国有综合交通建设企业工资总额决定机制改革思考

孟蕾

（云南交投集团云岭建设有限公司，云南昆明 650200）

0 引言

国有综合交通建设企业作为国家或区域交通建设的主力军，承担着大量重点交通基础设施的建设任务，在促进有效投资、稳定经济增长、助推区域经济社会发展中承担着重要责任，发挥着重要功能。在“交通强国”和深化国企改革等重要决策部署下，在经济形势变化等多重压力下，国有综合交通建设企业已经进入动能转换、深度调整的关键时期，面临提升企业治理水平、增强发展动能、深化市场化经营机制等实现高质量发展的紧迫任务。三项制度改革是实现高质量发展的一项重要的抓手，多地国有综合交通建设企业均在进行不同程度的探索推进。以Y 企业为例，探索工资总额决定机制改革，以期推动分配机制和激励机制向市场化方向转变。

1 国有综合交通建设企业工资总额管理现状

Y 企业是国有综合交通建设企业，是省属交通投资企业建设施工板块的二级子公司，是集公路建设、公路养护、试验检测、轨道交通建设等多元化新型交通基础设施建设管理企业，拥有多家控股子公司。Y企业工资总额由集团总部统一核定下达，主要以上年度清算工资总额为基数，综合考虑功能定位、经济效益、劳动生产率、工资水平市场对标、企业工资指导线等情况核定。Y 企业对本身工资总额管理的参与度逐渐提高，但自主权较少。按照现行的分级管理原则，Y 企业拥有对下分配权，需要对其本部和下属单位工资总额预算、申报、执行、预清算、清算工作进行管理，面临下属单位工资总额决定机制的问题。以此为例，探讨国有综合交通建设企业对下属单位工资总额决定机制的改革思路。

Y 企业对下属单位工资总额核定标准为上年度分（子）公司员工人均工资×当年本单位平均员工人数×单位调节系数×年度目标考核权重×（1+薪酬浮动系数）。单位调节系数根据单位功能、营业收入指标确定。因下属单位业务大部分为同类型建设施工单位，所以很大程度上取决于营业收入目标值，目标值大，单位调节系数就大。年度目标考核权重取决于年度综合目标责任书的考核得分，内含的考核指标包括营业收入、利润总额、工作评价指标（公司管控、领导评价等）、党建指标、安全指标、质量指标等[1]。

2 Y 企业工资总额决定机制存在的局限性

2.1 决定机制不匹配企业战略规划

Y 企业受区域特点、功能定位、发展历史等影响，仍为较传统的公路建设企业。市场化的视野和思路不够宽，市场化改革的力度不够大，加上下属单位主营业务同质化严重，Y 企业对下属单位的工资总额决定机制比较局限，行政化、平均化思想仍然存在。Y企业根据宏观环境、市场环境的变化，主动对标行业领先企业，制定了新的战略规划，重新明确了业务发展策略。在综合交通板块上进一步延伸，在公路工程、养护工程、试验检测等传统业务的基础上，逐步加大市政轨道交通工程的投入力度。同时，企业战略规划还提出积极努力拓展外部市场、提高内部管控水平和加强人才队伍建设。可以看出，企业战略规划正在进行调整、优化、升级，发展动能正在进行深度转变。下属单位在企业战略基本盘上的培育重点和侧重有所不同，其经济效益的实现程度和经济发展的质量水平与实现企业战略规划紧密挂钩。但当前的决定机制仍采用统一的标准，无法体现内部分配的导向作用，更无法发挥其与企业战略规划的联动效应。

2.2 效益联动指标同质化严重，决定机制未考虑效率问题

所有下属单位工资总额的效益联动指标均为营业收入、利润总额，而且是在上年度下属单位员工人均工资和本年度平均人数的基础上进行联动，出现了不同程度的“鞭打快牛”“啃老本”“翻版大锅饭”问题。基本没有关注效率问题，导致劳动生产率、人工成本投入产出率等效率性因素对工资总额决定作用不足，未能很好实现“精兵简政”“瘦身健体”“提质增效”等改革要求。

