房地产企业业财税一体化的问题与对策分析

牟郸

（中海兴业（西安）有限公司，陕西 西安 710061）

一、房地产企业业财税一体化意义

业财税一体化作为现代房地产企业降本增效、提高市场竞争力的重要手段，提倡借助网络渠道将业务、财务和税务相连接，实现信息共享，监控预算指标与税务风险，增加企业经济效益。在房地产企业中，业财税一体化建设的意义如下。

（一）有助于企业资金优化配置

通过一体化建设可保障财务在业务项目中的全面参与，有利于业务管理能力提升，为企业建设与发展提供明确的管理目标，优化业务工作流程，促进企业资源的合理配置；还通过建设一支融合型团队，为一体化建设提供人才保障，充分发挥员工的业务理解能力、战略思维，以高专业化的会计知识与技能团队为部分融合发展提供可靠的保障。通过上下联合方式，合理调整预算指标，促进财务资源优化配置。

例如，某房地产企业在项目所在地分别设立管理部，由总部测算可承接的业务量，财务部按照业务量合理配置资源，控制各类资源在业务开展中的投入比例，促进现有资源的高效利用，达到降本增效的目标。

（二）有助于企业经济效益提升

在业务开展中，将财务、税务等内容融入进来，及时发现日常经营的现存问题，并制定完善措施，使经营效益得到维护与提升。例如，某房地产企业按照不同标准，将现有部门分成多个小组，每组拥有独立的核算中心，以价值创造率衡量员工工作成果，形成业财整合系统。

在业务部门工作中，应以财务统筹意识为指导，融合初期因新旧模式需要磨合，业务部门容易产生消极情绪，要求管理者结合实际情况，寻找突破口，完善组织机构，面向业财税部门开展融合培训工作，针对融合运行困难提出整改意见，减少冲突发生率，以融合形式共同促进企业效益提升。在大数据背景下，供应链体系越发完善，将财务数据纳入业务开展，可为整个业务流程提供数据支持，由此增强价值创造力，谋取更多效益[1]。

二、房地产企业业财税一体化存在的问题

（一）业财税部门缺乏统一的工作目标

房地产企业财税部门的工作目标尚未统一，业务部门侧重于“开源”，重点关注业务量完成情况，忽视成本支出、投资比例等指标，而财务部门更重视财务相关指标，通过财务数据反映企业的经营效益；税务部门则关注企业的纳税情况、是否合规缴纳等等，后两者注重“节流”。

受此影响，势必会增加融合难度，还可能为了达到本部门的任务指标，向其他部门提供虚假信息，最终影响企业的健康运行。例如，财务部门为给领导层提供真实数据，便会采取措施加强内部管理，对数据要求严格，以便于上级做出正确决策，在无形中增加业务部门的工作难度，两部门产生沟通瓶颈。

可见，因工作目标不统一容易引发部门间的矛盾冲突，对房企发展带来不利影响，还有部分员工对一体化管理认识不清，不了解管理内容与实施价值，仍然沿用传统管理模式，加上企业缺乏复合型人才培养制度、考核与招聘机制等，这些都会影响一体化建设目标达成。

（二）各部门缺乏协同性合作

在一体化建设中，最大难点在于业务、财务、税务部门的融合，长期以来，三者在房产企业中始终处于独立部门，且办公系统也是独立构建，在融合背景下独立系统很难实现有效融合与沟通。同时，三个部门的专业性不同，在工作理念、管理模式等方面也存在区别，实际工作中缺乏求同理念，单纯顾及自己部门的需求与利益，在一体化建设中，各部门可能出现协调合作较差、沟通不畅的情况，阻碍了一体化发展步伐，增加了建设与运营成本，甚至产生税务风险隐患，成为融合的难点所在。

此外，一些房地产企业依然沿用传统会计，尚未做到与时俱进，培养管理会计，无法制定战略规划，对企业运营情况把握不到位，未来预测不准确，限制了部门作用与价值发挥，影响了部门间协同合作的顺利达成，很难为业务、税务部门的工作开展提供助力。

（三）尚未创建统一的信息系统

在信息化时代背景下，为房地产企业财税融合开展创造了有利条件，通过业务、财务和税务部门相关信息采集、整理与综合分析，凭借数据信息构建大数据分析模型，可为业财税管理水平提升提供强有力的支撑。

