全面预算管理视角下国企内部管控

张志东

（铜陵有色金属集团控股有限公司，安徽 铜陵 244000）

铜冶炼企业属于制造行业，是新建和改造利用铜精矿和含铜二次资源的特殊行业，在我国经济体系中扮演着重要的地位[1]。自改革开放后，铜冶炼国企发展迅速，自身经营规模逐渐扩大，所涉及的领域愈加广泛，特别是在企业改革不断深化的今天，面对竞争激烈的市场环境，铜冶炼国企在内部控制方面的问题逐渐暴露出来，需要从全面预算管理视角出发，对其进行纠正处理，不断提高企业整体管理水平，实现持续性发展。本文将就全面预算管理视角下国企内部管控展开深入剖析。

一、全面预算管理与内部控制的相关概述

（一）全面预算管理

全面预算管理是从预算角度出发，对企业内部业务预算、专项预算、财务预算进行预测、分析、调配、控制以及考核的综合管理行为。企业目标利润是开展全面预算管理的基础前提，以销售预测为切入点，对企业各项采购、生产、销售、成本、经营活动、现金收支等多方面进行预测，在此基础上进行预计资产负债表、预计现金流量表的制定，使企业未来一段时间内（通常不超过一年或一个经验周期）的财务状况与经营成果得到真实体现。

（二）内部控制

内部控制是企业经营管理的重要一环，最早起源于20世纪九十年代，被西方发达国家应用在大型企业管理中[2]。相比于其他专项管理工作，内部控制具有一定独特性，是在企业内部建立使各项业务活动相互联系、相互制约的措施、方案与流程，自身覆盖范围较为广泛，像环境控制、风险管理、部门交流以及内控监管等方面，都隶属内部控制职责中。内部控制主要以企业发展战略为导向，以提升内部管理水平为基础，以提升综合效益为根本原则，是实现内部管理稳定性的重要依托。

二、二者之间的联系

在铜冶炼国企（以下简称国企）中，全面预算管理与内部控制二者之间存在着必然的联系。

一方面，全面预算管理的顺利开展，可以营造良好的内控管理环境，促进各项管理政策的有效落实。全面预算管理贯穿在企业各环节，与各职能部门有着密切关联，要求所有部门、所有人员全部参与到其中，为实现工作目标做出努力与配合。在建立各项管理制度时，始终坚持以企业发展为中心，保证预算指标、内部目标、企业战略三者保持高度一致，使企业运行成本、业务进展得到有效控制。

在开展预算相关活动期间，可以准确找出国企经营发展中存在的各类风险隐患，在进行预算编制时，能够在企业发展战略的导向作用下，分析市场发展情况与未来发展趋势，执行科学合理的预算执行方案，落实配套的内部控制管理策略，在二者的双重保障下，使国企内部各项工作流程得到严格管控。

另一方面，二者之间相辅相成，起到相互影响的作用。对于内部控制来说，全面预算管理的实施，是规范内部行为的一种表现，使各部门之间保持密切交流，突破信息壁垒，对预算编制、方案制定、执行交流、追踪管理、最终评估等各环节实施管理，保证在既定发展目标带领下有序进行[3]。对于预算管理而言，内部控制的开展，可以起到良好的监管作用，不单单是对内部经营过程的一种监管，更是对预算执行的有效监管，要在严格规范的内控制度下，优化预算执行流程，规范部门及人员工作行为，既保证了预算方案的准确落实，又保证了内控管理工作的有效性。

可以说，无论是预算管理，还是内部控制，都是促进企业顺利实现战略目标的关键手段，虽然二者工作内容不同，方法具有差异，但最终的目标是一致的，就是保证企业经营活动的正常运行，提高整体管理水平。

