搭建全要素管理体系增强电力公司财务的价值创造

秦莹

随着政府大力推进“双碳”目标落地和加强新型电力系统建设等一系列新思路、新战略、新举措的提出，T电力公司面临重大的历史机遇与挑战。在数字化时代，财务管理必须紧跟管理变革与公司发展战略，在支撑战略、赋能业务、洞察风险、支持决策等方面发挥财务价值创造作用。本文基于SWOT理论，对T电力公司近三年的资金管理、成本管理等四方面财务管理现状进行分析，找出短板并明确规划提升方向。

从外部形势看，2023年是“十四五”承前启后的关键之年，巡视巡察、经济责任审计、资金及税务等各项审计检查工作常态化开展。社会环境复杂多变，受新冠肺炎疫情冲击影响，需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力日益凸显，经济压力持续加大，上网电价与销售电价“双高”，成本刚性增长，严重影响T电力公司的稳健经营。从内部形势看，T电力公司“三个发展”核心战略体系落地，卓越绩效管理改进提升，文化型企业管理建设深化落实，新型电力系统信息通信筑路者战略任务等对财务价值创造作用的发挥提出了更高要求。因此，搭建全要素财务管理体系，增加财务价值创造迫在眉睫。财务管理要紧跟公司管理变革与发展战略，着力优化全面预算管理，提高资源分配效益和投入产出效率；要进一步增进业财协同和过程管控，提升质效理念和价值创造能力；要持续强化精益管理、风险防控，持续提升基础管理规范化水平，降低审计检查风险，助力公司稳健经营；要加快财务数智转型，提高财务工作质效，充分发挥财务管理职能。

基于SWOT分析理论，从2020至2022年的资金管理、成本管理、工程财务管理、资产管理四方面剖析T电力公司财务管理现状，找出短板，明确应从预算管理、业财融合、风险管控、财务数智四方面进行规划提升。

财务管理现状 在资金管理方面，项目计划与资金计划衔接有待加强，尚未构建资金预算管理闭环；而且，具体工作依赖人工控制，手工输入较多，用户体验有待提升，自动控制比例较低。在成本管理方面，管理理念上需向作业标准成本、目标成本理念和方法转变；风险管控基础有待夯实，成本过程管控、分析管理手段和工具不强，风险量化管理相对不足。在工程财务管理方面，业财融合度不高，项目“四算”尚未成体系，项目一本账数据链尚未汇聚和可视化呈现，数据利用相对不足；项目存量数据有待进一步治理，系统链路有待优化、贯通，不同类型项目财务风险管理工具和手段有待升级。在资产管理方面，资产价值账与实物账实时联动不足，资产一张图数据链尚待进行聚焦和可视化呈现，数据利用相对不足；资产存量数据有待进一步治理；系统链路有待优化、贯通，不同类型资产全过程风险管控手段和工具相对欠缺。

规划提升方向 公司通过对财务管理短板劣势进行分析，从预算管理、业财融合、风险管控、财务数智四方面提出规划提升方向。在预算管理方面，优化公司层面战略规划—计划—预算—绩效考评闭环管理体系，升级项目预算管理闭环体系，优化预算执行分析体系。在业财融合方面，以资金管理为主线，区分项目类型，建立以项目管理—资产管理为核心的业财融合体系，强化资产业财信息联动，通过数据赋能业务管理、决策，优化项目层面“四算”财务管理体系。在风险管控方面，识别项目管理—资产管理方面需财务把控的合规、资产安全、信息真实完整等风险，优化管控举措，升级管控手段。在财务数智方面，运用数据+技术，构建算法、模型等，升级体验，服务成本优化和管理创新。

优化全面预算管理体系 在全面预算框架体系方面，以公司长期战略目标为远景，以中期规划—计划为导向，形成年度预算目标，构建“预算编制下达、执行控制、分析报告、绩效考核”闭环预算管理机制，持续优化“管控、数据、系统、流程”等驱动因素，通过“过程评估、考核评价”支撑公司发展战略目标的实现。

预算目標分解与绩效评价 通过公司战略层层分解，优化基本业务流程，综合运用关键绩效指标法、平衡记分卡等绩效评价方法，将公司战略解码到部门，形成包含业务部门、职能部门两个维度的组织绩效考核指标体系，进行组织绩效考评；再将组织绩效通过结果目标承诺、执行措施承诺、团队合作承诺分解到个人，进行个人绩效评价，发挥预算管理的激励作用。

深化“四链路”业财融合体系 基于多维精益管理体系变革中“工程到资产”“采购到付款”两个循环，通过深化升级构建工程全过程、采购全流程、资产全寿命以及未来销售全流程业务的“四链路”业财融合体系，汇聚数据价值，打通专业壁垒，实现业财链路全面贯通，有效发挥财务管理在“支撑战略、赋能业务、洞察风险、支持决策”四方面的价值创造作用。

与此同时，实行工程精益管理“一本账”。工程项目是T电力公司的重要业务单元，工程全过程财务管理是业财融合的关键，具体需要区分不同的工程项目类型，明确财务在工程全过程中的参与节点及管控要求，旨在提高工程财务精益化管理水平，发挥财务价值引领作用，以财务管理推动工程管理水平整体提升。

作者单位：国网天津市电力公司信息通信公司