关于提升国有产业集团管控能力的思考

李登强

（中国石化企改和法律部，北京 100728）

产业集团是以产业为纽带，在主业范围内从事生产经营活动的企业集团，是指涉及产品研发、制造和营销整个或大部分价值链的企业集团，大多以对其产品或服务的价值链即对产品或服务的技术研发、生产制造、销售等环节的有效控制和利用为其核心竞争能力。

1 国有产业集团的管控特点

根据发展定位，国有企业通常分为国有资本投资公司、国有资本运营公司、国有产业集团等类型。国有资本投资公司主要发挥推动产业聚集、转型升级、优化国有资本布局、提升产业竞争力等作用；国有资本运营公司主要承担提升国有资本运营效率、提高国有资本回报等职能；产业集团主要是在关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域发挥主导作用。

产业集团是以控制、运营实体产业为主，以孵化、投资、重组等方式拓展若干产业链和做强做优做大实体产业为核心目标，通过集团化运作、集约化管理、平台化经营等方式提升实体产业管控能力，以实现实体产业规模扩张与效益增长的一类公司形态。

国有产业集团以公有制为基础，以名牌优质产品或国民经济中的重大产品为龙头，围绕国有资产监管机构确定的主业，直接从事生产经营活动，注重于产业发展与科技创新，对所属企业的生产经营活动实施有效管理。国有产业集团所处产业战略性更强，需要牢牢掌控国有资本，带有鲜明的产业使命，既要保障国民经济根基稳定，又要发挥抵御宏观风险的中流砥柱作用。

尽管目前大多数国有产业集团在战略、财务、人力资源、企业文化、信息、资产、审计等常态管控事项上形成了一定积累，但与世界领先企业相比还有一定差距，在投资管控、并购管控、供应链管控、联盟管控、国际化管控等方面，以及咨询服务能力、复合型人才培育能力、机会感知与把握能力、制度安排能力等方面的能力建设须进一步增强。

2 世界知名产业集团管控发展趋势

第一，集团总部功能定位越来越注重价值创造与引领。

随着企业规模的不断扩大和业务领域的不断拓展，世界知名产业集团总部的功能定位逐步由单一的作业管理向战略决策、沟通协调、监督控制、共享服务、业务价值创造等多元化方向转变，即从“管控”导向的角色向“提升综合价值”导向的角色转变。

世界知名产业集团总部的功能定位一般涵盖监督与控制、决策与规划、专业中心、共享服务四个方面。一是监督与控制，集团总部管控关键节点和流程，确保对外法规、法律、标准的执行合规性与统一性。二是决策与规划，集团总部发展和执行集团总战略，统领集团、加强下属企业的战略协调，实现品牌整合和价值链协调，加强协同效应，确保板块发展一致性。三是专业中心，集团总部吸收总结最佳实践并倡导复制与协同，介绍行业最佳实践，保持集团管理先进性及战略调整灵活度。四是共享服务，集团总部集中事务性通用工作，提高运作效率，降低运营成本。

第二，集团总部管控逐步从职能管控向战略型管控转变。

从世界知名产业集团的发展来看，近几十年来，很多产业集团开始从航空母舰模式向联合舰队模式转变，总部角色能够从集中职能管控向战略型管控转变，是以标准化的流程和完善的绩效考核体系为保障的。首先，集团围绕战略控制、投资控制、计划和预算控制、高管人员任免制定详细的制度和流程，使得这些重大决策能够依据统一的规定来运作；其次，在上述重大管理事项上设定明确的权限分配标准，使得所有人员都明确了解哪些事项需要在哪个层面由哪些人员决定，从而保障决策权限的标准、统一性和控制力度；最后，还需要一致的价值观念和绩效考核体系来监督保障整个责任层级的有效性，包括绩效数据平台和合理的奖惩机制，使得各责任层级的表现能够通过透明、公平、一致的标准进行衡量和评判。例如，埃克森美孚总部不仅关注战略规划，而且对于业务单元的运营，也通过制定相关政策、标准化的流程和系统来施加影响。