三、影响国企内部控制效果的主要问题

（一）内部控制制度不够完善

制度是治理之基，是工作的保障，完善的管理制度能够规范工作流程，约束人员工作行为，促使各项工作走向正确、科学的发展道路，国企内部控制工作亦是如此。就目前来看，虽然许多国企开始意识到全面预算管理的重要性，并从改进角度出发进行了内部控制的改革与创新，但在管理制度方面依然存在一些较为显著的问题，究其原因主要来自现行管理制度不够健全、不够完善，往往只针对以往的内控管理工作，不能满足现代化的管理需求，特别是在全面预算管理重要性愈发凸显的今天，如果国企始终坚持使用传统的管理制度，那么将无法实施有效管理，阻碍内部控制的准确落实。

（二）预算编制缺乏系统性

由于长期受到传统管理观念的束缚，许多国企会将管理重心放置在生产建设方面，对全面预算管理缺乏足够关注，领导层对其更是缺乏深入了解，只是交由财务部门单独进行，使得国企整体预算管理能力呈现出薄弱状态。由于管理重心的偏移，在预算编制方面并未投入更多精力与扶持，使得预算编制工作并不严谨、系统，缺乏严格规范的管理机制。预算编制是开展预算管理的前提条件，包含各个经营环节，无论是经营目标确定，具体实施，还是到最后的预算结果总结，都需要预算编制给指明方向，以此推动预算管理的有序进行[4]。但就事实而言，部分企业在这方面存在一定不足，管理力度有待加强，不能对该项工作形成系统化的科学管理，使得预算编制结构出现松散现象，极易形成形式化、流程化。

四、全面预算管理视角下国企实施内部管控的策略分析

（一）构建以全面预算管理为导向的内控管理制度

首先，建设预算管理组织结构。为保证内部控制的有效运作，应摒除传统管理观念，将“轻盈”的管理模式建立作为第一目标，确保各部门、各层级职责权限清晰划分，针对预算管理组织结构的建立，国企需要从以下两点入手。

其一，结合实际经营情况，设立预算管理委员会，由领导干部与股东等成员组成，统筹预算管理；从预算管理部门、中高级领导层中选取各方面表现优异的成员，成立内部审核小组，主要负责预算信息的搜集与方案设计；从财务部门、审计部门、预算部门选取一定人数，成立预算监管审查小组，负责对预算执行过程的追踪管理，评估年度预算计划实施情况，及时向其他小组进行汇报。在预算编制环节，需要委员会、内部审核、预算监管审查小组三方到位，在多方共同商讨下，确定预算目标并编制计划，根据企业实际发展情况，妥善选择预算编制方法，由委员会进行最终判定，逐步交由内部审核小组实施，由预算监管审查小组进行跟进，确保在满足国企发展需求的同时，为内部控制的开展提供指导性帮助。

其二，对预算管理、内部控制进行融合运用，逐步搭建起完善的财务管理组织架构，在双方管理体系的共同保障下，推动二者工作脚步的顺利前行，便于内部控制优势与价值的充分发挥，进而提高预算管理的时效性，为国企的稳定发展保驾护航。

其次，注重预算管理与内部控制的融合[5]。为实现国企经营效益的最大化，我们需要从制度建设角度入手，将内部控制与预算管理体系相互结合，做好预算指标的设定与分解，在此基础上加强绩效评估，保证各项管理工作的有效性。在实践中，应设立专业的预算内控工作团队，对内部控制、预算管理实施管理，在各项管理制度的规范下，将二者准确落实到企业各环节，以此保证经营活动的顺利进行。市场环境不断变化的今天，国企还需时刻关注市场的变动趋势，及时对现有的管理制度进行调整与优化，落实配套的行政责任体系，加强预算评估与对比分析，在此基础上对企业的经营行为做出客观判断，确保各项工作流程科学合理。

最后，建立健全的预算考评机制。通过月评或季度评的方式，对预算执行情况进行评定，保证预算执行与考评结果的时间一致，并建立部门联合会，组织各部门共同参与到其中，采用打分法，保证预算考核结果的客观性和准确性。将预算目标与实际运营进行对比，以客观角度对其效果展开考核，将考核结果与员工个人绩效相互结合，以此作为员工工资发放标准，调动他们的工作积极性，以更良好的态度投入到工作中，为全面预算管理工作出谋划策。

