新医改背景下公立医院经济绩效管理研究

梁艳　汤晓虎

［摘 要］文章基于理论到实践的分析思路，从我国公立医院经济绩效管理入手，以现代经济绩效管理理论为指导，分析公立医院经济绩效管理改革的背景及医院经济绩效管理改革的现实意义，论述绩效管理相关理论——目标管理理论、需求层次理论、平衡计分卡，并结合A医院经济绩效管理现状，分析A医院经济绩效管理发展历程，通过问卷调查方式深入了解当前公立医院经济绩效管理中存在的问题并分析问题产生的原因，最后提出改进公立医院经济绩效管理的对策建议，包括尝试建立更为有效合理的公立医院经济绩效管理模式，确保公立医院的经济绩效管理模式符合新医改目标。本研究将为我国公立医院经济绩效管理改革提供有效参考。

［关键词］新医改；公立医院；经济绩效管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.14.014

［中图分类号］R197.32［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2023）14-0043-03

0     引 言

公立医院是我国医疗服务体系的主体，公立医院改革是新医改的一个核心环节。新医改背景下，公立医院既要保持自身的公益性，也要注重提升经济效益，不断强化内部管理。经济绩效是航标，构建完善的绩效考核体系是公立医院顺应国家新医改发展方向、深化自身经济绩效管理的重要一环。科学的绩效考核指标设置和有效的绩效考核措施会对公立医院的运行产生直接影响，需要医院管理者深入思考。本文从公立医院绩效管理改革的经济方面进行探究，以A医院为例，阐述公立医院经济绩效管理现状，分析其中存在的问题和原因，最后提出在新医改背景下深化公立医院经济绩效管理改革的对策建议。

1     A医院经济绩效管理现状

1.1   成立经济绩效管理机构

2009年，A医院开始了经济绩效考核机制的探索。2012年，A医院成立了专项经济绩效管理领导部门，组建绩效考核委员会和绩效管理办公室，构建了三级管理体系。其中，绩效管理部门负责绩效考核方针和原则的制定，并确定奖励办法，指导和管理绩效考核的具体实施，并负责绩效考核方案的完善，解决绩效考核实施过程中面临的问题等［1］。绩效考核委员会由领导班子和科室负责人组成，由委员会秘书主导，职责是做好分工，贯彻绩效考核工作，并提供相应的考核数据和资料，及时发现考核中的问题，并提出整改方案。

1.2   制订经济绩效管理和考核方案

新医改背景下，A医院积极探索自身的经济绩效管理模式。A医院构建的绩效考核指标体系以地区公立医院的绩效考核评价体系为基准，构建了以績效考核指标体系、日常评价指标体系、个性化指标体系为主要考核框架的三级指标考核体系，从自身的发展需要和战略发展规划出发，对以往经济绩效管理方案进行修改和完善。A医院绩效管理方案在稳步推进的过程中不断完善，在这个过程中，医院制定了《科室内部绩效分配指导意见》，完善了经济绩效考核办法［2］。

1.3   经济绩效管理效益显著提升

A医院自2012年确立标准的经济绩效管理制度以来，医院员工工作积极性显著提升，整体经营管理效益呈现逐年增长的趋势。《2013年中国卫生统计年鉴》中的统计数据显示，2012年，全国公立医院总收入为184 468 077万元，平均每所公立医院总收入为10 965.5万元，A医院总收入为11 850.2万元，与全国平均水平基本持平。2019年，全国公立医院总收入为315 884 826.5万元，平均每所公立医院总收入为27 552.1万元，而A医院总收入达到40 388.2万元，A医院经济绩效管理带来的医院效益提升要远高于全国平均水平［3］。从A医院的总经济绩效年增长率来看，近5年来增长显著，医院总收入平均年增长率约为10%，说明A医院在经济绩效管理中，深化改革，突破创新，促进了自身经济绩效显著提升。从职工的收入变化情况来看，A医院的职工平均年收入由2012年的11.4万元增长到2019年的26.7万元，部分高层次、高技能医师年收入达到40万～50万元，医院职工收入年增长率约为19%，相对一般公立医院来看，A医院职工的收入水平增长较快。此外，A医院2020年的药占比较2019年下降了3.19个百分点；2020年的耗材占比较2019年下降了2.89个百分点；门诊患者次均药品费用2020年较2019年下降了3.06个百分点，出院患者次均药品费用下降了5.74个百分点。