第三，集团总部组织架构向敏捷、扁平化发展。

世界知名产业集团总部的组织架构有两个明显特点。一是总部组织架构设置都比较扁平、精简。例如，埃克森美孚总部设有财务、人事、法务等9 个部门，并设置全球共享服务支持中心（包括采购、IT、物业等）；壳牌总部设有战略与资产组合、人力资源、财务、法务等4 个职能部门；挪威国家石油公司总部设有COO 办公室、财务、法务、公共关系、审计、集团人员与领导力等6 个职能部门。二是总部拥有精英型、国际化的人才队伍。总部人员具有精英型特征，以专家型管理人才为主；具备复合型人才和国际化人才等专业人才。例如，以境外人员占比（海外员工/总员工）这一指标进行衡量，BP 为0.81、壳牌为0.71、道达尔为0.66、巴斯夫为0.54、埃克森美孚和雪佛龙均为0.47。

第四，产业集团向由业务条线、区域管理和职能管理组成的多维矩阵式管理模式转变，管控架构纵向以三层或四层为主，各层级均有明确的功能定位。

大型产业集团都有多业务、跨地域的特征，管控架构大多采用多维矩阵式，按业务条线、管理职能、地理区域、服务职能等不同维度形成矩阵式架构，其中战略、投资、标准体系、HSSE等多以管理职能为主线，产业链一体化管理多以业务管理为主线，地方事务及运营多以区域为主线，共享服务为集团各类组织提供统一标准化服务。国内外大型产业集团的管控架构多数实施以业务线为主、区域线协同、管理职能和共享服务职能支撑的矩阵式组织架构，其中埃克森美孚、BP 等大型产业集团均采用了以业务线管控为主、区域线协同、共享服务支撑的全球一体化矩阵式组织架构。

构建纵向层级清晰的管控架构，分层实施不同类型的管控模式，是大型产业集团管控的一大特色。产业集团通常按照集团、业务单元、运营单元来设置业务的责任及管理层级，并据此进行绩效管理，通过有效的授权实现责权利统一。一般来讲，集团承担的是股东回报的责任；业务单元则负责该业务的总体发展和占用资本回报；运营单元按照其性质不同而承担不同的责任，生产企业一般以运营企业为主要责任，即使表象是法人实体。责任层级的划分确保了各个层级的管理责任和管理侧重，促进各个层级的管理聚焦和能力培养，战略目标层层分解到责任人。这种纵向三层或四层的管控架构在多元化不相关业务产业集团中体现得尤为明显。

第五，通过标准化职能和集中共享职能服务，确保风险控制、服务效率和业务运营的透明度。

世界知名产业集团对人力资源、财务资源、科技研发、信息资源、物资采购等企业核心资源管控的集中化程度在不断提升，在企业内部设置“共享服务中心”统筹非核心及后勤资源成为趋势。强大共享职能支持下的战略管控型模式的典型代表是埃克森美孚。埃克森美孚2002 年就开始推行共享服务中心，目前从事共享业务的全球服务公司已发展成了一个重要的板块，设立了欧洲中心、美洲中心、亚太中心、大洋洲中心和非洲中心共5 个共享服务中心，共享内容包括信息技术、全球地产和配套设施、全球采购、业务支持等。

壳牌通过建立共享服务中心，实现集团内部各类资源的共享，提高资源使用效率。共享服务中心在世界各地均有服务点，并且共享服务中心在金融、IT、客户服务、法律、人力资源等领域都具有世界一流水平，在壳牌公司的运营体系中发挥着重要作用。

