房地产公司业财融合模式下的成本管理问题分析

刘宁芳

（陕西江林房地产开发有限公司，陕西 西安 710068）

近几年，我国财税改革工作在深化过程中，开始加强对会计管理的应用，对成本管理工作提出了更高的要求，国家及各级政府也有针对这一内容发布房地产调控措施，落实相关政策。新规的落实给房地产公司增加了资金压力，在这一环境下，房地产公司拿地率下降，由此可见，提高成本控制水平的重要性。

一、成本管理概述

（一）业财融合概述

业财融合是指业财一体化，是近年来热度最高新概念，也是企业发展管理新方向，业财融合是将业务活动与财务活动相融合，利用现有资源展开成本管理工作，了解企业发展现状，为相关部门提供参考，达到财务核算监督目标。实行业财融合模式可以在弥补传统分工协作缺陷的同时，更好地对数据分析，推动企业发展。业财融合是在企业财务管理过程中，利用现代信息技术将财务管理理念渗入各个环节，基于现金流与信息流为财务管理提供指导，提高管理水平。

（二）现代企业成本管理的含义及特点

成本管理不仅是指企业经营期间的显性成本，还包括非显性成本，是指失去市场委托代理成本。对显性成本的管理重点在于实现价值最大化，在广义角度上是指利用有效方法为企业提供分析资料，制定评估正确的发展战略，在市场上抢占优势，使企业能够更好地适应市场环境。

现代企业成本管理特点有长期性、全局性、外延性。

长期性是在成本管理实施中为帮助企业获取优势，在市场竞争中持续发展而制定的战略目标，传统成本管理是从短期成本管理目标切入，未能考虑到长远持续性，比如：人工成本管理利用成本优势标准衡量，站在整体发展角度，聘请综合素质高的优秀管理人员，学习曲线方式增加优势。

全局性是从整体出发，结合企业发展战略以及发展现状进行综合考虑，开展成本管理工作，将内外环境相结合实现经济利润最大化。

外延性是将成本管理外延至各个环节，包括后期研究、服务等，加大与供应商之间的联系，关注经销商动态。在成本管理中，安排专人深入市场做调查，分析企业的发展现状及优劣势，预判可能会出现的风险，做到科学防控，结合自身发展情况，不断完善优化成本管理战略，从而实现发展目标。

二、现代企业业财融合下成本管理的意义

（一）优化成本管理工作

在传统财务模式实施过程中，企业财务工作开始重视核算口径能否满足实际需求，在事后对成本信息进行处理，整合各项数据信息。企业在发展过程中成本信息虽然能达到管控需求，但大多是结果信息，未能对各个阶段管控，还未实现动态化控制。业财融合是指业务与财务的融合，使成本信息数据与核算相衔接，实现动态监管目标[1]。

房地产公司业务部门相对较多，部门间目标不统一对企业发展极其不利，业财融合管理方式恰好可以弥补这一不足，改善成本管理现状。管理人员必须具备一定的业财融合意识，在文化制度上鼓励其参与到业财融合工作中，将财务管理工作与其他工作分离开来，将价值创造作为核心，在业务活动中可以起到分析、控制作用，实现全覆盖，构建新型成本管理体系。

（二）将成本管理延伸至前端业务

通过对比找出问题联系实际，采取相应管控措施。由于成本管控缺乏动态化监管，对业务运作流程不熟悉，很难在成本管控中及时发现问题，为成本管控制定干预措施。在业财融合背景下，数据共享要先对业务成本数据分析，将其覆盖至各个环节，提高成本管理质量[2]。

（三）满足房地产企业发展的客观需求

城市化进程的推进，让房地产企业得到了进一步的发展，与此同时国家也对其提出了新的管理目标，传统财务管理存在的问题逐渐凸显，很难满足企业发展需求。房地产企业应紧跟现代化社会的发展，更新管理理念，对管理方式创新，采用业财融合方式节约成本，利用已有的人力资源与成本，提高房地产项目经济效益。业财融合可以对现有资源合理配置，体现房地产企业的创新发展理念，在企业管理中渗入业财融合理念，是满足其发展的重要手段。

