探讨基于TOC 理论提升公立医院人才招募成功率的对策

季音，倪红，傅博，缪红

上海市浦东医院人力资源部，上海 201399

党的十八大以来，习近平总书记高度重视人才工作，围绕人才强国这一重大理论和实践问题，提出一系列新理念新战略新举措。当前越来越多的大型公立医院面临更高更大的挑战，而医疗市场的竞争归根到底是人才的竞争，医院的核心竞争力之首是有一批名医名科，要在医院现有的基础上，打造自己的优势学科，提升医院业务发展。因此，人才招募工作是获取优质医疗人力资源的第一步，也是关键步骤。人才招募效率是招聘成功与否的关键，人才招募质量决定着医院能否构建一支高素质医疗团队，医院是否能够有效提升核心竞争力，能否走上真正的高质量发展之路[1]。然而，用人需求规划性有待提高、招聘流程及模式创新、工作团队协作力提升等问题是当下许多医院人才招募工作中面临的共性问题，需通过科学合理的方法识别并有效干预人才招募工作的全流程管理，以期促进招聘环节的优化及为实现医院良好的人力资源管理奠定基础[2]。

1 TOC 理论与医院人力资源管理理念

约束理论（theory of constraints, TOC）是以色列物理学家高德拉特博士提出的，是指任何系统至少存在着一个制约因素、瓶颈，否则就可能有无限的产出。因此要提高一个系统（任何企业或组织均可视为一个系统）的产出，必须要打破系统的瓶颈。该理论从系统的角度提供了实现管理改进的新思维，它指出系统的优化工作应该是从企业经营过程中最薄弱的环节—约束或瓶颈处着手[3]。作为具有经营性质的非营利性经营个体，公立医院本身除了要保持收支平衡兼顾社会公益性外，还必须保证员工收入与医院业务实现同步增长。人力资源管理是医院战略目标达成的关键组成部分，人才是第一资源，决定了医院生存的长期生命力。优质的人力资源管理可以为组织经营获得持续性的竞争优势，从而实现组织战略目标。因此，在医院人力资源管理工作中，引入TOC 的管理理念和方法，找出存在于医院人力资源管理和人才招募工作中的瓶颈或制约因素，通过打破这些瓶颈，可以提高人才引招成功率，从而完善医院人才管理工作中的主要缺陷[4]，为医院战略发展持续提供合格人才，契合医院高质量发展，从根本上推动战略目标落地。

2 TOC 理论管理步骤

总体来讲，TOC 理论就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助组织识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，并进一步指出如何实施必要的改进以消除这些约束，从而更有效地实现组织目标[5]。因此将TOC 理论运用到医院人才招募工作中，首先要了解公立医院在人才招募工作中的制约因素，进行一系列分析研究，寻找并打破制约或瓶颈，并进一步提出提升人才招募成功率的应对措施。

3 医院人才招募约束瓶颈的识别与分析

一般情况下，医院的人力资源管理由人事科完成，通常人事部门属于医院被动的职能辅助部门，医院人才招募工作往往存在用人需求规划性不足、招聘流程单一固化以及工作人员专业素养不足等问题[6]，在职责交叉情况下，如果职能部门各自为政或日常反馈-沟通-协调-解决机制缺失，则公立医院人力资源招录管理可能会面临诸多约束瓶颈。

3.1 组织设计折叠

人力资源部门是医院整体战略的制定者和推动者，应以医院的总体战略为导向，以员工职业生涯发展为基础，建立协调统一的人力资源管理模式，为医院各项战略实施提供有力的人才支持。当下，公立医院传统的人才招聘计划还是基于维持临床科室正常运营为主，招聘程序的启动仅限于简单执行招聘计划或临时性补充人员，因此普遍缺少根据医院发展战略制定的配套人才储备和发展规划。在当今以市场为导向的医疗行业，医院必须拥有一支优秀的专业人才队伍，才能在竞争中生存和发展。拥有优秀人才的前提是要有适应市场经济发展的人力资源管理体系。因此，建议医院人事部门的招聘工作中心从传统的事业单位人事招聘转向战略性人力资源招聘管理[7]，避免人才招募成为每年的人事常规事务。

如果医院在组织设计上出现了上述偏差，那么在具体实施发展战略时，职能部门及员工不会较好地承接医院战略管理和目标体系。科学合理的人力资源配置计划，除着眼于医院短中长期战略发展计划外，还应深入临床科室实际，了解科室实际资源配置情况，确立和控制科学合理的开放床位数和人员配置比[8]。人事制度缺乏灵活性、晋升标准严格、激励机制不健全等多种管理设计折叠很难使医院真正开启人力资源变革之路，战略驱动变革存在不确定性，因此组织设计缺乏一定的吸引力。

