基于业财融合的财务共享模式应用探究——以SL建工集团为例

曹杜娜

（安徽水利开发有限公司，安徽 蚌埠 233000）

集团建工企业项目分布于地域，组织架构分散，加大了集团总部的管理半径，也加大了财务管理、经营风险、财务风险的管控难度。如果集团总部不能及时获取、汇总、分析子公司的财务信息，很容易发生不可逆转的财务风险。本文选取SL集团为例，探究与其经营规模相匹配的财务共享管理模式，根据其实际情况制定财务共享服务模式构建方案，以期解决集团现存的财务管理问题，促进财务管理转型，加强财务、业务、战略的协同作用，从内部管理优化为企业增加经济效益、创造价值。

一、基本理论概述

（一）业财融合

业财融合是企业转型升级背景下的集约化、精细化管理模式，它要求财务部门突破单一化的核算、报表工作范畴，将管理视角延伸到业务领域，对业务收入、成本等进行财务监督和指导，并将财务核算数据与业务前端数据信息进行互联互通，实现财务为企业战略决策服务的目的。

（二）财务共享

财务共享是集团企业通过在财务系统引入信息化技术手段，构建财务共享服务中心，对财务核算模式、财务处理流程以及组织架构进行全方位优化改造，将分散于各分公司或项目部的数据信息纳入统一化、标准化管理平台，以进一步提升财务管理效率，降低运营成本。

由于集团企业存在规模、性质以及财务信息化水平等方面的差异，因此，财务共享模式大致可划分为集中统一化和市场化两种不同的应用模式。由于市场化财务共享模式对信息化技术要求、数据安全要求以及对企业财务人员综合素质要求过高，因此不宜应用到尚处于财务共享起步阶段的企业，在目前条件下，我国多数企业通常采用集中统一化共享模式。

（三）业财融合与财务共享的关系

业财融合与财务共享同属于企业集约化、规模化管理手段，两者之间是相互配合、相互补充、相互支持的关系。

业财融合模式可以促使财务人员更多地了解业务流程和更方便采集业务数据，从而为财务共享的构建创造前提条件；而财务共享服务模式在集中化财务管理平台的支撑作用下，可以有效缓解业务、财务信息不对称的矛盾，不同部门之间的信息沟通与数据交换更为便捷，从而有效提高业财融合覆盖面。业财融合背景下的财务共享模式，打破了财务人员与业务人员的部门界限，财务人员在融入业务单元的基础上，可以实现对业务流程的全面指导与监督，并为企业决策管理、战略规划提供高价值财务服务。

二、SL集团财务管理现状及问题分析

（一）SL集团简介

SL集团是一家专注于工程与水电建设开发与运营、房地产开发的综合化建工企业，自2003年在上海证券交易所挂牌以来，企业注册资本增加到24亿元，年产值已突破200亿元，员工总人数在7000人以上，由于SL集团资金实力雄厚、技术力量强大，企业的业务范围扩展到国家重点水利水电、市政公路、水环境治理、工业民用建筑、交通公路桥梁等多类建设项目，其建筑质量得到客户一致好评，并先后获得国家优质工程奖、鲁班奖、詹天佑奖、大禹奖、李春奖。

（二）SL集团现有财务管理困境分析

多年以来，由于SL集团以业务扩张为主战略，业务规模得以快速发展，然而，由于SL集团在重业务发展的同时，而忽略了财务管理模式的转型升级，因此，在业务扩张的同时，企业财务管理短板也日渐暴露，极大影响了业务发展，具体来说，SL集团财务管理困境主要体现以下几个方面。

1．业财融合制度体系亟待完善

当前，SL集团财务部门和工程技术、物资设备、安全生产、核算等业务部门都根据各自部门职责和任务清单制定了相应的管理制度，这对于提升管理效率具有积极意义。但是，在当前推行业财融合模式的情形下，SL集团各部门继续沿用之前部门分割状态下的制度体系，也未对各部门的制度体系进行梳理和整合，这就加大了不同业务部门之间、财务与业务部门之间的磨合阻力。由于受制度约束和限制，财务部门资金管理、成本管控以及经济监督权限难以延伸到业务前端，这也不利于财务共享模式的落地实施。

2．业财数据信息沟通不畅

SL集团企业下属分公司以及项目分散于全国不同区域，由于缺乏统一化财务管理系统平台，集团公司总部与下属分公司之间的信息沟通缺乏统一平台，以致各分公司和项目的预算管理、资金管理以及物资采购、工程结算决算等业务数据信息管理也处于各自为战状态，极大拉低了财务管理效率。