（二）开展闭环式预算管理，保证预算编制的系统性

为实现长远发展，企业需要将预算管理作为首要任务来抓，积极构建将战略目标转变为执行能力的管理体系，通过全面预算管理，将发展战略与战略执行相互连接，在此基础上增强预算编制的系统性，实施闭环式的全面预算管理。在全面预算管理实施前期，应根据自身实际战略发展情况，结合各部门业务特点，制定年度预算目标，既要包括财务指标，又要包含非财务指标，保证预算计划的完善性、全面性，为预算管理的顺利开展打好坚定基础，同时也是考核各部门人员专业水平的标准。在目标确定后，将其划分至基层部门，要求各部门结合预算目标与业务情况制定业务计划。值得一提的是，业务计划制定的财务结果需要归纳至财务预算中，实现从基本业务到财务管理的全面预算管理。在预算执行过程中，需要充分发挥内部控制的作用，对其进行全程追踪管理，以前期预算方法为标准，对各项费用、实际发展的支付情况进行指导与监控，保证将各项费用收支控制在合理范围内。

定期就实际执行情况进行全面分析，一旦发现预算与实际情况出现偏差，应立即进行动态调整，并进行相关预测工作，以便实时掌握准确的实际执行情况，当内、外部经营环境出现变化时，应及时对业务计划进行调整，确保紧跟时代发展脚步。

（三）加强内外部经营管理，强化风险评估能力

从全面预算管理视角出发，深入分析国企现行内部控制机制，将其与控制活动相互结合，开展全面的风险评估工作，确保企业内部控制工作能够有序执行，并根据市场环境的动态情况，进行适时调整，以便提升内部控制水平与质量。对国企各部门、各岗位实施全面监管，严格查看各项业务流程，以便将各项经营活动控制在合理范围内，为经营决策提供参考依据。在开展内控管理时，我们需要立足于实际，充分考虑外部环境、企业经营状况、未来发展需求等诸多要素，加强对内外部环境的控制，确保内部控制能够准确落实。

将风险防范纳入内控管理范畴内，构建完善的风险评估体系，加强对内部控制核心内容的管理力度，并逐步建立风险预警机制、风险防范与应对机制，在开展内部控制时，便可以通过以上几点制度体系严格查看是否存在风险隐患，还可以起到预算管理执行、内部执行过程中的监督管理效果，进而保证两项工作的稳定运行，在提高内部控制水平的同时，增强企业的风险防范意识，降低风险系数，提高运营安全性，使预算管理与内部控制的优势与价值得到充分发挥[6]。

（四）搭建信息管理系统，加强部门联系

首先，国企应与时俱进，梳理所有财务数据，借助ERP、云计算、大数据、财务共享中心等技术软件，建立内部财务数据信息管理系统，便于各项数据信息的实时获取、分析、处理以及归纳处理，各部门之间可以实现业务数据的在线传递与共享，在保证数据信息真实完整的同时，减轻人员工作压力，实现智能化、信息化管理。

其次，统一规划信息资源，建立信息资源统筹协调机构，根据各部门需求，合理分配各种资源，并从大局角度出发，对资金、人力、设备、技术、信息等要素的投入进行管控，为实现资源“低投入、低消耗、高效益”等目标做出努力，以便改善企业内部信息资源利用率低、水平低问题。全面分析系统的内、外部环境，以便更好掌控信息资源建设方向，实现信息资源的优化配置。

最后，合理运用信息系统，对各部门的业务数据进行汇总处理，实现所有业务流程、公共数据、管理标准等多方有机结合，促使不同应用系统能够无缝集成，真正实现信息工作，提高业务处理效率。

五、结束语

综上所述，基于全面预算管理的内部控制，可以优化国企内部管控环境，保证整体工作质量与效率，全面提升内部控制水平。在现代发展背景下，国企需要顺应时代发展，积极创新管理观念与方法，提高预算管理关注度，将其与内部控制体系相互结合，对各经营活动进行追踪管理，便于内部资源的合理分配，充分发挥预算管理在内部控制中的地位与价值，促进国企的稳定发展。