推进公立医院人力资源高质量发展对策研究

莫佳佳 盛昱杰

摘 要：通过思考后疫情时代公立医院人力资源面临的难题，提出从建立人力资源管理队伍、改革人事管理制度、完善薪酬分配制度、健全人员培养评价制度、加大关心关爱力度、建设特色鲜明的医院文化、赋能人力资源信息化建设等七个方面推进公立医院人力资源高质量发展的对策。

关键词：后疫情时代 公立医院 人力资源 高质量发展

中图分类号：F240

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2023）09-228-02

《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》（国办发〔2021〕18号）提到要大力推进公立医院高质量发展。随着“后疫情时代”到来，社会经济、文化、生活等都受到一定影响，疫情防控成为常态化。后疫情时代给公立医院带来挑战的同时也带来了机遇，对其高质量发展提出了新的要求和思考。人力资源作为极富创造力和生产力的重要要素，越来越得到广泛的关注。通过推进公立医院人力资源高质量发展，有利于通过充分发挥人的作用，进而推动公立医院的高质量发展。

一、加强后疫情时代人力资源高质量发展的意义

《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》中提到“资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素”，在后疫情时代，医院高质量发展有赖于“人才”这个重要因素。通过专业的人力资源管理方式和手段，发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，有利于实现医院的各项任务目标，帮助医院尽快从疫情的影响中恢复过来。人可以最广泛地调动一切积极因素，通过建立符合人民需求和社会卫生事业发展的人力资源管理体制，有利于推动公立医院高质量发展[1]。

二、疫情下公立医院面临的人力资源问题

（一）人事管理制度僵化，公立医院用人自主权受限

疫情期间，医务人员既要做好院内防控，又要投身到社会上的突发应急任务；疫情过后，面对突增的门诊量、住院量等巨大的医疗就诊需求，加之因疫情延误的招聘进度，公立医院的人力资源缺口进一步扩大。

后疫情时代，编制被重新提到了一个新的高度。虽然医院在极力推进岗位管理，但编制本身附着的各种待遇，仍冲击着编外人员的工作积极性[2]。尽管编制内外的医务人员承担同样重要的疫情防控工作，但是编外人员总会觉得在待遇等各方面上有落差。

（二）薪酬分配不均，缺乏激励机制

疫情期间，公立医院门诊量、住院量等均受到不同程度影响，同时为了做好疫情防控的应急性工作，部分医务人员被安排参与核酸采样或病人治疗工作，致使医院人手骤减，总体营收下降。受新冠肺炎疫情影响，全国医疗卫生机构诊疗人次同比下降21.3%，其中公立医院同比降低25.7%。公立医院在维持基本运转的同时，还需支付防疫人员补贴、防控物资采购等花费[3]。

总体收入下降也使得医务人员奖金下降，工作量没有得到相应的回报。尤其是急诊科、呼吸科人员在此次新冠肺炎疫情中任务艰巨，高压运转，他们对薪酬的满意度不高。此外，高学历、高职称的人才对薪酬的期望普遍较高，在薪酬分配的方案中需有一定体现。

（三）人才引培能力較差，评价体系不合理

后疫情时代，人才引进工作十分困难，但是人才外流现象却较为严重，高层次人才或因疫情导致的医院发展滞缓，或因不公平的薪酬分配和不合理的人才评价体系，纷纷离职去选择更有发展空间的新工作。对于引进人才后的人才支持和培育工作，往往也缺乏政策文件支持和长效性。

职称是人才职业生涯中最重要的发展阶段和学术水平体现[4]，当前公立医院职称评价以科研成果为主要评价标准，忽视临床工作的质和量。对于参与重大突发应急任务的医务人员，在职称晋升和评聘上面优待政策未普及。

（四）工作强度大，心理压力剧增

因为疫情的缘故，很多医务人员在本职工作之外，还面临着诸多额外的应急的临时性任务；在正常的工作时间之外，还要利用休息时间加班加点，导致其不堪重负、精疲力竭。且由于疫情的特殊性，医务人员工作中谨小慎微，丝毫不敢掉以轻心，双重的压力使得他们身心俱疲，心理问题不断出现。