但在实际工作中，企业的信息化管理机制存在漏洞，个别企业信息化平台建设不到位，各部门间无法实现信息沟通交流，无形中增加了信息传递成本；一些企业尚未创建统一的信息系统，各系统相互独立，并未打通，信息传递速度缓慢，且格式不统一，极大抑制了信息效益发挥。部分房企虽然创建了业财融合系统，但因忽视日常管理、系统维护与升级，导致病毒与黑客入侵，严重威胁业财税数据安全，影响管理工作开展，甚至会增加资金风险。

三、房地产企业业财税一体化问题的对策分析

（一）树立一体化管理目标，精准推动业财税融合

当前大数据信息普及率逐渐提升，为一体化目标实现提供了技术支持，对房产行业发展起到大力推动作用。针对现有行业财税管理模式落后的问题，企业领导层应在思想层面与时俱进，明确经营方向，树立统一的管理目标，整合管理内容，积极探寻新的管理模式，精准推动业财税融合，具体如下。

1．树立统一的管理目标。企业最终经营目标是实现价值最大化，但在实际工作中，业财税部门的目标并不相同，业务部门主要关注KPI的达成，财务部门更重视企业经营状况，税务部门关注企业的纳税情况，三者皆对企业价值效益创造不够重视。

在一体化融合建设中，其本质在于打通各部门的目标壁垒，统一认识，密切合作，关注效益，通过多方合力促进企业价值提升。

对此，房产企业要求财务、税务管理层共同参与到业务对接中，加强业务管理能力，整合现有资源，在具体业务开展后，人员可掌握各方资源使用情况，通过资源优化配置推进管理目标达成，综合分析项目开展效果，确保一体化发展目标达成[2]。

2．明确管理内容。对于房地产企业来说，为使业财税一体化工作高效开展，势必要明确管理内容，具体如下。

一是企业运营期间，长期受传统管理理念与模式的影响，致使各部门相互独立，形成“信息孤岛”，不利于信息资源共享。对此，企业可利用互联网技术，通过动态化管理、集成控制等方式，为一体化建设打好基础。

二是明确岗位分工，细化工作流程。结合房地产行业现状与性质，对业务、财务和税务岗位人员合理分工，使其明确本岗位的工作内容与职责，确保各部门人员能够参与进来，避免人力资源浪费；还要细化工作流程，对各项工作高效管理，促进现有资源优化配置，防止资源浪费。

三是根据项目实际情况、市场需求，提出科学避税方式。在项目建设后，税务、财务人员密切协作，动态跟踪项目运营、销售、成本预算等工作，把握投资与运行间的联系，促进经济效益提升。在项目开展后，由财务、税务人员合理评估纳税与经济效益，尽可能减少非必要的税务支出，避免资金浪费，全面提升业财税一体化建设效益。

3．创新管理与人才培养模式。一方面，将业务运营、财务与税务管理的有机融合，使价值创造、风险防控理念深深植入价值链内，促进业务经营关键阶段对价值、风险的重视度，促进企业科学决策和正确的战略转型；优化原本的管理流程，将财务、税务融入业务流程中，借助财务、税务信息协助业务部门开展工作，并在事前规划、事中调整、事后评估中发挥数据价值，打通管理障碍，促进业务持续增长，使房地产企业能够可持续发展。

另一方面，注重复合型人才培养，逐步完善财务管理培训机制，将财务、业务、税务内容作为培训重点，丰富房企管理者的知识储备，健全知识体系，还要制定考核机制，定期开展业财税知识、技能考核，对考核不合格的人员“回炉重造”，直至成绩达标才能上岗；适当提升招聘门槛，优先招聘复合型人才，使更多具备业财融合思维的人才进入房企管理队伍中，为一体化融合目标达成提供智力支持[3]。

（二）促进各部门协调合作，强化动态管控

针对业财税部门间沟通协作不畅、传统会计无法服务业务等问题，应引入大数据技术，建立高效沟通机制，推动会计转型，实施全过程动态管理，由此拉近三个部门的距离，实现协调合作、数据共享，具体如下。

1．实施全过程动态管理。在业财税一体化管理中，针对各部门之间相互独立，缺乏协同性合作的问题，应通过加强动态管控的方式，为企业整体发展提供动力保障。

在财务、税务工作开展中，动态管控应渗透到开始到结束的全过程，做到随时监督、管理和控制，确保各个项目发展进度都尽在掌握。进入大数据时代后，房产企业运行与上下产业间的关系越发紧密，各部门的信息反馈要求也更加严格，为实现各部门协调合作，使各项信息能够快速对接，企业应将大数据处理技术引入一体化管理中，使多领域信息能够及时传达、共享，利用大数据将无价值信息剔除后，剩余信息进行核算、检查，最后审批和使用，可为领导层决策提供完整可靠的信息支持，使其清楚了解企业发展情况，从而做出科学决策，达到业财税动态管理的目标。

