打造“数字工匠”的成长摇篮

数字化转型是各行各业的大势所趋。随着业务数据化和数据业务化的不断深入，数据成为越来越重要的生产要素，并成为越来越多企业构建核心竞争能力的重要方式。数字化转型，人才转型是关键，理解数字化转型的内涵、方向和方法，对于理解数字化人才体系非常关键。

对于企业来说，提高效率、提高质量、降低成本和降低风险永远是数字化转型要考虑的核心价值点。数字化应用通过对数据的采集和利用，不仅可以使我们的运营流程更加透明、更加高效，甚至自动化运营；而且，数字化应用中产生的数据，又可以使我们形成更好的商业洞察，包括对客户偏好的洞察、对产品改进的洞察、对运营优化的洞察和对市场重新定位的洞察，等等。数据业务化还可能帮助企业找到增长的第二曲线，甚至形成新的商业模式。这些围绕企业实际价值的业务数据化和数据业务化就是数字化转型的主旋律，也是数字化转型的真正驱动力和根本动力。

数字化转型要采取适当策略与方法

企业数字化没有固定的模式。不同行业、不同企业、同一企业不同阶段的价值点都不一样，我们需要在不确定的未来去探索。面对未来的不确定性，数字化转型过程中蕴藏着巨大的风险和众多的陷阱，企业需要采取适当的策略和方法，才可能真正创造有效的价值，避免成为“先烈”。

首先，数字化转型应该从企业的痛点和问题入手，切忌财大气粗、贪大求全。往往投入越大，风险越高，因为大投入之后往往是大的价值实现不了，小的价值不屑一顾，最终只能是以失败而告终。从企业自身的痛点和问题入手，看新技术在解决这些问题和痛点方面能发挥什么样的作用，这样一个个问题或一个个痛点地去解决，企业终将在实现价值中不断积累经验和能力，逐步提升自身的运营能力和竞争能力。

其次，数字化转型需要小步快跑，快速迭代。把大项目做小，把长周期项目变成短周期项目，企业才能快速应对需求和变化。面对不确定的未来，需求很难事先详细定义出来，只能在不断推进和使用过程中逐步迭代出来。也就是说，转型的大部分需求不是事先设计出来的，而是用出来的。所有基于一次性调研而形成的“规划”都很可能变成“鬼话”。天下武功，唯快不破，在用的过程中，发现了有效的价值点，企业再快速迭代推进，从而抢占市场先机，培育新的竞争优势。

再次，数字化转型需要建立数字化运营能力。与传统信息化做项目、上系统的模式不一样，新的数字化更加强调持续运营。数字化是一个持续投入的过程，企业需要一个数字化持续交付与运营的能力体系，这种运营能力不仅是过去项目管理和服务管理，更重要的是在总体架构或企业架构指导和管控下的敏捷与DevOps体系建设。总体架构构建起企业各层级各要素之间的匹配和约束关系，在这种匹配和约束关系下，企业的数字化建设需要快速地响应业务的需求和变化。数字化转型需要从过去不断上项目的“重建设模式”变成不断打磨数字化产品的“重运营模式”。

最后，数字化转型需要不断积累数据。数字化是一个持续不断的过程，在整个迭代前进的过程中，不断积累数据将是不断深入推进数字化的基础。这些数据包括用户数据（特别是客户数据）、生产工艺数据、设备运行数据，以及运营状态数据等。大数据分析和数据智能都是建立在大量有效数据的采集和处理之上。在某种意义上，数据积累就是智能的积累。随着大数据人工智能技术的深入应用，各行业各领域都将逐步进入“数据+计算”的智能时代。

产业结构和人才结构互为因果

未来的产业结构决定了未来的人才结构，反之亦然，未来的人才结构也决定着未来的产业结构。随着社会数字化的深入发展，全面的数字化时代正在来临，所有的企业都将一切基于数字化、一切应用数字化、一切离不开数字化。可以说，未来所有的企业都将是数字化企业。

随着数字化转型的深入，业务与管理正走向全面数字化。本着“数字化是整个组织的能力，而不仅仅是IT部门的能力”的理念，未来所有的人才都应该具备一定的数字化能力。数字化转型关键在于人，选好人、培养人、用好人将是数字化转型成功的法宝。企业需要对不同层面的人进行不同内容的培训。

一是中高层管理人员的培训。中高层管理人员对数字化方向、趋势、基本规律与路径的把握，决定了数字化的投入和资源分配，其对数字化的认识，对于企业数字化转型成功与否尤为关键。所谓“选择比执行更重要”，在战略上的选择比战术上的执行要重要得多。