近年来，虽然SL集团财务部门引入了财务信息化管理软件，比如用友，这在一定程度上提升了财务管理效能，但由于业务部门的数据未能与财务信息管理系统并网运行，财务部门依然只能通过手工方式对业务数据进行采集与汇总，这不仅影响财务管理效率，而且也难于确保业务数据信息的准确性和可靠性。

3．业务财务数据交互实时性差

虽然SL集团在财务系统采用了信息化管理手段，但由于集团总部财务部门与分公司和项目财务部门之间的数据传递效率差，特别是在财务与业务之间的数据信息无法互联互通和实时共享的条件下，业务部门的非结构化数据信息无法为财务部门所直接采用，财务部门只能通过人工计算或采用第三方软件的方式对业务部门的非结构化数据进行清洗、过滤与转换，这就极大影响了数据交互效率。

目前，SL集团通常采用报表合并的方式解决业务数据汇总与分类问题，而事实上，由于业务数据类型复杂、数据量庞大，数据统计与报送工作量需要耗费大量的人力，而且数据传递效率也受到极大影响。

4．资金集中管控程度不足

资金是财务管控的核心板块，近年来，SL集团一直以探索资金集中管控模式，提升资金使用效率。比如搭建财务公司管理模式等，但其功能较为单一，无法实现业财数据整合处理，也无法对下属分公司和项目部资金收付数据进行实时采集与核算，因此，资金集中管控效果一直难以得到提升。

目前，SL集团各子公司和项目都开设了银行结算账户，在这种资金分散管理情形下，部分公司账户可能有大量的存款结余，而部分公司可能由于周转资金不足而不断对外融资，集团总部对其资金转账、现金收支活动的影响力非常有限，也难对不同分公司之间的资金余缺进行有效调剂。

5．业务财务系统兼容度不够

为实现业财一体化管理效果，SL集团财务部门在财务核算事务中采用ERP财务运行系统，但由于业务和财务的数据标准、数据格式不统一、业务财务系统兼容度有限，财务公司也缺失非结构化数据的清洗和转换功能。因此，业务数据并不能直接为财务部门所采用，工程款和物资采购付款、费用报销、税务等业务处理的申请和审批流程依然较为烦琐，业财一体化运行效果难以显现。

三、SL集团基于业财融合财务共享服务模式应用探究

SL集团下属分公司和项目部地域较为分散，加大了与集团总部之间的沟通难度，再加上财务与业务之间的数据信息共享渠道还较为狭窄，因此，SL集团共享服务模式的实践应用，必须需要解决管理半径长以及业财信息不对称的问题，具体操作实践应从以下几个方面入手。

（一）建立起健全完善的业财融合管理机制

业财融合管理模式打破了传统的部门界限，财务与业务前端的联系频率和范围更为广泛，财务与业务之间的数据信息处于互联互通和共享状态，这就需要企业根据业财融合和财务共享服务中心运行特点，构建与新管理模式、新业态相适应的财务管理制度。

首先要构建数据标准化体系，各分公司和项目部业务活动所产生的数据标准和规则存在着一定的差异，这就要求采用统一的数据模型对数据进行处理，以形成统一的数据信息口径；其次要构建数据安全管理制度，财务与业务之间的数据信息传递与转换存在一定的数据泄露与丢失风险，因此需要在数据安全管理制度体系中嵌入数据加密或岗位隔离等内容；最后要进一步完善优化内部监督制度，构建与业财整合和财务共享相适应的数字监督、远程监督体系。

（二）实现业务与财务之间的系统对接

由于业务系统的数据信息呈非结构化特征，而且与财务系统分属不同的系统平台，财务部门对业务数据的采集、归类和分析难度相对较大，极大影响财务共享服务模式的应用效率，这就需要SL集团正视当前业财信息沟通不畅的问题，引入信息化、数字化信息技术手段，对业务部门的非结构化数据信息进行清洗、过滤和转换，从而实现财务部门对业务数据的有效采集与利用，而要实现业财系统对接的目标，则需要企业搭建多种应用场景应用平台。

