制造企业员工绩效管理考核体系创新研究

卢锦生

（紫金矿业集团股份有限公司，龙岩 364200）

一、制造企业员工绩效管理的重要性

（一）促进公司生产经营目标的实现

绩效管理是企业内部管理体系中的核心、关键，相应的考核事项、考核标准都在无形之中传递着企业的发展战略和生产经营方向。良好的绩效管理让公司能够将相应的战略目标层层下发到相应的岗位和部门，企业人员可以按照相应公司的考核事项和考核标准完成相应的工作。从实际效果上看，不仅员工本身的执行能力得到提高，工作也能落到实处，生产经营目标得以实现，企业竞争力也会得到进一步提高。

（二）提高生产和管理效率

绩效考核结果和员工的薪资、岗位有着直接的关系，绩效管理建立在员工生产、管理等各项工作的基础上。完善、健全的绩效管理可以让企业内部员工拥有良好的职业发展，同时也可以发现企业员工工作能力上存在的缺陷。具体的考核结果可以帮助企业员工更好地规划未来的工作生涯，不断强化自身的工作能力，企业的生产、管理效率自然也会随之提高，尤其是对制造企业而言，其对员工的技术水平、管理水平、综合能力都有着较高的要求，员工技术水平的提高对企业生产管理工作的可持续发展具有正面影响。

（三）提升效益，实现稳增长高质量发展

除了上述两个方面之外，绩效管理考核体系的创新发展和全面落实能够在企业内部形成良好的企业文化，让企业长期保持在一个高效高质的运行氛围中，从而得到有效提高，企业效益得到发展，真正实现高质稳产这一发展目标。从绩效管理考核体系创新角度来看，目前制造企业都在不断探索全新的发展目标和战略目标，让企业员工的目标和企业战略目标实现有效统一，随着绩效管理考核体制的创新落实，企业也可以得到健康可持续的发展，效益得到提高。

二、分析制造企业员工绩效管理现状

本文为详细论述制造企业自身的员工绩效管理考核的创新路径，就以我国某制造企业为例，对其当前各个岗位的绩效考核现状进行分析。该企业是集产品制造、销售、投资三位于一体的综合型制造企业。该企业拥有1000 名员工，包括高层管理人员、生产技术人员、销售人员。该企业管理层员工有225 人，占比22.5%；技术岗位员工477 人，占比47.7%；销售岗位员工133 人，占比13.3%；其他岗位员工165 人，占比16.5%。从该企业人员结构来看，其中人数最多的为技术岗位。下文便对该企业目前的员工绩效考核管理的实际情况进行分析。

（一）经营管理层

制造企业中的管理层具有统筹、指挥及协调的职责。对管理层进行考核的标准应当以团队表现为基准进行体现，所以管理岗位的指标要从多方位进行设计。当前，该企业的考核实际状况如下。该企业对于管理人员的考核标准可从三方面进行阐述，分别是考核维度、考核内容、考核权重。考核维度方面有三点，即态度能力、团队业绩、特殊贡献。考核内容方面便是基于考核维度制定的。态度能力的考核内容有学历水平、思想道德、职业道德、工作态度、管理能力、敬业精神、从业年限、职称资格八点，其考核权重各占5%；团队业绩方面的考核内容包括生产指标、销售指标、质量指标，考核权重分别占10%、20%、20%；特殊贡献方面则包括人才队伍建设及对企业做出的贡献两点，分别占考核权重的5%、5%。从上述对考核内容的分析可得知，虽然表面上对管理人员的考核内容较多，但其中大部分并没有明确的考核标准，十余项考核内容中只有三项指标量化。而且该企业中管理人员的工作内容基本上均由总经理直接安排，在年度计划中并没有能够直接列入考核标准的项目。虽然对管理人员的绩效考核是存在的，但只是对管理人员的表现进行综合打分，在实际中也很少直接将其与财务数据进行关联，这便谈不上绩效考核。如果管理层工作成果较好，业绩突出，也不存在奖励；如果管理层存在失误，也不存在明确惩罚。因此，该企业对管理层的绩效管理并不能直接反映出管理人员的真实工作成果。