（五）信息化短板突出，管理机制不顺

疫情期间，人力资源从招聘、人员调配、部门协同等方面都暴露出了信息化的短板。受全国各地此起彼伏的疫情爆发，以及各省市县不同疫情防控政策的影响，公立医院的招聘工作一度搁浅，出现了就业适龄人群反映“就业难”，而用人单位反映“招人难”的互相矛盾的“两难”问题。

由于各科室之间系统未打通，数据没有联通，在疫情期间各部门之间沟通不畅，工作重复开展，存在浪费人力物力财力的问题。

三、后疫情时代推进公立医院人力资源高质量发展对策

（一）建立人力资源管理队伍

面对新的形势和新的情况，人力资源管理者必须从支持医院高质量发展角度出发，加强对管理理论、法律法规的研究，更新知识库，提高自身的专业素质，同时利用好信息技术，发挥数字效能，提升管理效率，建成一支管理要素全面化、管理能力专业化、管理系统信息化的管理队伍。

（二）改革人事管理制度

1.加强医院用人自主性。综合医院的规模变化和任务等因素，建立动态化的人员增长机制。对于特殊情况下的人员不足因素，可通过动态调节用编计划，实现医共体之间的人员互济，赋予医院更大的用人自主性，在年度计划外，因引进高层次紧缺人才等特殊情况需要临时用编的，建立“一事一议”动态核准机制。

2.实施员额报备制。针对公立医院的特殊情况，加快推进公立医院改革，逐步弱化编制概念，实行人员控制总量的备案制管理。同时，为了体现激励导向，公立医院更好承担教学培训、医学科研、政策性援助等工作，可申请适当增加报备员额数量。

员额报备人员由单位设置相应的合同期限限制，在合同期内对其工作绩效进行考核，判定是否具备任职条件，从根本上打破了很多事业单位人员“只进不出”的局面，形成“能上能下”极具活力的氛围。

（三）完善薪酬分配制度

1.提高绩效工资总量。国家要在顶层设计上尽快出台相关政策，严格落实“两个允许”原则，即“允许公立医院突破现行事业单位工资调控水平，允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励”，为公立医院提高绩效工资总量奠定政策基础[5]。

2.改革绩效评价制度。改革公立医院内部绩效考核办法，制定岗位说明书，以岗定责、以岗定薪，以岗位职责完成情况为重点，将考核结果与薪酬分配挂钩。适当扩大绩效奖金份额，且与岗位特点、风险系数、工作强度和工作量挂钩，注重向特殊岗位和高层次人才倾斜。奖金分配，由医院薪水核定领导小组根据科室情况划定总量，后由科主任根据科室员工表现进行二次分配，需要说明的是，除了临床科室，行政科室也采取同样的奖金二次分配的原则，避免形成“吃大锅饭”的局面，激发管理人员的工作积极性。如参与重大突发公共卫生事件的，在省市文件政策基础上，做好院内的激励。

（四）健全人员培养评价制度

1.完善人才引进和培养机制。医院人力资源管理部门要加强人才的战略规划，既要注重人才的临床业务能力，也要注重人才的科研技术，鼓励开展科学研究，推出医学创新技术。定期开展员工职业规划的指导，从内部培养、外部引进、深造进修三个方面完善人才培养体系，建立人才梯队。一方面对院内人才制定相应的成长计划，通过科室帮扶、院领导指导，运用各项人才计划孵化成长，对院外学科带头人等高层次人才要从需求入手，做好优待引进；另一方面也要鼓励人才外出深造进修，协助做好各项安排[6]；对于有志向提升学历者予以报销学费等。

2.完善职称晋升和评聘制度。改革职称制度，弱化论文要求，注重体现临床能力和临床工作量。对于投身于疫情防控工作的医务人员酌情考虑其工作量，在合理的范围内，在职称评聘方面，设置一定加分项。在职称晋升和聘任上适当向一线人员倾斜。在职称晋升方面，对新冠肺炎疫情防控一线医务人员开通绿色通道，不受推荐名额限制，直接递交评审材料。在职称聘任方面，不受数量限制，不占名额，直接聘用[7]。