2     A医院新医改后经济绩效管理存在的问题

2.1   经济绩效考核设计不合理，公益性被弱化

在新医改过程中，A医院虽然以提升自身的公益性为主要目标之一，但在实际的改革实践中，过多地将绩效与经济效益挂钩。在进行针对医院医务人员的绩效工资分配时，更多的是以员工创造的经济收入为基准，导致相关科室人员在工作中片面地追求经济效益，忽视了公立医院的公益性指标，一些绩效考核指标的完成仅为应对上级任务。

2.2   经济绩效管理认识不足，缺乏实施氛围

A医院中有46.8%的员工认为目前医院的绩效分配方案有些复杂，有将近90%的员工并不太理解医院目前的绩效分配方案，而且认为绩效分配有些复杂难懂，对目前医院绩效分配方案存在疑问，只有少部分员工认为目前医院的绩效分配方案清楚明了。部分员工对于医院经济绩效管理的认识不清楚，导致经济绩效管理工作的开展很难得到全体员工的支持和配合。在具体的执行过程中，有一些员工质疑经济绩效管理工作，甚至不配合，导致绩效考核工作缺乏有效的实施环境。

2.3   经济绩效管理体系不完整，各环节实施不科学

目前，A医院在制订绩效考核计划的过程中，实行上行下效的模式，也就是上级制订计划，下级负责完成。但是，在实际的绩效考核中，基层部门和员工与上级之间缺乏沟通，也没有足够的自主权，对于绩效考核的任务只能被动接收，无法左右绩效指标的合理性、考核方式的公正性，也很难有机会和绩效考核部门沟通，导致其对于绩效考核的目标缺乏认识，严重影响绩效执行的效果［4］。

2.4   经济绩效管理内容繁多，缺乏信息技术支持

A医院的绩效考核工作涉及部门众多，还有科室下的二次分配，所以A医院构建的经济绩效管理体系也比较复杂，经济绩效管理工作的任务繁杂。而在传统的管理方式下，经济绩效管理效率低下。目前，A医院采取的经济绩效管理方法比较单一，主要是以部门主管层层分管的方式进行，需要部门主管将数据统一上报，由绩效办做好统计，过程比较烦琐。

3     深化公立医院经济绩效管理改革的对策建议

3.1   认真落实政府责任，体现公立医院公益性质

A医院从挂牌之初就引入目标管理模式，使用绩效质量考核方案，制定考核的具体措施。在考核过程中，首先需要医院绩效管理部门经理确定硬性指标，代表上级机关布置任务，再由政府部门分析医院完成目标任务的情况，并对医院的工作质量进行评价。作为公立医院的主管部门，政府也要明确自身在公立医院发展运营中的导向责任，注重公立医院的公立性质特点，找到一套适合公立医院绩效管理的体系。例如，将执法质量和考评结合起来，就能有效应对A医院考核不公和工作效率低等问题。通过专项考评来把握公立医院在运营管理中的问题以及改进的方向。为加强公立医院政府管理，2020年A医院结合地方政府要求，制定了《绩效考评结果运用办法》，构建了“重成果、顾过程、月月考核”的模式，将绩效考核结果运用于干部职工选拔任用、激励奖惩、促进工作等方面，激励医院干部职工重视绩效考核，在工作中担当作为，形成创先争优、干事创业的良好氛围。此外，公立医院要进一步巩固管理成果，落实好政府责任，充分体现公立医院的公益服务性质。

3.2   完善绩效考核制度体系，提升考核规范性和科学性

在公立医院实际的绩效管理工作中，完善相关的绩效考核体系至关重要。国家应尽快出台相关的规范性政策文件，促使医院按照相关政策制定科学合理的绩效考核规范和制度，提高经济绩效管理的规范性，避免考核指标与实际工作脱节，要求公立医院都能按照统一绩效考核标准开展相关工作，实现公立医院的一体化管理目标。对此，需要从以下几方面着手：首先，绩效考核计划。制定者要通过跟上级和医院员工讨论，确定绩效考核目标和考核周期。其次，要确定绩效考核的内容和考核项目，通过与医院管理者和各层级优秀员工代表沟通，明确岗位员工的工作职责。再次，在制定绩效管理制度和规范时，要保证计划的有效性，绩效指标应该根据员工的职位说明书和具体工作内容来确定，防止偏离考核要求。此外，在设计绩效规范和制度时，绩效目标的设置需要清晰明确，要确保绩效目标有一定难度，能够让表现良好的员工通过努力实现绩效目标，让能力不足的员工愿意主动去尝试完成绩效目标，这样才能发挥绩效目标对员工的激励作用。

在公立医院绩效制度和规范设定的过程中，制定者需要结合医院和员工的实际情况来设计，要确保各项考核评价指标的科学合理性，这样才能保证绩效考核效果。同时，可以尝试引入平衡计分卡方法，提高医院经济绩效管理的科学性。

