是有偿借用，都可实现他人的资源为我所用的目的。

角色二：服务者

在员工眼里，中层管理者是一个部门的“主人”。但是，真正具有高素养的中层管理者却不能把自己当成一个部门的“主人”或“土皇帝”。相反，要主动去做部门团队的仆人，为员工服务，成为服务型领导，以此建立权威与员工信任，打造个人影响力，引导员工为共同目标而努力。

说到这里，读者或许会感到困惑：既要服务，又要领导，这不是自相矛盾吗？对此，对服务型领导有着深入研究的著名管理咨询大师肯•布兰佳感受颇深：“当我提出服务型领导的时候，人们不是很理解，人们认为‘服务’和‘领导’这两个词是不能联系在一起的。不理解的人认为‘服务’是取悦于人，而我所说的服务型领导中的‘服务’并不是取悦的意思。”那么，“服务型领导”到底是什么样的？管理大师罗伯特•K.格林里夫给出了定义：“服务型领导就是能够将他人的需要、愿望及利益置于自己的之上，能够作为大家的公仆，在群体中处于不显眼的岗位，默默地为群体的其他成员提供资源和支持，而不祈求他人的承认或答谢。通过不间断的服务行为，服务型领导最终成为能够决定群体生存的关键人物，并担当领导职位。”

作为中层管理者，能否创造高绩效，最关键的一点就是能在多大程度上释放员工的能量。任何企业终极目标的实现，都依赖于高效团队，而不是依靠某一个或某几个英雄。中层管理者必须认识到，整个部门团队也是为你服务。部门团队的工作业务卓越，意味着你的个人绩效突出。整个部门团队在给你争光，都在往你脸上贴金。

服务型中层管理者，必须学会“矮化”自己，学会承认与相信员工的才干，敢于放手让员工尽情地去发挥，先让员工去成功，自己只需做好“幕后英雄”。谷歌的两位创始人布林、佩奇也成功地运用了服务型管理模式，放手让那些才华横溢的工程师开发出谷歌地图、谷歌视频、谷歌网页加速器等一系列划时代的产品，推动公司飞速发展。通过让员工感到更有价值、更受赞赏，谷歌的员工满意度达到了前所未有的水平，业绩增幅高达 37%。员工越有成就，员工就越快乐，就像按下了员工高效工作的快捷键。谷歌得出的结论是，快乐的员工比不快乐的员工业绩高出 12%。

角色三：消防队长

如今，企业无时无刻不面对着来自内部或者外部的挑战，各种危机也时隐时现，如梦魇一般缠绕着企业。国际权威研究机构高德纳（Gartner）发布预测称：2025 年前全球70%企业将建立“韧性文化”，并且90%的全球商业领袖认为组织韧性将是未来商业中的首要思考内容，并且认为有韧性的组织才能基业长青、蓬勃发展。组织韧性关系到企业应对防御与应对危机的能力，以及遭受危机打击后的恢复能力。组织韧性并不是企业内部员工个人韧性的简单叠加，而主要来自中高层管理人员。企业高管是组织韧性的倡导者，中层管理者是组织韧性的支撑者，基层员工则是组织韧性的构建者，组织韧性是一种合力。

在企业里，那些高层经理把目光更多地集中于战略决策，虽然也参与企业的危机管理，但是在关键时刻现身，主要是表达企业的态度，而并不是一个战斗在危机第一线的“消防队员”。在企业内部，往往会成立危机管理委员会，并制定相应的危机管理预案。但是，在具体执行上，却往往采取各司其职、就近灭火的原则。所以，每一个职能部门的负责人—中层管理者，便成了“消防队长”。当企业出现险情时，中层管理者要亲临现场甚至亲自参与“灭火”。因此说，中层管理者是企业的“消防队长”，往往成为扑灭企业内外险情的核心力量。

当企业出现棘手的问题或遭遇危机时，高层经理常常喜欢对中层管理者甩出这样几句话：“不难还用你们”“用你们就是要你们解决问题的”……而对于职能部门内部的下属员工，在危急时刻，企业最需要的、高层经理最需要的、合作伙伴最需要的、下属员工最需要的，是最务实、最具问题解决力的中层管理者，而不是出现问题就推掉、躲开，甚至是逃避责任。

角色四：家长

日常生活中，家长是一家之主，既是一个家庭的“当家人”，又是家庭成员的监护者。中层管理者不但是职能部门的管理者，同时也是决策者，更是服务者。作为一个职能部门的家长，要承担起管理部门员工的责任与义务。这既包括监督，也包括控制；既包括奖励，也包括惩罚；既包括关怀，也包括批评；既包括支配，也包括服务……不过，虽然是家长，但却并不意味着要搞“家长制”。

所谓家长制，即中层管理者独掌大权，在部门事务中居绝对支配地位，其他成员都要绝对服从他。下属员工服从管理确有必要，但应建立于民主管理的基础之上。中层管理者扮演家长的角色，旨在于打造一个基于家庭般温情的人性化、民主化与和谐化的团队。

法国作家拉封丹写过一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣吹掉。北风使劲地吹，结果行人把大衣裹得更紧了。南风则徐徐吹动，行人于风和日丽中，开始脱掉大衣……北风和南风的目标都是吹掉行人的大衣，但由于方法不同，结果却大相径庭。用在管理上，则是强调温情管理，要求中层管理者要尊重和关心下属，多点人情味儿，给予下属家庭般的温暖。