（二）生产技术岗位

生产技术岗位员工是企业中的宝贵财富，其技术直接影响着产品的生产质量，因此该岗位的绩效考核较为严格。虽然多数技术人员自身的学历并不高，但其实践经验较为丰富，有着吃苦耐劳等优秀品质。该企业技术岗位员工数量为477 人，占比并不低，但其中核心技术人才相对较少。技术岗位员工年龄分布情况如下：45 岁以上的人数为176 人，占比为36.89%；35 ～45 岁人数为167 人，占比为35.01%；25 ～35 岁人数为115 人，占比为24.10%；25 岁以下人数为19 人，占比为3.98%。从该企业技术岗位员工的年龄分布情况可以发现，各年龄段人数分布并不均匀，45 岁以上的员工面临退休的情况，而25 岁以下的新员工并没有补充上来。正是由于此种现象，技术人才的价值较高，甚至一些技术水平较高的技术人员的工资比管理人员还要高。在此情况下，对技术人员的绩效考核便显得尤为重要。该企业对于技术岗位的绩效考核同样也分为三个维度，即综合素质、考勤、特殊贡献。其中，综合素质方面包括学历水平、工作态度、生产业绩考核及职称情况，考核权重分别为10%、10%、50%、10%；考勤方面包括请假、早退与迟到、加班，考核权重分别为2%、4%、4%；特殊贡献是指对企业做出的贡献，考核权重为10%。从上述考核内容来看，其存在着较为单一的问题，不同类型技术岗位的业务内容存在较大差异，而且在激励政策方面也不够具体。由此可见，在制定该绩效管理体系时，管理人员认为绩效考核制度是奖惩员工的工具，而不是管理企业的一种手段。

（三）职能部门

从企业各个职能部门来看，财务部门、信息中心、技术开发部门、研究部门等都是非常重要的组成部分。调查过程中发现人力资源管理部门在管理方面存在问题，受到自身专业水平和实践经验的影响，其对不同部门的工作内容了解相对有限，因此在设立制度、建立机制上存在明显的能力不足问题。制造企业在实际发展过程中对行政管理部门有着较高的要求，但从目前来看，行政管理部门并没有形成全面的管理意识和管理观念，因此导致绩效管理机制还需要得到更好的创新落实，以保证应用效果。

（四）销售部门

该企业的销售岗位分为三种，分别为营销总监、市场部经理、供销人员。其考核体系分为五种，但对营销总监来说，考核指标只有一项，便是销售利润完成，考核权重为100%。此种考核方法较为单一，简单来说便是根据其销售利润完成情况对营销总监进行考核，对其进行绩效奖励或处罚。从制造企业的发展需求角度来看，想要充分调动销售部门的工作情况，可以采用关键绩效指标（KPI）绩效考核方法，从企业自身的经营指标入手，结合生产情况制定销售任务指标。一般情况下，按照企业90%～95%的生产指标制定销售任务指标，低于90%生产指标的销售情况要接受扣款惩罚，超额完成生产指标95%的销售人员按照1%计提。销售人员必须要和生产部门保持密切联系，让销售人员更好地完成自身工作。

三、制造企业员工绩效管理体系创新的有效路径

（一）创新内容

第一，从总体角度分析内容的创新发展。制造企业在制定绩效管理体系内容的过程中，需要从部门工作内容、岗位工作职责入手进行设计，围绕员工日常工作状态、出勤率、政治态度、职业精神、专业能力、职业素质等内容设计具体的考核指标项目，在此基础上，结合员工的工作能力、工作量、工作表现等基础指标进行系统考核。绩效考核指标涵盖方方面面，在实际设计的过程中，要充分考虑到不同的职能部门和二级单位，确保考核的准确性，结合实际考核目标，让考核工作得到全面落实。需要注意的是，制造企业需要充分考虑到具体产出比展开分析，如原材料、生产技术、生产效率等。这种结合制造企业特性设计的指标，对企业发展有重要的正面影响，简言之，就是按照工作业绩、工业能力、工作态度这三方面展开具体的衡量，包括在工作中取得的成绩、工作质量、工作数量、工作目标完成情况。同时还要建立形成并持续改进绩效管理考核体系，根据企业发展情况及国家标准不断提高考核标准，按照戴明环模式，对绩效考核内容指标进行持续性的修正，从而做出客观评价。

第二，从安全角度分析内容的创新发展。从制造企业来看，安全、环保是其企业生存的核心，尤其是近几年来，制造行业市场竞争日趋激烈，企业需要不断创新技术水平，强化工作管理，通过绿色工厂建设，最终实现环保与经济效益的统一，如此才能够实现可持续发展，并且在提高生产量和生产质量的同时，减少对外部技术的依赖，加强自主研发、自主生产的能力，在强化经济效益的同时实现社会效益。因此，在绩效管理体系创新过程中，需要加入相应责任范围的安全指标、环保指标。