3.2 组织流程折叠

现阶段，我国医院传统的直线职能制管理模式通常能保证组织的统一领导，但无法保证多部门联动管理，因为部门与部门之间往往职责清晰。现代医院管理中，没有多个职能部门的合作很难解决系统性的管理问题。对于医院项目来说，管理中的影响因素错综复杂，而且在项目执行过程中经常会出现一些意料之外的情况，需要项目涉及部门及人员进行合理的规划执行，提高全员效率，才能更好地应对突发情况，确保有效完成项目。如果各职能部门间的信息共享难、沟通质量差，则容易造成流程上的折叠，导致组织协同力度不够，影响项目产出结果。由于医院人力资源部门本身功能的局限性，加之职能科室之间的横向沟通、互动协作模式的缺失，极易造成医院人才招募项目流程上的折叠，影响招募成功率。

以公立医院人才引进为例，此类招聘程序较普通招录更系统、更复杂，除简历筛选、电话沟通、现场面试、持续跟进等一系列过程外，最重要的就是拿出医院诚意进行双向的交流，就绩效待遇、科研启动金、医院学科发展等进行开诚布公的沟通。如果将人才引进职权交由人力资源部进行单独的管理，人事专员则很难从法律法规、人才梯队建设、人力资源供应角度给予综合性的专业反馈[6]，单一的信息传递渠道通常导致各部门之间的信息沟通差、组织竞争力不足，使得人才招募工作出现越来越多的不确定性。

3.3 组织信息折叠

当前医院人力资源正处于快速发展期，各单位对人才的竞争非常激烈，传统的医院人员招录渠道无外乎医院官网、邮箱简历海选、合作猎头、校园招聘会等[9]。许多公立医院除沿用传统方式招募人员外，普遍存在招聘信息与考核模式单一化的现象，倘若造成应聘双方信息上的折叠，则容易导致人岗适配度的低下，医院难以招募到岗位适配性最佳人选，而新员工入职后也会因医院实际与心理预期较大而选择离职。

引进人才可以为医院带来高效益和高回报，同时也是一项高风险的医院投资，可能产生的最大风险就是引进的人才是否名实相符，是否能够人尽其才发挥作用，这就要求医院在高端人才项目启动前全面做好功课、全方位对应聘人员进行专业技能水平及岗位适配性的审核、评估。因此在人才引进过程中，公立医院必须规避应聘双方的信息折叠造成的人岗不匹配，否则即使医院完成了招录指标，也会伴随多种不确定性，无法为医院各项事业的可持续发展提供合格人才。

4 医院人才招募约束瓶颈的改进对策

4.1 打破组织设计折叠

TOC 理论认为一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束瓶颈。招聘工作是一项长期性、战略性的工作，其关键在于从源头上做好人才规划设计，打破传统僵化的招聘制度，提高招聘效率[10]。人力资源规划设计与医院战略规划密不可分，其使命和实践必须符合医院战略发展要求。因此，通过整体战略激发人力资源管理活动的实施过程，才会为医院招募到高质量人才。科学合理的做法可以把医院战略目标作为行动指南，按招募紧迫程度明确年度人力资源重点量化指标，制订配套战略人才招募计划，纳入相关部门科主任目标管理责任书，与部门整体及人员绩效待遇、职称晋升、评优评先、培训设计等直接挂钩。战略驱动变革，只有基于医院整体战略的人力资源规划设计才能推动医院目标达成，有效打破组织设计折叠。

具体实施对策要求公立医院在实施战略发展规划同时，牢固树立人才是第一资源的观念，围绕人才强院主线目标，成立相应的战略性人力资源管理委员会，以医院的长期发展建设为着眼点，制订医院短、中、长期人才引进计划，除了为医院补充必要的常规岗位人员外，人力资源部门在制订年度招聘计划时，须根据各科室的具体需求、年度人员离退统计、实际资源配置情况等制订科学合理的人员配置[10]，实施服务临床基石工程，通过实地走访，了解确定下一步高精尖人才需求预测和招募计划，并制订相应行动方案。在日常人才招募实施过程中人力资源部依据医院发展建设的要求，或临时性人员流失，给予适时准确的人才补充。为加快引进招募更多优秀人才，医院可加大配套政策支持和人才资助经费的扶持力度。最后定期进行战略性人力资源招募工作回顾检讨，不断检讨修正。同时强化人事部门全员尊重知识、尊重人才的观念，建立内部完善的人事绩效评估体系，将人才招募成效与相关工作人员的工资待遇和职业发展等直接挂钩，不断激发人事专员干事创业的积极性和有效性。