作为家长，要做一个规划设计者，规划好一个部门的美好蓝图；作为家长，要做一个组织管理者，来共同努力完成部门的工作目标；作为家长，关键时刻要敢于决策，为大家明确行动的方向；作为家长，要拿出人性与亲情，让部门这个家庭感受到温暖；作为家长，要履行监护义务，确保员工的生命安全；作为家长，要教育训练部门成员，改善态度、提升素质与能力，在工作岗位上获得成长；作为家长，要善于言传身教，要勇于垂范。

其实，中层管理者只有善于同家庭成员共舞，才能更好地共同完成目标与使命，而不是脱离团队孤军奋战。海底捞董事长张勇深谙家庭亲情对员工的激励作用，他说：“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。”

角色五：乐队指挥

乐队指挥是乐队的灵魂人物，要靠他的双手来指挥乐师们把潜能发挥到最佳状态，并演奏出委婉动人的乐曲。否则，就是毫无章法的乐音或扰人的噪音。乐队指挥凭借高超的沟通语法，以及卓越的音乐素养，让乐队发出他心目中理想的乐音。

与此相类似，在企业里，中层管理者也要扮演好乐队指挥的角色，做和谐的使者，为创造三方面和谐不遗余力：第一，企业高层与基层之间和谐。企业高层尤其是企业老板，与基层员工的矛盾永远存在。中层管理者必须从中“和泥”，努力消解来自企业高层与基层员工的冲突与对立。第二，各职能部门之间和谐。不同部门之间，既是合作者，又是竞争者。不同部门之间，作为不同的职能团队，既相互联系、相互依存、相互制约，又可能存在冲突与对立。所谓团队冲突，就是两个或两个以上的团队在目标、利益、认识等方面互不相容或互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，导致抵触、争执或攻击事件。第三，部门团队内部和谐。这主要包括两个层面：一是中层管理者与下属之间和谐；二是部属之间和谐，能够和平相处。

家和万事兴，只有和谐，才有职能部门绩效最大化，乃至企业整体绩效最大化。如果存在着恶性的矛盾、对立与冲突，就必然会发生“内耗”，进而产生内耗成本，这是企业最大的成本。但是，冲突与对抗终究会发生，任何一家企业都无法消灭或规避。此时，中层管理者就需要扮演好乐队指挥的角色，消除各种不和谐的杂音。除了用制度约束来加以规避，更重要的是强化成员之间的共生关系，用一个统一的目标来相互理解与包容。理性的中层管理者一定要认识到，有些冲突是良性的，一定要善加利用。就如两个人奏乐，不谐和的音调混在一起会难于欣赏。但是，可考虑把他们调整到谐和的音调上来，或者善意提醒“问题方”放弃坚持，告诉他问题在哪里或错在哪里，或者重新整合冲突各方的优势以发出和谐音，和而不同也是一种管理境界。

角色六：教练员

对员工来说，最好的培训师就在身边，好的中层管理者是“贵人”。中层管理者的一言一行都对下属员工起到言传身教的作用。并且，拥有良好职业素养的中层管理者，更可以从员工态度、知识、能力等方面来全方位地提升员工的综合素养。这对于员工来说极具吸引力，因为员工能够留下并努力工作，不仅仅是为工资、职位，还有一个非常关键的因素—跟着自己的领导能够学到东西。

《哈佛商业评论》杂志曾刊载过一篇名为《别让猴子跳回背上》的文章，该文讲述的是经理人接受了本该由下属采取的行动（猴子），结果经理人背上了猴子之后，无法很好地管理自己的时间，也无法很好地授权和赋能。中层管理者就是这样，如果你不向教练学习，不掌握教练的技术，就一直是运动员的角色，带不好下属就会被活活累死。作为中层管理者，要扮演好教练的角色，不是亲自上场跟下属争锋芒或捆绑作业，而是带领团队成员取得成果，让下属不断成长。在工作中，给他人机会并成就他人是中层管理者的核心管理工作，教练角色就是带教和辅导下属。

可见，中层管理者必须扮演好培训教练角色，并全力支持下属员工去实现工作目标乃至获得成功。教练的本质是帮助、指导、培训、激励下属员工，进而促进部门团队创造更好的工作业绩，或者说使组织资源的价值最大化。说到这里，中层管理者或许会倍感困惑：既然如此，我究竟是教练、管理者，还是领导？答案很简单，首先是团队教练，其次是部门管理者，最后才是领导。或者说，先教，再练，后管。其实，这其中蕴涵着很强的逻辑性：先教后用—先做教练，培养员工，再做领导；先因后果—先保证过程，再追求结果；先知后行—先理解本质，后贯彻执行；先事后人—先做修正，后行奖惩。因此，企业需要具有高职业素养与强作训能力的中层管理者来执掌一个职能部门。

一只狮子当领导，可以把羊群变成狮群，而一只羊做领导，则会把狮群变成羊群。没有无用之兵，只有无为之将。一个职能部门强与弱，关键要看中层管理者怎样教、怎样带和怎样管。