基于内部管理视角的营运资金影响路径解析与管理创新

张 月

（中国石化催化剂有限公司，北京 100029）

在持续深化改革的背景下，中国石化催化剂有限公司（以下简称“催化剂公司”）营运资金管理以提高资金运营效率、降低资金成本、防范资金风险为目标，以服务战略、支撑业务、创造价值为导向，加快推进业财融合，在实际工作中不断总结、完善，持续创新，进一步明确职责、完善机制、优化流程，在推动高质量发展等方面发挥了积极、重要的支撑作用。

1 实施背景

催化剂公司是中国石化唯一的催化剂生产专业公司，承担着“科研成果转化、生产组织优化、产品技术服务”的重要职责，下辖10 家生产经营性单位和2 家直属单位，对石油化工产业发展发挥着重要的支撑作用。近年来，催化剂产业发展积极融入中国石化“一基两翼三新”产业格局，开拓新领域，延伸产业链，支撑中国石化主业发展。催化剂产业发展需要大量资金投入，首先需要由内部提供资金支持，进一步提升自身“造血”能力才能保证公司发展战略顺利实施。

为满足高质量发展所需资金，催化剂公司从价值创造的角度剖析影响营运资金流转速度和使用效率的关键因素，完善与重构治理机制、商业模式、运营管理，以减少资金在生产经营各环节的占用与沉淀，从而提高现金流流转效率，增强创造增量现金流能力。主要解决了以下两个问题。

一是应收账款和存货（以下简称“两金”）占用持续偏高的问题。近年来，催化剂公司供应链管理以保证生产和供应为中心，在这种商业模式下，供应链将储备压力施加给企业，导致“两金”占用了大量资金，并呈逐年递增趋势。2020年8 月，公司“两金”占用达到近五年来的峰值，超过绩效考核指标的21%，经营活动现金流量净额落后指标进度的49%，面临着较大的财务风险乃至经营风险。

二是付息融资规模相对偏高的问题。自2019年以来，催化剂公司付息债务规模始终维持在20亿元左右，经营和投资活动资金来源均不同程度地依赖外部融资，借入资金占比29%，借款（年化）利息支出维持在1 亿元左右。随着公司产业链优化整合战略的不断推进，投资规模持续扩大，催化剂公司资金统筹压力愈加凸显，产供销等管理活动共同构成的现金流“造血”机能亟须进一步增强。

2 理论依据

自从1985 年迈克尔·波特教授在其著作《竞争优势》一书中提出价值链概念之后，价值链管理越来越受到企业的重视，其核心内容是使价值链上各环节及各主体按照整体价值最优的原则相互衔接、融合及动态互动。

从企业价值链的角度来看，营运资金是企业为创造价值而投入、耗费和占用的资源，加强对营运资金的管理是为了创造更多的价值。而价值链作为企业寻求价值创造的最有效工具，对于由供应商、客户等相关企业构成的外部价值链利益相关者管理，强调合作关系，体现多赢的观念；对内将所有活动划分为价值增值活动和不增值活动，消除不增值活动，协调增值活动来为企业创造最大的价值。因此，营运资金管理的目的是提高营运资金利用效率，增强企业的整体盈利水平，实现企业价值最大化。

3 主要内涵

面对复杂多变的内外部经营环境，催化剂公司以发展战略为导向，对现阶段营运资金管理提出了“零营运资金”的目标，即在满足公司对流动资产基本需求的前提下，尽量使营运资金占用趋于最小的管理模式。“零营运资金管理”强调的是资金的使用效率，通过对高质量的流动资产，尤其是“两金”等占用的控制，实现最低水平的流动资产占用。

基于明确的目标定位，催化剂公司突出营运资金整体规划与控制实质，以“两金”压降为核心，通过优化资金配置政策、完善营运资金预算控制体系以及绩效评价体系，实现企业战略和日常业务运营有机衔接；基层单位在催化剂公司统一战略框架下，将业务管理和资金管理进行了有效整合，从原来单纯的财务部门营运资金静态管理发展到业务财务各部门对营运资金流转环节的全方位动态管理，借助供应链手段以终端订单驱动生产和采购，压缩各渠道中占用的营运资金，从根本上提高营运资金管理绩效（见图1）。

图1 催化剂公司生产经营管理活动对营运资金影响路径的整体框架

4 主要做法

第一，以战略目标为导向，创新体制机制，完善营运资金管理控制系统。催化剂公司构建与战略目标相匹配、与价值创造相促进的资金信用资源配置体系，增强关键指标与预算管理硬约束，建立对应内部资金有偿使用机制，有效引导各单位争创增量现金流，引导资金资源向价值创造流动。

一是以资金预算管理为切入点，构建“两金”联动管理架构。财务部在月度预算运行过程中，逐日分析资金收支平衡情况，逐笔审核各项资金支出，均衡安排付款进度和付款项目，避免出现阶段性较大资金缺口。从严制定“两金”专项考核指标，逐月监控基层企业执行情况。对“两金”占用连续两个月超过考核指标的单位，必须书面汇报超指标原因及管控措施。对增加占用理由不充分或压降措施不得力的单位，财务部无条件压缩其支付计划，暂停非紧急付款，直到“两金”占用回归合理范围为止。通过强化预算与“两金”联动管控力度，倒逼基层单位稳步提升“两金”管控主观能动性。

二是灵活运用资金清算政策，启动借款利率差异化管理。财务部引导基层企业强化资金源头管理和资金成本意识，从严核定内部借款额度，逐月监控债务运行情况。在付息债务规模确定后，严禁各单位新增额度。对于内部借款存量部分，各单位续贷时必须进行适当压缩；否则，续贷资金不再执行优惠利率计息。公司通过适当提高内部借款利率，逐级传递贷款压力，严防“两金”占用翘尾反弹。

