业财审一体化的企业信息化管理模式建立

□ 长沙 姜引利 杨佳宇 彭 景

当前科技信息技术持续变革发展，信息化对于提升企业经营生产和运行管理能力所起到的作用也愈发显著。企业需要牢牢把握新一轮科技革命新机遇，通过信息化手段进行流程优化，提升协同工作能力，实现由“人治管理”向“数治管理”转型，提高生产运行效率和经营管理水平。

企业业财审一体化就是将企业业务状况、 财务状况以及审计结果统一，在企业资源有限的前提下，使企业管理者、财务工作者在掌握财务目标的同时了解业务运作状况，提升企业对财务活动、业务活动的监管力度，帮助企业实现有效的资源配置。针对企业业财审一体化发展，学术界对此已经开展了相关研究。钟思琴通过制度建立、组织架构调整以及信息系统构建等手段，实现了对建筑型企业业财一体化的整体建设。顾晓东认为业财一体化要将业务事件作为驱动因素，使财务数据与业务事件相匹配，融合企业管理中的业财活动。洪梅提出企业财务部门应从业务部门获取第一手数据并转换成财务语言，掌握各业务环节运营情况，并依靠数据分析结果为企业调整战略发展方向提供支撑。张杨婷分析了当前集团型企业在信息化建设方面的难题，针对集团型企业业财审一体化管理提出了解决对策。欧广智基于施工型单位业、财、审的独立管理环节，融合提出了业财审一体化的管理模式，为建筑单位安全风险管理提供了参考。

尽管现有关于业财审一体化的研究已经取得了一定的成果，但大部分仍停留在“业财”一体层面，尚未在企业审计、监管方面进行深入的应用研究。如何在充分发挥业财融合最大成效的基础上，提升企业管理监督效能，对标国资监管要求，进一步将审计活动与业务活动、财务活动进行有机融合，仍然是提高企业管理信息化发展效用的瓶颈。基于此，本文以湖南建设投资集团有限责任公司信息化管理发展为例，梳理构建集团业务链、财务链和监管链三大链条，提出以业务为基础的集团业财审一体化管理模式，将业务管理流程、财务管控流程、风险管理流程进行融合，打破业、财、审数据壁垒，形成集团业财审一体化管理态势。

一、集团信息化管理现状

湖南建设投资集团有限责任公司（以下简称湖南建投集团）是一家以工业民用建筑施工、路桥市政建设施工、水运港口码头建设施工、房地产、工程勘察设计咨询等为主业的大型千亿级国有企业集团。集团自成立以来，全面贯彻落实湖南省“三高四新”战略，积极开展企业信息化建设和应用工作，信息化实现了从无到有、从有到优的快速发展，在基础设施、系统建设、数据资源等方面均有了部分积累，为推进集团业财审一体化建设奠定了良好基础。目前集团已在集团管控层面启动建设了OA协同办公系统、财务管理系统、资金管理系统等信息化应用系统，提升集团信息化管理水平，同时各子公司为应对自身的个性化业务需求，也积极进行业务应用信息系统建设，已建或在建不同业务领域信息系统共计124个，拟建系统共计48个，有效提高业务管理效率和精度。此外，集团部分单位已自主建设了数据标准体系，对关键业务实体数据、跨业务、跨系统数据以及高频次应用数据进行统一管理，为集团业财审一体化的实现提供有效支撑。

二、集团业财审一体化建设存在的问题

当前，集团在办公、财务、资金管理以及建筑施工、路桥市政、水利水运、地产销售等业务领域信息化建设工作已具备一定成效，但集团整体的业财审管理模式仍较为传统，存在着流程有待重组优化、系统有待全面覆盖、业财管理核算分离、数据标准化管理欠缺等问题，无法满足新常态下集团转型发展的要求。