（五）加大关心关爱力度

1.严格做好员工劳动保障。作为人事部门，要严格遵守劳动法和各项法律规定，做保障好医务人员的劳动、休息权力。在严格考勤制度的同时要落实好带薪休假制度，要监督各科室主任做好科内职工的排班和休假，若因各种原因无法进行年休假，可予以发放未休假补贴。

2.做好医务人员心理疏导。人力资源部联合团委、工会等为医务人员提供多样化的活动，帮助医务人员丰富业务的生活，如可以组织一些联谊活动，帮助其解决单身情况。定期开展医务人员谈心谈话活动和心理讲座，人力资源干部要尽可能学习心理课程，扮演好倾听者的角色，帮助医务人员进行有效的心理疏解，排忧解难。对于有心理问题的医务人员，要让专业的心理团队及时介入、干预，帮助其走出心理困境，重新面对美好生活。

（六）建设特色鲜明的医院文化

后疫情时代，人事部门联合党建部门要充分挖掘在疫情期间医务人员的感人事迹，将医院的文化与“生命至上、举国同心、舍生忘死、尊重科学、命运与共”的伟大抗疫精神深度融合，形成新时代医院精神。用抗疫文化丰富医疗服务内涵，创新服务举措，保障医疗安全，提升医疗质量，精细职能管理[8]，一方面引导广大医务工作者将新时代医院精神内化于心外化于行，激励党员发挥先锋模范作用。另一方面，也能更好缓和医患矛盾，赢得患者和社会的信任和尊重。

（七）赋能人力资源信息化建设

1.加强人力资源系统的完善。一方面要完善人力资源系统员工信息，包括姓名、身份证号、籍贯、家庭住址、手机号码、学习经历、工作经历、职称、执业证书取得和注册情况等，另一方面要完善人力资源系统各项功能，把招聘、薪酬分配、考勤、员工转科和离职等功能模板都统一于该系统，经实际测试后上线运用，各项数据通过网上填报、线上操作，在特殊情况下可以大大减少人力成本，优化提升工作效率。同时也要注重设计各功能模块之间的衔接，如人员招聘结束、员工入职后，系统自动触发试用期工资核定、合同签订、考勤等工作。

2.加强与其他管理科室系统的数据联通。一方面减少不同部门数据的重复采集，给临床医技人员减轻负担，另一方面也能够保证数据来源的统一性和准确性，方便从全院的角度对员工的信息加以采集利用。在紧急战时情况下，针对院内人员储备情况，做好相应的应急预案，优化人员的配置。如在疫情爆发，呼吸科室门诊量住院量剧增的情况下，可以通过人力资源系统数据库，调配相关科室人员作为补充力量，协助重点科室开展工作。

参考文献：

[1] 李卉.拓宽公立医院人力资源管理高质量发展之路[J].人力资源，2022（16）：28-29.

[2] 戴绍兰，谢锦玲，曾卉，等.某高质量发展试点公立医院人力资源管理实践与思考[J].中国医院，2022，26（05）：49-51.

[3] 刘温文，姜雪，金昌晓，等.对常态化疫情防控时期推进大型公立医院发展的思考[J].中华医院管理杂志，2021，37（8）：623-626.

[4] 罗琳，叶志宏，薛晖，等.构建新型人力资源管理体系，促进公立医院高质量发展[J].中国循證医学杂志，2022，22（05）：585-589.

[5] 蔡滨，周罗晶，王艳，王静成.需要层次理论视角下推进公立医院人力资源高质量发展对策研究[J].中国医院，2020，24（04）：48-50.

[6] 张新平，李妍，陈皓阳，崔正涵.疫情常态化防控背景下公立医院人力资源管理研究[J].卫生软科学，2022，36（12）：60-63+84.

[7] 禚洪娟.疫情下公立医院的人力资源管理变革[J].经济师，2022（08）：249-251.

[8] 徐平平.后疫情时代下医院文化建设的探索和思考[J].现代医学，2022，50（S1）：61-64.