三是聚焦业财双向融合，完善“两金”专项考核指标体系。公司将营运资金管理按照采购、生产、销售分别衡量，明确财务部为“两金”占用归口管理部门，细化完善生产管理部、市场销售部、物资装备部等相关业务部门“两金”管控职责及相关考核指标，切实做到压力层层传递、责任层层落实；既着力压降存量又严控增量，既集中清欠催收又注重源头管控，把年度目标与长效管理相结合，逐月通报运行管理情况及需要协调解决事项，并对“两金”管理工作进行刚性考核，将专项考核结果纳入经营业绩考核体系中，与年度酬薪紧密挂钩。公司通过完善基于渠道管理的营运资金管理绩效评价体系，在注重财务绩效衡量的基础上，将营运资金与业务流程紧密衔接、动态互动。

第二，以供应链整合为前提，创新商业模式，优化营运资金管理业务流程。作为营运资金管控的实施主体，基层单位落实公司营运资金管理策略，由以企业生产为中心转变为以客户需求为中心，优化采购、生产及销售等内部管理活动，驱动产供销流程高效运转，消除整个供应链上对营运资金管理的负和博弈和无序管理，推进企业价值链过程管理与业务过程相融合（见图2）。

图2 催化剂公司营运资金周转流程

一是优化采购过程管理，把控现金流出的节奏。基层单位从源头入手加强需求计划管理，杜绝无销售订单的原材料采购，加强对原材料未及时入库消耗情况的监测、监督与考核；同时，围绕供应商管理，协调采购支付方式，在保持物资供应链稳定的前提下，充分利用商业信誉，盘活存量票据资产，减少采购环节占用资金，有效延长应付账款周转期。

二是统筹生产过程管理，把握现金流增值的隐形环节。基层单位将固定资产利用效率分析延伸至生产环节，进一步提升生产装置与存货在规模和结构上的匹配程度，对产成品实物库存超过安全库存的生产装置，科学安排停工检修或中试放大试验；同时，合理安排生产数量和批次，进一步加强产能、生产效率、销售需求的平衡性安排。鉴于催化剂产品特性，基层单位按照现有实物库存逐条比对产品生产周期与发货时间，在产能允许以及销售需求满足的前提下，仅对优质客户进行产成品安全库存储备，其余部分以原材料安全库存取代产成品安全库存，有效降低存货资金占用。

三是提升销售过程管理，缩短现金回笼的周期。基层单位在销售投标阶段、合同谈判以及签订前，评估客户资信状况与履约能力，加强合同中支付与结算条款的管理，有效运用商业信用融资，以非融资类保函代替现金质保金，有效减少资金占用；在销售合同履行过程中，持续加强客户沟通，时刻关注产品应用情况，密切关注偿付能力变化，及时采取应对措施，降低应收账款逾期不付、未按照合同约定开票结算的风险；在销售合同履行完毕后，建立内容全面、数据准确、催收有据的应收账款管理台账，逐项落实责任，开展有针对性的催收工作，全过程跟踪动态，选择有效的追讨手段，确保资金及时回笼。

5 取得成效

第一，打破内部的水平边界，提升营运资金管理效率。催化剂公司稳步推进业务流程优化，推倒内部流程之间的管理壁垒，实现企业内部的产供销流程协同、主流程与支持流程协同，推进从订单创造、获取到执行的全流程快速响应，从而降低营运资金占用、加速资金流转、提升营运资金管理效率。自2020 年以来，催化剂公司以加快流转化解资金存量，以优化存量促进资金周转，经营活动现金流量净额同比涨幅25%（2020—2022 年平均值），流动资金净占用持续下降，由7.75 亿元（2020 年初值）降至-4.28 亿元（2022 年末值），累计收到总部专项奖励3757万元。

第二，打破内部的垂直边界，合理利用沉淀资金。催化剂公司进一步推进营运资金集约化管理，对营运资金存量和结构进行有效管理和合理配置，针对资金在各单位配置不均衡和融资需求不对称等问题，通过有偿调剂公司内部企业资金余额，优化配置资金资源，激活内部的闲置和沉淀资金，满足公司产业发展过程中的内部融资需求，以最大限度降低资金成本、提升资金效率。自2020 年起，催化剂公司通过债务融资获得资本明显减少，融资成本持续下降，付息债务自2021 年6 月起全部清零，由支付融资利息（2020 年利息支出7714 万元）变为取得财务收益（2022 年利息收入3948 万元）。

第三，打破公司的外部边界，加强供应链营运资金管理。催化剂公司优化渠道管理，建立与上下游企业的战略联盟，充分整合客户、供应商和金融机构等外部利益相关者的资源共同进行营运资金管理，打破了公司的外部边界，从而实现在供应链资金再分配中获取优势，与合作共赢的时代特征相契合。近年来，催化剂公司通过良好的客户关系，有效了解企业需求，及时提供满意产品及解决方案，按照真正的订单科学排产，引导上游供应商有序供货，进而提升供应链主导地位，近三年来累计实现采购降本3320 万元。

从企业的使命出发，遵循资金逐利避险的本性和逻辑，催化剂公司秉承与利益相关者合作共赢的理念，经过深入实践和不断探索，通过完善营运资金管理控制系统，构建基于渠道管理的营运资金管理新框架等多项管理举措，形成了正和博弈营运资金运行管理体系。自2021 年以来，催化剂公司实现经营现金流始终超过20 亿元，自由现金流超10 亿元，整体付息债务为0，资产负债率保持稳健，各项财务风险指标均显著向好。