1.数字化管理流程欠缺，业务效率较低。当前集团财务活动、业务活动和审计活动彼此运行相对独立，业财数据互通基本以人工处理模式为主，存在业务流程重复、溯源困难且效率滞后等问题，亟需推进对现有业务流程进行重组优化，以降低工作重复性，提高事务处理效率。此外，还存在系统功能覆盖面较窄、系统功能可拓展性不强、业务数据上传不及时等问题，无法满足省国资委国企监管要求以及集团未来业财审一体化发展的转型要求，迫切需要增加关键业务流程数字化管理程序，促进实现业务流程线上化、数字化，打通传统业务流程之间的信息孤岛，提高数字化程度与业务流转效率。

2.应用系统覆盖不全，业务监管力度受限。集团现阶段已建信息化系统主要服务于最基本日常管理，主要覆盖了日常办公、财务管理、人资管理等极少数领域，如经营、项目管理、采购以及审计等全业务链条和大量生产管理活动尚无信息化系统支持，集团总部和各子公司应用无法实现集团—子公司—项目的逐层精细化管理。而在集团大部分业务板块上，现有信息化应用系统建设基本处于空白，更多的是依赖于管理人员的经验，相关管理操作仅能通过线下的方式进行，对业务管理的支撑能力较弱，无法应对后期“自管自营”的业务需求，也无法满足集团转型后的业财审一体化管理需求。

3.业财管理核算分离，一体化程度不足。根据集团目前业务板块划分和运营策略，不同业务板块由对应的业务子公司负责，整体业务条块分割严重，存在较强的业务壁垒，各职能部门及子公司独立的应用系统较多，但基本都只适用于部门或子公司自身的业务管理，不同系统之间难以进行数据交换，集团整体业务协同开展困难。同时，各业务系统与财务系统协同性不足，缺乏通用的数据信息体系，致使业财管理系统独立，财务管理工作无法与业务数据进行及时匹配，相对而言较为滞后，而财务数据也不能有效地反映出业务开展情况，无法对项目施工进程中存在的问题进行分析，财务管理无法做到事前预测和事中控制，实时性、支撑性、闭环性较差。

4.缺乏统一全面的数据标准化管理。随着集团业务领域、业务规模的持续扩大以及信息化应用的逐渐深入，数据将持续增长。目前，集团部分子公司已经建立了部分标准化体系，但整体尚未建立以事务驱动的统一数据标准，业财数据分类、口径各异，系统之间的数据互联需要依靠人工进行核查匹配，额外耗费成本较高。如在项目业务层面，尚未实行不同项目类型、进度周期、项目任务、项目成果的划分标准，项目业务管理工作整体较为混乱。

三、集团业财审一体化管理模式建立

1.梳理业财审流程和价值链。集团业财审一体化信息化建设代表的是管理流程和管理方式的改变，要对集团管理流程、业务流程进行梳理，对于运行效率低、不合理的业务流程和管理流程要重新设计和优化，以实现标准化的管理流程和业务流程，便于业财审一体化管理信息化建设。通过分析集团和各子公司业务、财务、风险监管等各类关键流程，梳理各流程重要控制节点，有机融合业务流程、财务流程、监管流程，提出以业务为基础的集团业财审一体化管理模式，发挥业财审融合最大成效，提升集团管理监督效能。梳理建构集团的业务链、财务连、监管链。

业务链——围绕集团“5+N”业务板块，打通工业民用建筑施工、路桥市政建设施工、水运港口码头建设施工、地产、工程勘察设计咨询等业务板块的投融资、规划设计、招标采购、建设管理、竣工验收、运营管理等多个业务环节，通过业务数字化构建开放合作的业务模式，促进业务创新转型，推动业务价值最大化。

财务链——从集团财务管控重心出发，关注集团各业务板块，厘清集团财务管控要素，在项目投融资和规划设计阶段实现对预算资金的计划管理，在项目建设阶段实现对预算执行情况和成本费用情况的监控与调整，在项目收尾阶段实现对预算和实际成本情况的考核评价，以集团业务为驱动，构建全面覆盖预算、投融资、资金计划等内容的财务链。