3 国有综合交通建设企业工资总额决定机制改革方向

3.1 分级分类管理是工资总额决定机制的重要原则

在进行内部工效联动下的工资总额分配时，应充分考虑下属单位不同的职能定位、发展走向和经营状况。通过差异化的目标管理和考核评价的实施应用，反映效益型企业和功能型企业的差异，提升工效联动的精准性、合理性。鼓励、调动下属单位高质量发展的积极性，督促其努力自谋发展，增强责任担当。通过提升规范化治理水平、深化改革、提高专业化运营水平，实现完成经营业绩等责任目标，扎实推进提质增效工作。

3.2 工资总额增长应同时关注效益与效率，与经营效益和效率挂钩

为了实现工资总额增长，必须以经营效益和经营效率增长为基础。为此，企业必须转变思路、经营理念和管理方式，要通过精益管理来提升管理的效能，想方设法降低人工成本和运营成本，与降本增效不谋而合；通过工资总额预算和执行过程管控，提高人工成本效率，增加人工成本投入产出比；通过提高企业治理水平和专业化运营能力，打造高质量的企业各类人才队伍，既能实现瘦身健体，又为提质增效打下坚实基础[2]。

3.3 调整工资总额决定机制，促进分配机制和激励机制市场化

在深化国企改革和经济发展新常态的双重背景下，调整工资总额决定机制，能够促进分配机制和激励机制市场化，破除高水平“大锅饭”导致缺乏内生动力和发展动力的现象，建立符合市场化经营、市场化改革以及匹配企业战略发展需求的工资总额管理体系。科学、合理设置联动指标，高标准地匹配企业战略规划、经济环境、市场走向、重点任务，兼顾量的合理增长和质的有效提升，兼顾扩收增利与国有企业的使命任务。

4 国有综合交通建设企业工资总额决定机制改革措施思考

4.1 实行分类管理

国有企业既要实现保值增值的经济目标，又要发挥落实宏观调控政策的稳定和支柱作用，同时又是稳定经济增长和促进经济发展等促进社会公平的重要力量。既要承担实现资本保值增值的经济目标，又要承担解决人员就业、促进产业发展、稳定和推动经济发展的社会使命，单一的工资总额决定机制很难实现公平和体现实际价值。根据所属企业的功能性质、发展目标、行业准入条件、企业资源配置市场化等，将下属单位按照市场竞争类企业和功能保障类企业分类实行工资总额管理。市场竞争类企业包括主营业务为建设施工的企业，功能保障类企业包括主营业务为公路养护、试验检测的企业。既要设置导向作用的共性指标，又要根据企业分类，设置能够实现差异化、科学化管理的差异化指标[3]。

4.2 优化工资总额决定机制

围绕国有资产保值增值率、经济效益增长率、工资水平市场对标、企业工资指导线等硬性指标，探索将工资总额分为保障性部分和效益性部分两个部分。其中，保障性部分是固定部分，不与业绩联动，仅与薪酬管理体系中的岗位工资挂钩。效益性工资一般为浮动性工资，与经济效益、效率等紧密联动。

4.3 完善工资总额效益联动指标体系

效益性工资总额联动指标包括经营效益指标（如资产总额、营业收入、利润总额）、发展质量指标（如净资产收益率、资产负债率）、重点任务指标（如国企改革重点任务、战略规划中的专项行动等）、经营效率指标（如人均利润、工资利润率等）等。根据企业分类，分别设置联动指标，基于公平和效率的原则，一方面保障那些承担社会责任和保障性任务，兼顾经济效益和社会效益的企业职工收入水平，另一方面拉开适当差距，建立指标多元、定性与定量相结合的工资总额效益联动指标体系，有利于鼓励企业提质增效，激发职工的工作干劲，使干部职工共享企业发展成果[4]。

针对工资总额的效益性部分，根据企业发展战略、年度生产经营目标和经济效益，充分结合下达的综合目标责任书进行考虑，使企业第一责任人的年薪总额和所在企业的工资总额保持同向联动。将下属单位按照市场竞争类企业和功能保障类企业分类设定联动指标。