4.2 打破组织流程折叠

根据TOC 理论，医院职能部门工作流程模式必定存在最弱的一环。要达成医院职能部门提质增效的目标，必须从链条瓶颈处下手进行改善[11]。针对医院行政职能部门项目管理变革最有效的做法，是效仿临床（multidisciplinary team, MDT）诊疗模式，探索建立适合医院实际的“行政MDT”，这样组织既能保证医院的统一管理，提高运行效率，又能因团队的存在而增强灵活性。医院“行政MDT”管理模式的建立，可以从根本上打破职能部门流程折叠的瓶颈，避免职能部门之间的管理盲区，集中解决单个职能部门无法处理的系统性问题。

基于上述瓶颈，公立医院在人才招募方面，可由战略性人力资源管理委员会牵头，完善人才梯队建设3 年行动计划，指定由医务、科教、学科等部门形成相对固定的跨部门人力资源招募团队，对于医院计划引进的高精尖人才实行一人一团，根据人才不同需求，组成人才专属服务团，在政策解读、待遇落实、人文关怀方面，提供个性化、精准化的服务，定期与专家人才保持密切联系，梳理引进人才的需求和困难，及时答疑解惑，特殊情况下还可直接向院部高层直接请示汇报，旨在为引进人才提供全方位、全过程的专业服务。同时，为加强团队工作人员的积极性，医院须要求“行政MDT”管理团队的工作人员明确自身的职责，制订相应的目标，纳入自身及团队负责人的每月考核指标，对行政多科室合作的管理人员的工作绩效进行合理的考核，旨在整体提高工作人员的素质，从根本上提升医院行政职能管理工作的质量以及医院整体的医疗水平[12]。

4.3 打破组织信息折叠

TOC 理论强调瓶颈处的改进首先要充分挖掘瓶颈自身潜能。公立医院在人才招募过程中，差异化的招聘策略不失为打破医院信息折叠的有效做法，具体可以体现在招聘信息发布因岗而异和招聘程序因人而异。此外，应该注意对外进行特色和优势的信息展示。除了直接发布招聘公告外，医院还可通过微信端或电视媒体进行健康宣教，广泛提高医院形象，从侧面提高医院在潜在人才群体中的认知度，并对各种途径的招聘起到积极促进作用[13]，避免招聘信息折叠。同时综合借力猎头公司、行业内专家引荐、员工推荐的形式广纳贤才，力争做到合理配置才录用。

具体实施对策需要公立医院从全面优化招聘要素入手，采取差异化招聘策略，提升招聘效率。由于医院人员类别以临床医务人员为核心，其他类专技工程、财务、行政管理等各种专业人员为辅助的大型组织，不同岗位的招聘标准和要求不一样。因此，医院在招聘计划上须细化各类岗位描述，明确岗位要点和职责，并将岗位关键词体现在对外信息发布上，让应聘者心中有数、靶向投递。招聘程序的差异化管理可使医院整体招聘流程制度更灵活、更合理、更有效。如临床类应届生岗位，医院可把眼光聚焦在各大医学院校，向应届生定向投放岗位简章，与院方一对一事先沟通，举办专场宣讲，由需求科室主导推介，人力资源部从旁配合即可。在高端人才探寻力度方面，医院还需进一步加大与第三方服务机构合作，特别是拓宽猎头服务。现代公立医院普遍重视健康宣教工作，因此借助新媒体全覆盖开展健康宣教，倡导临床医生做科普，顺势推介展示医院学科建设现状，让医生既是健康科普的主力军，也成为医院招录工作的代言人、宣讲人。在招聘面试环节中，为避免双方信息折叠，公立医院应与拟引进人员签订背调协议，进行全面、客观、系统评估。人力资源处的职责也应从过去的“主考”身份转变为服务身份，面试主导权则交由医院人才引进委员会对引进、招聘的各级各类人才进行综合素质进行测评和评价，人力资源部除牵头组织综合面试外，还需为科室提供咨询、建议和监督服务[14]。

5 基于TOC 理论提升医院人才招募成功率的探讨总结

根据医疗卫生体制改革和医疗机构高质量发展要求，公立医院在现阶段发展情况下，需要在各项资源投入和产出量化系统分析的基础上，应用约束理论的基本管理步骤，进行医院的战略资源配置规划，并从瓶颈症结处提出解决方案[15]。就人员招募来说，通过TOC理论框架问题聚焦法，可以帮助我们对瓶颈进行持续改进，有效提高人才引招的成功率，通过构建一整套包含招聘前、招聘中、招聘后的系统、规范、科学的人才招聘管理体系，提高招聘工作的有效性，是现阶段公立医院人力资源管理工作的当务之急[1]。当然，从长期来看，医院唯有从根本上提升学科水平，引入新技术、新项目，不断提升服务品质和学科内涵，才能让高精尖人才近悦远来，人力资源管理部门除忠于组织整体战略要求外，也须与时俱进，不断创新理念与实践，努力适应外部因素和人才发展需求，努力探索出一条与医院相适应的可持续发展道路，助力医院实现高质量发展。