（四）推进房地产企业人才队伍转型

业财融合作为最新管理方式，为房地产发展提供了良好条件。在新时代的背景下，为突破传统管理模式的局限性，打破束缚，企业应积极利用先进技术提升精细化管理程度，利用大数据手段实现多重融合，将其渗入日常工作中，推动管理人员、业务人员能力提升，加快人才队伍转型。可见，业财融合在提高管理人员工作能力上起到的作用，房地产公司要提高对其的重视程度，发挥业财融合模式的最大优势。

三、房地产公司业财融合模式下的成本管理问题

（一）成本管理体系不完善

房地产公司在项目开发中受各因素所影响会增加风险，粗放式成本管理模式属于传统管理模式，在实际应用中存在许多不足，通过完善成本管理体系建设可以使成本管理更具系统化、规范化。当前，成本管理过于随意，存在的缺陷较多，将重点放在了事后弥补上，大部分房地产公司还未建立完善的科学成本管理体系，会对成本核算成效产生负面影响，导致控制效果降低，会阻碍房地产企业发展。房地产公司成本管理涉及的内容比较多，有成本预测、成本结算、成本决策等环节，成本核算作为基础内容，会影响后续环节开展，而成本控制则会影响到管理体系的实施情况，由此可见，成本控制与成本核算的重要性[3]。

（二）成本管理人员的水平不一

伴随着房地产公司的发展，成本管理工作方式受其影响发生了转变，要求成本管理人员在掌握财务管理专业知识的同时，熟知项目管理、信息管理工作内容。但在实际工作中，房地产公司成本管理工作普遍存在业务水平偏低等问题，核算水平关系到成本核算准确性。在工作中会有管理人员混淆概念，分不清开发间接费用与期间费用，例如将房地产开发项目占用土地需缴纳城镇土地使用税错计到开发间接费用，管理人员工资错计到期间费用，行政人员工资错计到开发间接费用。更有部分管理人员没能结合项目类型采取合理的分摊方法，无法正确归集成本，因此出现实际成本投入与账面信息不符的情况，影响成本核算结果，主要是因为成本管理人员专业水平不高所造成[4]。

（三）成本核算的对象不明确

成本核算是成本管理的重要组成部分，项目开发周期长，覆盖范围大，未分清不同物业形态，包括住宅、商业用房、公寓、幼儿园、别墅等等，因在同一地块分期开发，致使房地产公司在成本核算时未能明确核算对象，无法对成本项目细致分类，很难准确完成成本核算。更有房地产公司会混淆各项费用，在成本核算中以施工项目为对象，或是根据产品开发周期确定核算对象，直接成本可以归属产品成本，如房地产项目开发成本中间接成本则无法直接归属于产品成本，需根据合理的分摊标准进行分摊，成本对象不明确会影响到分配核算的准确性[5]。

（四）成本控制监督考核机制存在缺陷

现阶段，还有很多房地产公司制定成本控制制度还不够完善，虽有制定成本控制制度，但在落实中存在着执行不到位、力度不够等问题，致使成本控制过于形式化，其作用得不到发挥。房地产公司并未针对企业发展现状采取最新成本控制措施，会成为制约企业发展的重要因素。另外监督机制不完善，致使成本控制工作得不到落实，考核机制流于形式无法激发员工工作积极性，管理人员对其重视程度不够，未能意识到成本控制的重要性，出现了重视销售，忽视成本管理的现象。财务人员只掌握了会计专业知识，没有学习相关业财融合专业知识，会阻碍成本管理控制工作的推进，影响监督考核工作实行[6]。

四、房地产公司业财融合模式下的成本管理建议

（一）完善成本管理体系

积极建立成本决策、成本核算等环节的成本管理系统，站在战略发展层面综合考虑，构建完善的规章制度，在企业内部加大教育培训宣传力度，营造出良好的企业文化氛围，宣传成本管理思想。在公司内部从上到下强化全体人员的成本管理意识，提高对其的重视程度，设置成本管理组织部门，并赋予职权，条件允许可成立成本管理委员会[7]。

基于业财融合模式，为成本管理人员参与业务活动创造有利条件，安排专人跟踪业务活动，排查风险隐患，测试业务成本，通过分解业务成本确定固定、非固定部分，控制非固定部分降低总成本。与此同时，还需加强部门之间的沟通，健全财务管理制度，结合业务需求优化各制度[8]。