对于中高层管理人员培训的内容，可从新技术、新商业和新管理三个维度来设计。新技术主要包括云计算、大数据、物联网、人工智能、区块链等新一代信息技术。其内容无须涉及具体细节和工具实操，主要是技术的特征、作用、发展趋势及应用实践等。新商业主要是新商业模式，包括数字营销、电子商务、智能制造、工业互联网、数据驱动的业务运营等。除此之外还包括与行业相关的课程，如新零售、互联网金融、互联网医院等。新管理主要是新管理模式，内容包括数字化服务与管理、打造敏捷组织、数据治理与数据资产管理等，除此之外还包括与职能管理相关的课程，如数字化人力资源管理、财务管理、供应链管理等。

二是业务部门人员的培训。业务部门人员的培训可以分为部门领导、业务骨干和业务操作人员三个层面的培训。

业务部门人员的培训可以分为业务部门领导、业务骨干和业务操作人员三个层面的培训。其中，业务部门领导培训内容可以参照中高层管理人员的培训内容进行。业务骨干的数字化培训是重点，随着业务数字化的不断深入，业务骨干将在业务数字化进程中扮演“业务数字化产品经理”的关键角色。数字化是一个持续迭代不断演进的过程，数字化工具越来越成为业务创新和业务运营的核心工具。业务数字化产品的打磨就是业务数字化不断深入的过程，所以业务数字化需要一个产品经理，负责业务数字化产品的打磨与迭代演进。这种业务数字化产品不断打磨与传统业务信息化中采用大型成熟套件的做法有很大差别。其主要差别就是传统信息化是引进固化的所谓“最佳实践”，而不断打磨数字化产品是面对新技术带来的不确定性未来，持续优化数字化产品，从而支撑业务的持续创新。业务数字化产品经理培训的内容主要包括业务分析、互联网思维、互联网产品设计、互联网产品开发框架与流程等。未来的业务操作人员更多的是在数字化工具或平台上进行业务操作，所以业务操作人员的数字化培训主要是围绕数字化业务工具和系统进行应用操作培训。

三是IT部门人员的培训。IT部门人员的培训可以分为CIO、CDO、架构师、IT经理和IT工程师五个层面人才的培训。

CIO可以分为战略层CIO和执行层CIO。对于战略层CIO（可由CEO或副總级别的企业高管兼任），其培训内容可参考中高层管理人员的培训内容进行。作为数字化主管领导，CIO知识的横向宽度比在某个知识点的纵向深度要重要得多。不管是战略层CIO还是执行层CIO，都可以参照CIO时代发布“2023版中国CIO知识体系”中的内容进行培训。CIO知识体系内容涵盖战略与管理、业务与流程、技术与架构、实践与绩效4个维度、10个主题、34个专题。

相比于职能更加宽泛更加宏观的首席信息官（CIO），首席数据官（CDO）则更侧重于数据的采集、处理、治理与利用。根据中国首席数据官（CD0）知识体系，CDO应掌握的知识包括数据理念、数据平台、数据治理、数据应用和数据安全5个维度20个主题的内容。

架构师人才可以分为企业架构师（总体架构师）和领域架构师（如业务架构师、数据架构师、应用架构师、技术架构师等）。架构师培训的内容可以参照国际上知名的EA框架内容（如TOGAF、FEA、DoDAF等）和国内CIO时代与北达软共同开发的智慧企业架构框架（SEAF）。

IT主管人才可以分为IT项目主管、IT运维主管、信息安全主管等。IT主管培训的内容，可以参照国际上知名的认证培训内容，如PMP、Prince2、DevOps、CISSP等。

IT工程师的范围非常广泛，职位分类也很多，与新一代信息技术相关的工程师大致有大数据分析师、大数据平台工程师、云原生应用开发工程师、云计算平台工程师、物联网应用工程师、人工智能应用工程师、人工智能算法工程师、机器人应用工程师等。工程师是实际工作一线操作人员，工程师人才的培养需要采取实训的方式，也就是工程师不仅需要懂得一些基本理论，更重要的是会使用实际的技术工具进行相应的开发或运维工作。

姚乐：任中国电子工业标准化协会数字政府专家委秘书长、深圳点用工业互联网研究院联席院长和成都信息工程大学产业互联网研究院院长。曾任北京大学信息化与信息管理研究中心秘书长、北大CIO班教务办主任。2011年被全国信息技术标准化委员会颁发“卓越贡献奖”荣誉证书。