公立医院员工的绩效考核工作中包含的利害关系比较多，涉及许多员工和医院的经济利益，所以要进一步完善绩效考核制度、流程、规范、标准以及监督等机制［5］。针对绩效考核指标选择、定分以及评价等工作，确定规范和标准，要求相关绩效考核人员在绩效考核执行中，严格遵照医院的规章制度，设立专门的绩效考核机制，对绩效考核的结果进行严格审查，对其中存在问题的地方进行审查，确保权力在监督下运行，防止偏私和不公正的情况出现，这对于提升员工工作积极性也很有必要。此外，还可以利用关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）的思想，将内部流程维度的指标设计分为质量安全指标和效率效益指标。以手术类科室为例，将质量安全指标分解为科室管理、医疗质量、护理质量、处方质量、疾病疑难程度、抗生素合理使用、临床路径、医保执行情况等。将效率效益指标分解为百元固定资产产值、医生人均负担门诊人次、医生人均负担住院床日、平均住院日、床位使用率、同期指标对比情况、计划指标完成情况、成本控制等，并给每个指标赋予不同的权重，按月进行考核，考核结果与绩效工资挂钩，对考核不合格的员工要适当核减绩效工资。应用多样化的绩效考核手段和方法，能够提升绩效考核的科学性和规范性，确保绩效考核目标顺利实现。

3.3   转变错误的观念和思想，提高经济绩效管理科学认识

经济绩效管理是人力资源管理工作的一部分，公立医院通过经济绩效管理，可以更好地为组织目标的实现奠定基础、提供动力，可以通过经济绩效管理将医院内部工作和战略目标相结合。对于公立医院而言，其要想实现总体战略目标，必须要依靠员工。通过绩效考核，公立医院可以对每位员工的工作情况进行把握，有利于帮助员工认识到自身工作的不足，并帮助员工完善自身，为实现医院战略目标助力。对此，医院要突破以往传统观念的束缚，认识到经济绩效管理的重要性，结合新医改的要求和方向，将经济绩效管理机制的构建和完善作为重要工作之一，强化员工激励，促进医院人力资源水平不断提升。

3.4   构建经济绩效管理信息平台，提供经济绩效管理技术支持

在信息化时代，医院的经济绩效管理工作也渗透了越来越多的信息技术，医院的信息化系统包含医技系统、科研系统、电子病历系统、财务管理系统、病案统计系统、人力资源管理系统等。医院在构建信息化系统时，对大数据的要求比较严格，要想构建标准化数据，就需要做好不同系统之间数据的互通互联，避免产生数据壁垒，而医院想要实现系统之间数据互通互联，则需要引进数据规范、数据处理等技术，构建数据库，并结合医院不同的管理需求进行数据调用，更好地实现数据的共享与管理。总体来看，信息技术在公立医院经济绩效管理中的应用，为医院经济绩效管理提供了全新、可靠、多样的方法。将信息技术用于A医院的绩效评价时，涉及的指标较多，需要对相关指标进行大量的计算，再加上公立医院内部相关业务办理量和数据量比较庞大，对于信息处理的要求也非常高。因此，A医院必须要强化信息化建设工作，构建完善的信息管理体系，确保公立医院绩效考核体系发挥作用。借助有效的信息管理系統，能够让A医院绩效考核中的重要数据信息获得技术支持，还可以强化公立医院相关部门之间的内部沟通，对于提升公立医院整体工作效率也有显著作用。

主要参考文献

［1］王磊.新医改后医院护理人员人力资源绩效考核体系构建原则与设计理念［J］.护理实践与研究，2021（15）：2318-2322.

［2］王明丽，吴丹.公立医院绩效管理与成本核算综合体系构建的研究与分析［J］.中国医药导报，2020（24）：126-129.

［3］刘远初.医院管理综合绩效评价方法的应用与效果研究：以首都医科大学附属北京天坛医院为例［J］.医学教育管理，2021（3）：340-344.

［4］任春华.《医院绩效管理-第2版》出版：公立医院绩效管理与成本核算综合体系构建的研究与分析［J］.介入放射学杂志，2021（6）：644.

［5］秦敬柱，高倩，郭彬，等.基于RBRVS及国家公立医院绩效考核的全面绩效管理体系构建研究［J］.现代医院管理，2021（2）：1-5.

［收稿日期］2023-01-02

［作者简介］梁艳（1983— ），女，山东济南人，硕士，经济师，主要研究方向：人力资源管理；汤晓虎（1986— ），男，江苏苏州人，经济师，主要研究方向：人力资源管理（通信作者）。