第六，通过数字化组织机构设置或数字化业务整合来提升数字化运营管控。

世界领先的产业集团纷纷聚焦核心场景，积极应用数字化技术，实现提高营收、降本增效、风险预防、价值提升等目标。BP“以数字化促进变革与技术现代化，拥抱未来”为目标，将数字化作为业务的核心，形成更专注、更集成并能应对能源转型的新业务模式，注重运营、客户、低碳和创新四个核心功能。埃克森美孚与微软建立了合作伙伴关系，通过后者的“数据湖”平台改善上游生产活动，并计划每年投入约10 亿美元用于机器学习的研究。壳牌2013 年正式启动转型，勘探方面，使用人工智能技术对钻探数据进行分析决策，代替人工进行危险地带勘探和监控；炼化方面，通过信息化手段，对工厂原油以及设备进行分析，通过预测性维护技术监控设备等资产整体寿命；销售方面，使用“润滑分析师”进行设备预测性维护，优化生产和监控远程作业，远程帮助客户诊断测试，降低成本。

3 启示与建议

管理无定式。产业集团的管控模式是为业务服务的，其目的是支持公司业务发展的需要。若企业内部或者外部的关系因素发生变化，则管控模式也必须随之变化；否则，就可能对业务发展形成制约。国有产业集团应结合自身业务发展特点，有针对性地吸收世界知名产业集团管控模式的好经验、好做法，持续深化改革、加强管理，补短板、强弱项，加快向世界一流迈进。

第一，以服务业务为准则适时进行产业集团管控模式调整。我国国有产业集团总部演变一般经过三个阶段：从机关型总部向企业型总部转变；从企业型总部向职业型总部转变；最后完成从职业型总部向价值型总部转变。在高质量发展理念的指引下，国有产业集团应注重打通战略规划、经营计划、绩效管理三大管理流程体系，通过提供职能服务、共享服务、有效监督来实现价值引领。战略规划阶段遵循自上而下制定、自下而上优化原则制定3～5 年长期滚动战略，并每年进行更新。在经营计划阶段细化战略规划，并制定相应的年度经营目标、计划和预算。将经营计划细致到月度，制定相应的考核与激励机制，并且采用执行、回顾、整改/结果管理三个步骤持续推进。

第二，明确集团总部价值引领的主要方向。除了一般企业集团价值创造的方向外，国有产业集团总部还具有政治功能的属性。国有产业集团总部价值创造的方向应主要表现在政治引领、方向引导、资源配置、风险控制、管理输出、协同支持等方面。政治引领，重点是把方向、管大局、保落实，主要解决政治导向问题，保证集团始终坚持正确的政治方向；方向引导，重点是明确愿景目标、发展战略、经营计划、“三重一大”、战略质询与绩效评价等，主要解决发展方向问题，控制重大决策事项；资源配置，重点是资产重组、资金共享、干部和高管配置、科研资源共享、信息共享等，主要解决资源整合问题，实现资源利用效率最大化；风险控制，重点是财务风险控制、重大投资风险控制、运营风险控制、政策风险控制和监察审计等，主要解决可持续性发展问题；管理输出，重点是总结成功管理经验、推广先进管理技术、培育公司核心文化，主要解决有效运作问题，增强价值认同感；协同支持，重点是战略协同、技术支持、职能服务支持、信息共享、品牌共享等，主要解决业务协同性问题，实现内部价值最大化。

第三，以信息化为支撑，加快流程标准化及共享服务中心建设。充分发挥制度体系在国有产业集团总部与所属单位之间的“黏合剂”作用，通过制度体系，将母子公司的关系以法律的形式固定下来。制度体系建设要紧密围绕国有产业集团总部的管控模式，力求做到“主次分明、重点突出、责权清晰、管控有力”。持续推进“管理制度化”、“制度表单化”和“表单电脑化”。为了使一整套制度实现“知识编码”，统一拟定了制度编号，统一设计了制度表单，把制度的实施对象、解决问题、推行步骤、评价标准等内容都纳入表单，进行分类分级编号，并通过电脑系统投入实际的管理运行中。强化财务、人力资源管理、IT、客户服务、物流/ 物料管理等共性的、事务性的、交易层面的职能的共享能力建设，从本地化、分散化的状态，逐步向区域化集中，通过全球标准化的运营，有选择地将部分共享职能进行外包。