还要注重业财税整体质量提升与财务风险控制，例如，可将数据信息技术引入进来，对文旅项目、房地产、建材、景观园林等业务的财税信息共享，实现内部业财税的一体化管理，以市场为导向推动企业发展，扩大信息获取范围，有效降低财务风险，避免非必要的纳税，提高企业在市场中的竞争力。

2．注重会计转型，高度匹配业务。在一体化融合中，房地产企业应积极转变会计模式，大力培养管理会计，提高财务人员整体素质，使其能够制定切实可行的战略规划，科学分析企业经营现状，并对未来走向进行精准预测，为企业战略决策提供辅助，并高度匹配业务。

在具体实施中，一方面，掌握编制报表、记账与业财融合等知识，完善自身知识结构，针对财务数据异常情况深入剖析问题产生的深层业务原因，为业务部门提供切实可行的建议，还要进入一线了解业务部门、税务部门开展的各类经营活动、纳税规则，全方位提升自己，促进财务会计转型。

另一方面，财务人员应针对所要解决的问题与企业管理层、业务部门负责人展开交流合作，这就要求财务工作者具有团队精神，具备良好的沟通技巧，善于听取他人意见，并言简意赅地阐述自己观点，在沟通交流中商讨最佳方案，促进一体化建设的顺利开展[4]。

3．创建财务端、业务端、税务端的沟通机制。在业财税融合中，沟通障碍成为难点所在，各部门在企业内部均独立存在，且地位平等，如若单纯由某部门提出融合意见，后期执行难度较大，应由领导层牵头，并创建组织结构与“三端”沟通机制，便于动员全体员工实施和推广。

例如，房地产企业可创建融合业务、财务与税务部门的相关体系，由财务部门负责融合规划的制定，明确相关责任与义务，照顾到各部门的利益，建立三方顺畅的沟通机制。在项目开展期间，整合业财税各类数据，在同一个业务活动开展后，实施全程参与动态管理。例如，某房地产项目建设完成之前，会计核算包含在建的全部资产，但对后续建设成本与核算项目不够明确，对企业未来相似项目概算无参考价值。

这就需要业务、财务和税务三方沟通，全面掌握项目建设情况，根据属地、属性原则细致划分二级科目，此举不但可使财务核算更加准确，还可掌握各阶段的成本、施工进度、计价计量等，并规避不必要的缴税，帮助企业获取最大的建设效益。

（三）创建信息共享系统，加强集成化管理

在房地产企业运营中，针对业财税尚未制定统一的信息平台的问题，应采用集成化管理模式，创建信息共享信息，使相关数据信息、业务和财务信息能够共享，为管理工作开展提供信息支持。

许多现代化房企已经引入信息化技术，在一体化建设中凭借信息化手段，优化原本烦琐复杂的业务流程，使内部组织流程更加顺畅，促进经营管理效率提升。

企业将财务、税务等数据汇总起来，便于交流功效。例如，房地产企业可创建ERP管理系统，其应用范围较广，是集成化管理的重要工具，所有数据源只需录入一次，数据便可在业财税部门内共享，确保数据统一，不易出错，还可优化管理流程，使业务流程更加自动化，将企业资源有机整合起来，经济效益提升到新水平。

此外，还应注重信息安全与风险管理，在一体化发展期间，在利用业财税信息时，应做好数据信息管控工作，可通过信息加密、用户权限设定、设置防火墙等方式，外部用户只有经过内部允许才可访问，避免黑客与病毒入侵，尽可能保障内部财税信息安全。

四、结束语

综上所述，在房地产企业运营中，通过业财税一体化管理可保证经营决策科学性，有效避税，确保内部清正廉洁，预防资金损失，实现健康持续发展。针对实施期间在各部门工作目标、协同合作、信息系统建设等方面存在的问题，可通过树立统一的管理目标、创建财务端、业务端、税务端的沟通机制、实施全过程动态管理、创建信息共享系统等方式，使各部门明确一体化管理内容，积极与其他部门协调合作，合力提升房地产企业的经济效益，实现可持续发展。