心理契约促医院绩效管理提升

文/郎雪晨 苗建国

组织和员工间的心理契约可以有效解决矛盾、建立信任，提升员工工作行为和工作态度，进而提高组织绩效。

后疫情时代经济社会变革为医院管理带来前所未有的机遇与挑战。为了更好地激励员工，提升绩效，医院人力资源管理面对新的、更复杂的挑战，对激励理论和人力资源管理理论的研究需要不断开辟新道路、新领域。

于是，研究在医院与员工的互动情境中双方对于隐含的非正式的相互责任与义务的一种主观心理约定（或期待）的心理契约理论开始备受关注，逐渐成为现代人力资源管理的主题。心理契约不同于经济契约，后者是指以时间、才智和体力换取工薪、休息和适当的工作条件，而心理契约界定了每个员工对组织投入（包括贡献和期望）和公民行为的条件。

一些以心理契约为主题的访谈及调查问卷发现，员工对医院的不满主要来自医院没有履行允诺的责任，或是医院提供的与员工期望的存在差距。在绩效管理阶段，员工期望医院能够密切关注其感受和表现，最终得到医院关于其职业发展的规划或反馈。一旦他们对于医院给予的关注或反馈失望时，大多数情况下只会完成一般范围内的工作，不再关注整体责任和整体绩效。心理契约理论认为组织和员工之间的心理契约可以有效解决矛盾、建立信任，从而提升员工的工作行为和工作态度，进而提高组织绩效。这表明，运用心理契约的绩效管理是影响员工工作行为和工作态度及医院绩效的重要手段。

心理契约与绩效管理

要分析如何通过心理契约加深员工对于医院的认同，首先就要了解在什么情况下员工会产生心理契约违背。

美国组织行为学学者Robinson认为，心理契约违背是员工在工作环境中对于雇主采取或不采取行为的主观知觉。因此，心理契约违背可能发生在实际破坏不存在的情况下。根据心理契约破坏的简化模型，心理契约的破坏有两个根本原因：故意违反以及对心理契约的理解不一致。故意违反是指医院意识到责任和员工期望的存在，但可能是由于医院没有能力或医院不愿意而不能满足员工期望；理解不一致的出现可能是因为医院和员工双方的认知程度、承受程度的差别以及沟通缺乏等原因导致的。

由于心理契约基于双方事前的承诺和信任，因此一旦被违背，员工会产生强烈的消极情感反应和后续行为，甚至感到医院背信弃义。一些研究证明，心理契约的未履行程度与离职意图、工作表现和医院公民行为显著相关。当医院公平地对待员工时，员工对公平的感知会引导他们对医院投入和回应，工作表现则是最直接的途径；当员工感到他们被承诺的和他们实际所获得的之间存在差距，产生心理契约违背感时，员工开始跳出原有的思考模式，雇佣关系间的不公平开始显现和突出。为了平衡这种不公平，员工最可能采取的，也是最直接、成本最低的一种方法就是减少对医院的投入程度，也就是降低工作表现水平甚至离职。

由于心理契约基于双方事前的承诺和信任，因此一旦被违背，员工会产生强烈的消极情感反应和后续行为。

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如何形成医院和员工共赢的心理契约？

考虑到医院的行业特点和对员工素质的要求，医院中占比最大的员工类型应该是知识型员工，并且依据知识型员工的特点，他们拥有的内隐知识只有在他们自愿参与的基础上才能被发掘。而知识型员工往往处于医院的关键性、高难度、高精度岗位，因此其受心理契约违背产生的消极情感反应和后续行为会对医院产生更为强烈的负面影响。

上述结论也在本院和周边医院的管理实践中得到多次印证，这证明了医院对心理契约的履行程度和员工对心理契约违背的感知会影响到员工的工作态度、动机及其工作表现等一系列行为。从绩效管理方面来看，会表现为不配合、不认可医院的绩效管理，也不对医院绩效管理进行反馈和建议。绩效管理可以通过心理契约的建立、完成、维系、违背来影响医院战略，反过来也是医院心理契约的建立、完成、维系和违背的重要一步。因此，医院在进行绩效管理时，不仅要考虑医院的需要，还要考虑员工的诉求。

心理契约的建立和维系

然而在实际中，大多数医院对绩效管理的重视程度和研究程度明显不足，不重视绩效管理对员工工作行为和态度的影响，不重视绩效管理承上启下的关键作用。

一是绩效管理缺乏沟通、管理者沟通能力欠缺。无论是由于医院的工作特点造成管理者在绩效管理过程中无法及时、最优地与员工进行沟通，或是部分管理者缺乏绩效沟通的意识，总之，多数医院在绩效管理中几乎很少将“沟通”作为一个重要的步骤。绩效管理中的心理契约建立和维系除了医院很好地履行考核职能外，还需要医院借由沟通将无法通过考核行为表达的传递给员工，引导员工正确形成期待。即便管理者意识到了沟通的作用，如果考核人员缺乏必要的沟通能力，依然不能很好地传达医院的意思，不能很好地引导员工进行合理期待。

二是绩效考核方法单一，考核指标不全面。在进行绩效考核时，大多数员工通常会认为，若要对其工作进行足够合理、全面、科学的考核，除了考核过程严谨公平外，考核方法还需要全面，考核指标需要覆盖其工作的领域。这不但依赖客观考核指标的设立，更需要将主客观考核方法结合。但尽管医院的绩效考核满足了部分科室员工的心理契约，根据公平理论，员工仍然会下意识地将自己所得与其他科室、同事所得相比较。因此，平衡医院横向与纵向之间考核的关系是管理者较棘手的问题。员工在业绩评价结果的比较中难免产生心理失调，这种心理失调引起不公平的感受，令员工感到心理契约被违背，进而导致其满意度和忠诚度同时下降，最终导致工作表现降低。