（二）切实提高成本管理人员成本核算水平

在经济时代下，人才质量会对企业能否实现持续发展产生直接的影响，除了企业文化建立、成本管理以外，房地产公司还要通过组建专业人才队伍，为成本管理成效提供保障，在公司层面设置成本控制管理岗位，在岗位职责中明确工作范围及权限，定期对现有管理人员展开培训，提高企业管理水平[9]。

另外，房地产公司还要积极引入先进技术、手段，优化业财融合系统，业务端口之间相互融合，在财务端口获取相关数据信息，完成分析对比，进行实时传递共享，有助于提高工作效率。在财务端口数据与业务数据之间实现集成化，为优化系统运行完善功能模块，设置收支预警机制、费用审核端口。在业财融合模式下，对业务活动开展预估、控制、评价等工作，通过制定全过程管控方案减轻财务负担，在业务活动展开期间可以为其提供指导。成本管理人员必须精准把握各个阶段的成本，加快财务融合步伐[10]。

（三）完善成本监督、考核机制

房地产公司在发展期间，必须明确成本管理目标，基于成本管理流程体系对子单元进行调整，将重点放在成本核算、成本控制上，实行成本监督考核机制。结合实际情况明确成本控制目标，将其落实到实际工作中，细化目标进行量化考核，采取有效的奖惩措施，激励员工主动参与到成本管理工作中。例如：为提高成本管理效率，采取最新成本控制技术。房地产公司在考核中必须公平公正，有序推进成本管理工作，及时发现问题解决问题，联系责任人，避免出现互相推诿等现象，从根本上降低财务风险，保证其真实性、时效性、准确性，为项目决策提供参考。

当前，房地产公司效益有明显的下降，完善的成本管理体系可以为工作开展提供依据。房地产公司应当提高对其的重视程度，实行业财融合模式，对其不断创新完善，切实提高企业内部的成本管理水平，建立奖惩制度，在组织结构、企业文化上有序推进。

（四）加强全过程控制

房地产企业想要顺利开展成本管理工作，就必须基于业财融合系统优化相关功能模块，在成本费用上设置支出预警。在业财融合系统基础上，针对业务活动制定管控方案。在各阶段对其分析，为工作开展提供参考，针对不同开发阶段进行管控，在项目开发前、施工中和完工后实行全周期管理，把握投资回收期及成本均价，整理成本管理各个影响因素，积累管理经验。对项目管理实施横向和同行业纵向的成本管理控制，分析成本超支原因，优化有效的成本管控措施。比如购进施工材料的时点和付款方式不同均会影响成本的变化。

（五）促使业务开发与财务管理有效融合

房地产企业的预算管理作为重要工作，是加快财务融合最为有效的途径，房地产企业可以利用全面预算管理推动其融合，将全面预算管理作为目标，发挥其最大作用，实现数据共享。对管理期间产生的数据统计核算，进行预算编制，在业务管理中可以起到辅助管理作用。

房地产开发涉及土地和项目规划指标、土地成本、拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、配套设施费、基础设施费、开发间接费用等等，都在预算管理统筹范围内，在预算总结时，由财务部门主要负责收集相关数据信息，确保财务预算科学合理。在这种情况下，规避预算风险，在预算内合理利用各项资源，可以提高房地产企业开发项目的经济效益。

房地产企业对项目投资额大，资金周转周期长，为确保流动资金稳定，提高企业管理水平，就要对经营成本管控，以此来实现业财融合。在成本控制上给予指导，加强对整个管理过程的管控，实行精细化管理，以此来达到良好的管控效果。在房地产项目转让、销售过程中，根据业务事项管控，例如：在业务部门超出预算时，与该部门沟通反映成本使用情况，分析超支原因，解决业财融合中存在的问题，对成本管控，减少不必要支出。在财务管理方面，构建服务体系，有助于业财融合，为企业管理提供支撑，提高企业工作质量。可以通过其加强部门之间的联系，在财务管理中具有一定优势，促成数据共享实现持续发展。

五、结束语

根据上文可以得知，在社会经济发展过程中，市场竞争日益激烈，房地产公司想要实现持续发展，就必须通过不断优化业财融合系统，提高业财融合水平，在业务活动开展过程中积极创新，解决发展中存在的问题。在这一背景下，健全成本管理体系，从实际出发营造出良好的文化氛围，鼓励员工参与成本管理工作，落实成本管理规章制度，可以推动企业更好地健康长期发展。