（二）创新流程

该企业对员工绩效管理体系的创新流程可分为以下七个步骤。

一是确定目标。所有绩效考核的目标均是为实现企业发展目标而制定的。因此创新流程中的第一点便是制定目标，管理人员可以以企业发展战略为导向，制定大目标，再对目标进行分解后落实到各个部门，最后到人。其中值得注意的是，当管理人员将指标最终分解到个人时，要着重注意双方沟通，以此确保目标的达成。

二是考核内容。人事部门要根据企业中不同岗位的业务方向及实际工作内容来制定绩效考核内容，尤其是销售岗位和技术岗位，不要仅以量化的数据作为考核内容，应尽可能将考核内容设计得多样化。

三是考核指标。管理人员可以利用KPI 方法制定考核指标，确保指标能够和财务、客户、员工提高、内部流程四方面兼容。

四是确定权重，管理人员要将所有考核内容列出进行对比，结合工作岗位的业务方向以重要性为标准进行排序，在前的指标权重较大。在排序过程中，要使多方人员参与其中，充分结合不同岗位的意见。

五是明确考核程序。人事部门负责制定考核方案，不同岗位的管理人员对考核方案进行审核及提出修改意见，再由不同岗位的管理人员对自身部门进行评价，再到部门的内部考核，由人事部门收集考核资料，出具考核结果，最后由各部门的管理人员与员工进行面谈。

六是确定考核方法。首先利用平衡计分卡（BSC）方法对所有员工进行考核，其次在不同部门中开展自评、360互评，形成评价材料，最后结合各部门的目标达成情况进行评价。

七是确定反馈方式。反馈方式可分为面谈反馈和书面反馈。面谈反馈需要由人事部门主导，或者由高层管理人员以员工的实际考核情况为准与不同岗位的员工进行面谈，对员工的优秀表现给予肯定，对负面表现指出改正的方法，争取在下次绩效考核中改进。书面反馈通常是对技术岗位员工经常使用的反馈方法，这是因为技术岗位员工的工作内容较为专业，管理人员很难通过现场面谈指出其工作中存在的不足，所以需要以书面形式指出其在上一次绩效考核中存在的缺陷，并帮助其认识到自身存在的不足之处，在下次考核中进行改进。

（三）创新手段

除了上述两个方面之外，绩效管理考核工作手段的创新，可以进一步提高考核工作本身的准确性和可靠性。

其一，对于制造企业而言，考核方式、考核主体必须得到重视，在落实综合性考核手段的基础上，从定性和定量两个角度来提高员工的整体考核发展水平。考核主体除了管理层之外，还可以纳入客户供应商、单位同事评价，尽可能保证绩效考核的客观性。比如，制造企业可以在制定相应的绩效考核制度后，先在单位内部进行为期一周的公示，并且安排专业人员对考核指标、考核标准进行介绍，确保每一个员工都能够了解、认同单位实行的考核制度。经过公示后，根据员工反馈的意见，对考核制度进行优化后通过试运行查看制度的可行性，针对试运行中发现的问题，展开进一步的优化和完善，最大限度提高制度的可行性，这样企业内部全体员工的绩效考核成绩都能有所提高。

其二，要全面落实量化对标绩效考核工作。制造企业本身较为特殊，部门众多，日常生产经营不确定性较强，无形之中也给日常生产、管理工作带来一定的难度。因此，在设计量化对标绩效考核模式时，还要完善相应的考核监督机制，确保工作得到真正的落实。比如，制造企业可以成立相应的监督考察工作小组，根据不同部门的工作特性，按照上述考核指标、评价方式落实考察工作，构建三位一体的管理方式，确保有关工作可以系统化开展。企业可以制定责任追究制度，一旦发现问题，第一时间找到有关负责人。按照清单式的考核监督工作方式，实现一月一考核、月月兑现、事事通报的考核工作，对日常工作体系进行全面把控，确保绩效考核真正融入日常生产生活中，将上级的精神、决定全面融入生产经营活动中。

结 语

综上所述，员工绩效考核管理对于制造企业的发展是尤为重要的，本文以某制造企业为例，分析其目前各类岗位的绩效考核现状，并结合其实际经营情况，对其绩效考核体系的创新路径和内容进行了详细说明，相关人员可以以此为鉴，制定出符合自身企业实际情况的绩效考核管理体系，从而达到促进企业可持续发展的目的，最终实现企业的战略目标。