三是绩效考核监督不足，信息反馈不及时。由于医院的工作特点，绩效考核过程中会存在时间紧、信息交流不全面等情况，这表示绩效评估的过程中监控辅导的力度不够。如果医院没有主动、积极、深入地跟随考核过程的执行，或者厚此薄彼重点关注了关键流程的员工工作，但却没有给其他流程的员工进行解释，导致考核信息反映不全面，员工产生误解，他们会感到不被重视和不公平对待，从而会认为绩效考核信息不真实、考核过程不公平，而逐渐对医院的信任和忠诚感降低，进而影响工作表现和对管理过程的配合度。

心理契约修复对策

医院在进行绩效管理时，应该建立在信任和平等的基础上，加强与员工的沟通交流，引导员工正确认识双方相互的责任，形成有利于医院和员工共赢的心理契约。只有这样，绩效管理的作用才能有效地发挥，最终提高员工和医院的绩效。

了解管理者和员工状况。首先要了解医院内绩效管理者的工作能力和水平，了解其对“医院绩效管理”这一任务的认知程度。可以通过组织或参与学习、座谈交流、案例分析、视频教学等方式对相关管理者在管理流程或沟通方面进行培训，加强管理者对绩效管理过程中心理契约的建立及维系的重视程度和责任感，培养管理者对员工的引导、支持技巧，培养建立和维系医院心理契约的能力，为医院后续绩效管理行为的开展做铺垫。

对员工进行宣传。在对管理者进行培训后，医院还应利用内部的网站、宣传栏、内刊等传播媒体对员工进行培训和适当的宣传。一方面，员工一般不喜欢僵硬的例行谈话之类的沟通方式；另一方面，心理契约的形成与外部信息、来自医院的社会暗示和个人的自我解释、倾向与认知结构密切相关。因此在实行制度之前，医院可以通过这种非正式的渠道了解员工的想法，也可以引导员工，保证其心理期待被控制在医院力所能及的范围之内。

引导员工期待与医院匹配。医院要综合考虑战略、定位、规划等因素，通过收集员工的意见和建议，建立尽量全面的绩效考核体系和指标，并将完成后的制度与员工进行交流，合理引导员工期待与医院相匹配。这是为了能够提前给员工心理准备，使其了解到工作的职能和重心在哪里，引导员工心理契约中的医院责任和员工责任匹配；也能够明确员工真正的需求与态度，使员工感到医院的确是在考虑过他们的建议后，出于科学、合理和公平的态度才提出这样的制度和标准。当医院能够提前为未来的合作做好准备时，员工会感知到医院认真、慎重的态度，也会自觉地提高对自我的要求，会主动站在医院的角度进行考虑，反而会相应地降低要求。

建立绩效考核系统。医院在建立合适的绩效管理体系后，应建立信息库，将员工绩效表现信息记录到信息库中，方便日后进行考核。在实施绩效管理时，管理者应尽量做到全程监督追踪，可以采取定期面谈或其他非正式沟通方式，及时与员工沟通，发现问题和收集意见。可以在其工作中提供必要的培训和技术支持，并将培训记录整理起来以备日后参考，如果时间不允许则可以将问题记录下来留待任务完成后解决。需要注意的是，要保证信息的保密和对员工隐私的尊重。

对绩效结果反馈。当完成绩效考核后，医院管理者应与员工面对面交流，还可继续以非正式沟通方式加以辅助。了解取得成绩的原因和手段是什么，之所以出现差距的原因是什么，引导员工进行自主思考、正确归因；不要苛责过多，可以在其自我反思时进行一定程度的宽慰，共同分析和制定出培训计划和下一阶段的改进目标和计划等。这样做是为了使员工感到医院对其处理问题能力的信任，同时还感受到了医院的关心和照顾。当然，为了使员工认可考核结果，在这之前还要将结果和收集到的资料公布出来，作出合理的解释，令其感到有理有据。最后，要根据考核结果，对优秀员工进行奖励，激发成就感和积极性；对表现不佳的员工进行宽慰和督促，以免使其产生不被重视的失落感。

辅助管理行为。除此之外，管理者还要在绩效管理过程中，依旧坚持医院文化、价值观的要求，保证在绩效管理这一敏感阶段中依然可以使员工感受到医院文化带来的影响力，加深其归属感和与医院之间牢固的心理契约。同时，在整个绩效沟通中，医院要保持持续性、稳定性、适时适当性，提高沟通的有效性，不只是简单地通过结果发现问题、改善和提高工作绩效，还要关注考核过程中员工的接受程度和满意度，通过绩效管理持续地提升员工和医院的绩效。

医院绩效管理的目的是通过实现医院和员工目标的一致性，发现和留住人才并及时淘汰能力不强的员工，从而实现“多赢”。心理契约作为对医院与员工的关系以及员工绩效表现的重要影响因素，当医院和员工之间建立了完善的心理契约，医院的绩效管理获得了员工发自内心的信任与肯定时，才能够在整个管理流程中获得员工的支持和认可，加深员工忠诚度，更好地发挥员工的价值，不断提升医院的核心竞争力，确保未来的可持续发展，最终推动行业健康发展。

心理契约

医院在进行绩效管理时，应该建立在信任和平等的基础上，加强与员工的沟通交流，引导员工正确认识双方相互的责任，形成有利于医院和员工共赢的心理契约。