当前，虽然SL集团在财务管理中引入的用友系统，系统可以对部分高频或简单业务类型进行自动化、指量化处理，但仍在更多的财务应用场景仍停留于手工作业状态，这就需要企业善于运用BI技术、区块链技术手段，扩展ERP系统数据库容量，以使系统具有财务共享服务功能，逐步将全面预算管理、资金池管理、费用报销和薪酬绩效管理等多种应用场景纳入财务共享中心进行自动化、智能化处理。

（三）通过财务共享服务中心实现业务数据的实时管控

由于业务部门数据信息呈现多元化和复杂化，财务部门对业务数据的采集和管控难度相对较大，而在财务共享服务中心嵌入数据转换软件，则可以满足财务对业务数据的实时监测与管控。

首先，要搭建业财一体化平台。通过数据接口技术对业务系统与财务系统进行整合，将业务和财务分散的系统平台合并到同一系统，即业财一体化平台。在此基础上，将数据库模型或软件嵌入到业财一体平台之中，对业务数据进行在线清洗与转换。另外，财务共享服务中心则可以及时完成业务数据核算、分析、归类，极大提升了业务数据处理的效率性和准确性。

其次，在业财一体化平台添加数据联动处理功能，通过数据模型对业务数据标准和规则进行统一设置，以实现业务数据自动归类、自动核算以及对异常数据的自动预警功能。比如，当下属分公司或项目在共享中心发起资金支付申请时，系统可自动对资金申请信息与资金预算指标、资金用途以及账户余额进行自动校对、匹配，如果发现资金申请信息异常，系统则自动拒绝提交，以控制资金支出风险。

（四）建立资金池，加强资金集中管控

所谓资金池，是指企业资金收入和支出全部集中于总部，由总部对下属分公司和项目部的资金收付结算、资金余缺调剂、投融资进行统一管理，以最大限度提升资金使用效率和控制资金使用风险。而在实现资金池在资金管控中的作用，则需要企业完善财务共享服务中心的资金结算与资金调剂功能，并在平台嵌入以下两个管理模块。

一是嵌入统一结算管理模块。将下属分公司和项目部在银行开立的结算账户全部予以销户处理，并将资金余额转到集团公司总部统一结算账户，下属分公司和项目的资金转账和现金收付业务全部上收到总部，由总部在财务共享中心完成其相关交易，在这种情况下，集团总部可以实现辖内公司和项目部之间的资金余缺调剂。

二是嵌入统一融资管理模块。下属分公司和项目部的融资需求录入到共享服务中心，总部在汇总融资需求以及综合平衡各分公司和项目部资金余缺现状的情况下，再统一向银行或其他金融机构提起融资申请。

（五）构建标准化业务流程

财务共享模式下的财务流程发生了深刻变化，需要企业对统一平台下的财务流程进行标准化改造，特别是在费用报销、应付账款、应收账款和资金管理等核心业务领域，在摆脱了人工干预的条件下，更需要构建与之相适应的流程体系。比如，费用报销流程须经过票据收集与整理、票据扫描、报销审批与财务审核、费用支付的闭环流程；应付账款业务也须经过发票采集、信息数据审核、业务处理和账款支付环节。

四、SL集团应用财务共享预计效果和保障措施

财务共享建设的落实实施，下属分公司和项目部的财务活动全部集中到总部财务共享服务中心进行统一处理，这就使得财务活动呈现出业务流程化、流程表单化的特征，财务管理更规范、更及时。

不仅如此，由于财务共享服务中心自动化、智能化处理模式释放了财务人员手工作业量，从而使财务人员可将更多的时间与精力集于数据分析，并逐步向管理会计方向转型。

当然，财务共享服务中心的正常运行，还需要企业从信息化技术和人员素质两个层面提供保障，财务共享中心采用了更多的影像技术、OCR文字识别软件技术、财务机器人技术等，这就需要企业搭建技术过硬的IT技术团队对系统平台进行日常维护；而财务人员素质的提升则可以通过培训、演练以及实战经验总结等方式逐步提升，以逐步适应财务共享模式下的财务管理需要。

五、结束语

业财融合是企业转型升级背景下的集约化、精细化管理模式，而财务共享指的是集团企业财务核算以及资金管理、费用报销等业务流程集中处理模式，两者之间存在相互配合、相互补充、相互支持的关系。SL集团在业务快速发展的同时，积极探索业财融合和财务共享模式的应用，但目前仍在业财融合制度体系、业财数据信息沟通、业务财务数据交互、资金集中管控、业务财务系统兼容等方面存在管理短板，需要企业在实践应用中逐步优化和完善。