风控监管链——落实国资委监管要求，梳理企业监管要点，构建涵盖投融资风险管理、概预算合理性监管、招采合规性监管、项目过程风险监管、验收核算合规性监管、资产管理合规性监管、运营过程合规性监管等环节的集团监管链条。

2.搭建信息化管理系统。搭建业财审一体化管理信息化系统应遵循先易后难、分步实施的原则，按照管理、财务、业务、审计的顺序分阶段进行。在集团现有OA系统、人力资源管理系统的基础上，补充建设投资管理系统、采购管理系统、设备/原料管理系统等，并实现与财务系统的数据共享，实现集团投融资管理以及设备、材料采购过程的协同管理。以集团现有财务系统为基础，丰富现有财务系统功能，建设全面预算和投资管理系统，同时建设合同管理系统、项目经营生产管理系统，贯通集团业财融合链条，提升业财数据准确性，实现线上业务协同及自动化处理，提升工作效率。此外，通过建设审计管理系统，实现审计任务跟踪、审计问题整改的线上闭环管理，为财务、项目、经济责任以及管理专项等审计业务提供专业化审计工具，提升审计效率和在线审计能力；通过建设风险管理系统，及时分析与识别集团战略风险，从资金结构与现金流、会计核算等方面加强财务风险管理，实现对风险事件的提前掌握以及风险应对方案的预设，提升集团战略决策和风险管控水平。

3.补充完善其他保障。为了促进集团业财审一体化管理模式的建立和有效实施，还需针对标准、制度、人员等其他方面的保障进行补充完善。（1）通过对数据资源进行统一规划、统一标准梳理，建立集团业财审统一的数据标准，统一业财审信息资源的口径，并提取其中的财务信息，在业务执行过程中将统一口径的财务信息传送到财务部门，促进形成集团内部一数一源一含义，保障数据的唯一性、准确性、完整性。同时，将集团大量基础重复的、有相似流程的业务单元和财务工作，以标准化、专业化流程的形式进行整合，实现批量式的集中处理，达到降低成本、提高效率的目的。（2）为了更好地实施业务财务一体化，应形成整体性、业务性相结合的执行制度，规范员工日常工作行为，在集团经营、生产、管理过程中逐步形成业财审一体化思维，为集团业财审一体化发展提供基础保障。（3）业财审工作人员应加强自身专业知识积累，同时还要互相跨域学习。财务人员应在了解财务会计体系、会计核算知识的基础上，补充学习公司业务相关知识，了解业务流程，运营模式以及业务的各项数据；业务人员也要学习财务专业基础和思维重点，了解业务与财务间的关系，做到与财务人员无障碍沟通，配合财务人员进行信息的传递与反馈，保障数据流和信息流的通畅；内审人员应当在掌握审计专业知识和技能的基础上，融合掌握集团财务、业务的相关知识，并进一步注重对风险问题的及时发现、分析和处理能力的提升。

四、结语

本文基于业财一体化等相关理论研究基础，结合湖南建投集团信息化发展现状及实际问题，梳理其业务、财务、风险监管等各类关键流程，对企业信息化管理流程进行设计优化，建立了以风险管理为导向、信息系统为支撑、业务事件为驱动、财务活动为核心的业财审一体化管理模式，使集团业务财务审计深度融合，有效发挥业财融合最大成效，提升集团管理监督效能。业财审一体化是企业发展过程中的必经之路，通过业财审一体化，促进企业实现业务、财务与审计的信息共享、流程统一，大大减少人工审核、录入的工作量。当然，由于企业业财审一体化发展是一个较为漫长的过程。因此，本文目前仅限于现阶段的理论设计研究，对于业财审一体化管理模式的实施成效有待进一步的实际跟踪，这也将是本课题接下来的研究重点。