对于市场竞争类企业，其工资总额的效益性部分联动指标采取利润总额、劳动生产率等。

对于功能保障类企业，主要考核重点任务、重点项目、特定功能目标的完成情况，适当弱化经营效率的比重，其工资总额的效益性部分联动指标采取营业收入、任务完成率等。

4.4 深化内部分配改革是保障工资总额决定机制落实成效的关键

2020 年6 月，《国企改革三年行动方案（2020—2022 年）》指出，全面推进用工市场化，完善市场化薪酬分配机制，推动薪酬分配向作出突出贡献的人才和一线岗位倾斜。支持探索超额利润分享机制、骨干员工跟投机制，实施更加多样、更加符合市场规律和企业实际的激励方式。作为交通建设企业，应极力支持薪酬分配向基层一线倾斜，尤其是一线项目部的关键核心岗位、艰苦岗位、主要责任岗位，同时也要注意向整个企业层面的高端引进人才、科技创新人才、为转型升级做出突出贡献的人才倾斜。探索建立按知识、能力、贡献、价值决定报酬的分配机制。选取部分条件成熟、管理规范的下属单位做试点，开展超额利润分享计划，以市场、效益、激励为导向，压实市场竞争压力，鼓励下属单位自力更生，做强做大[5]。

4.5 绩效管理体系是保障内部分配公平合理的重要基础

由于职位分析、职位说明书、岗位价值评估等基础性工作改革滞后，国有企业内部分配大多数仍旧以等级为基础，内部分配在很大程度上与级别挂钩，可以说薪酬与知识能力、工作业绩、岗位价值和贡献度联系不紧密，激励性不强，直接导致工资总额改革的“最后一公里”没有打通。再从绩效考核体系上看，由于全员绩效考核的实施，薪酬基本实现了与绩效考核挂钩，但考核制度未充分结合交通建设企业的特点，考核内容缺少对员工工作态度、责任担当、岗位胜任度、开拓性、一线艰苦攻坚等难以量化指标的考核评判。特别在应用考核结果时，职位晋升、评先评优等与薪酬增长紧密联动，而与知识能力、价值贡献、工作业绩正向联动较少，导致整体绩效情况和劳动付出难以如实反映，高层次员工、急需紧缺岗位等关键、核心岗位的薪酬水平缺乏市场竞争力，致使员工实际价值贡献的市场化评价无法真实体现，内部分配缺乏公平性和针对性[6]。

国有综合交通建设企业应充分结合自身及下属单位的业务战略、发展方向，同时考虑不同层级、不同业务类型人员，制定分层级、分专业的绩效考核指标，实现考核的差异化和精细化，以及管理使用的针对性和预见性。完善考核流程，做好企业、项目、部门、岗位等多个层次绩效考核指标分解管理，层层落实目标任务、传递经营压力，使员工的行为、部门的任务符合企业发展的方向和任务目标。除常规的、可量化的任务完成情况等，对于一些难以量化的指标，如工作态度、能力贡献、工作价值等进行定性分析。实现内部分配与能力素质、业绩贡献正向关联，且重点向高绩效、高贡献的核心人才倾斜。

5 结语

工资总额决定机制改革在一定程度上促使国有企业通过分配制度改革，推动组织流程再造、管理能力重构和管理水平升维，有助于人才队伍建设，实现人均效能和组织效益双提升。国有综合交通建设企业应不断深化工资总额决定机制市场化、多元化改革，实行动态管理，不断适应国企改革及经济环境变化，力求满足企业战略发展规划、企业所在行业特性、企业生命周期、市场化竞争需要。推动全面增强国有企业的运营能力、创新能力、风险控制能力，推动做大做强，实现企业发展中质的有效提升和量的合理增长，实现国有企业可持续发展。工资总额决定机制改革仅仅是深化三项制度改革的起点，要确保落实落地，还需要薪酬机制、绩效考核机制、激励机制、分配机制等同步改革，全方位推进。