公立医院全面预算管理中存在问题及对策

杨燕

（长治市中医研究所附属医院，山西 长治 046000）

随着国家医改的不断深入，公立医院改革内容已逐步拓展到经济管理方面。国家印发诸多文件和制度要求公立医院严格预算管理，强化预算约束，提高资金资源使用效率。公立医院应积极响应国家政策的要求，全面规范运行机制，着力推动全面预算管理工作落地落实落细，这也是公立医院优化资源配置，提高运营能力，实现高质量发展的必然要求。本文将针对公立医院全面预算管理中存在的问题以及如何解决实际工作中存在的问题和难点进行探讨分析。

一、公立医院全面预算管理的必要性

（一）适应国家政策及相关制度要求

近年来，国家相继颁布了一系列指导意见，进一步规范公立医院全面预算管理和运营管理体系。2019年印发的《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》要求公立医院建立健全全面预算管理，并将其纳入公立医院绩效考核指标；2020年印发的《关于加强公立医院运营管理的指导意见》在开篇确立了全面预算管理的重要地位；2021年印发的《公立医院全面预算管理制度实施办法》提出全面预算管理是现代医院管理制度的重要组成部分；2022年印发的《公立医院运营管理信息化功能指引》对公立医院预算管理信息化建设提出明确要求。因此，全面预算管理不仅是公立医院改革和高质量发展的必然要求，也是公立医院落实国家相关政策和制度的具体体现。

（二）全面加强公立医院运营管理能力

长期以来，公立医院经营发展的投入主要依靠医院自筹资金解决，尤其是取消药品、耗材加成以后，由于医疗服务价格补偿调整机制不完善、不到位，医院自身经营管理能力不足等原因，使医院的健康可持续发展受到严重制约。因此，医院需切实加强运营管理能力，激发内在发展动力，不断促进医院增收节支，优化资源配置，盘活医院的存量资源。全面预算管理作为加强公立医院运营管理能力的重要手段，有助于医院提高运营效率，增强综合竞争能力。

（三）切实推动公立医院战略目标的实现

全面预算管理是公立医院开展一切业务活动与资金运行的起点和终点，而战略发展规划则是全面预算管理的出发点和依据。全面预算管理是以医院发展战略为导向，通过与其他管理手段的良性互动，与临床业务工作的紧密结合，来切实提升医院的预算集约管控能力、业务协同服务能力和决策应变能力。例如，通过对战略目标的细化分解，进一步明确临床、医技、医辅及行政管理等各科室的年度目标和业务活动目标，各科室的年度目标和业务活动目标通过预算编制进一步量化、具体化。同时通过对预算执行情况的分析和监督发现工作中可能存在的问题和漏洞，进一步指导医疗业务、医疗质量及时进行调整和改进，从而确保公立医院战略发展规划和年度事业目标的顺利实现。

二、公立医院全面预算管理中存在的问题

（一）全面预算管理的受重视程度不够

通过分析现阶段各公立医院开展全面预算管理工作的实际情况，从中可以发现部分公立医院对全面预算管理工作存在意识淡薄、重视度不够的现象，没有真正意识到全面预算管理在推动医院战略目标实现和高质量发展中发挥的重要作用。认为全面预算管理仅仅是财务部门的工作，在工作环节中也主要停留在预算编制阶段，对预算的执行进度、调整审批、考核监督、绩效评价等环节的工作重视程度不够。预算编制方法单一，执行力度不强，导致预算目标缺乏战略性和全局性，预算执行缺乏刚性约束。业务科室在预算编制、执行、考核等环节参与度不够，且对预算执行情况等信息了解不及时、不全面，预算管理工作与业务工作没有做到深度融合，无法真正起到全面预算管理对医院经济业务活动的指导和促进作用。

（二）全面预算管理的组织体系不完善

公立医院全面预算管理工作是以实现医院战略目标为导向的，通过预算编制、预算控制、预算调整、预算分析、绩效考核环节构成闭环结构，统筹人、财、物等资源，有效组织协调医院各项运营管理活动的系统性工作。但在实际工作中，预算管理工作大部分局限在财务部门，没有搭建起适合医院实际情况的全面预算管理组织体系，或全面预算管理组织体系只是以文件形式呈现，没有得到真正的落实，牵头机构与管理机构、管理机构和执行机构以及管理机构之间缺乏沟通协调机制和多部门联动协同机制，无法做到有机配合、业财融合，从而导致预算编制与实际业务工作脱节，其科学性和合理性难以保障。预算管理与业务工作联系不紧密，缺乏协调性，预算执行力度不强，预算目标难以考核，无法切实起到全面预算管理工作对医院战略目标实现的支撑作用，影响医院的运营管理效率，制约医院的可持续发展。

（三）全面预算管理考核评价制度不健全

全面预算管理工作能否推动医院经济业务活动再上新台阶，能否确保医院年度事业目标的实现，能否成为战略目标实现的重要保障，关键在于是否建立起、落实好合理有效的考核评价制度。在实际工作中，大部分医院的全面预算管理工作往往仅停留在预算编制、预算执行环节，尚未构建起合理有效的绩效考核制度，缺乏绩效评价的分析、沟通、反馈机制，缺乏相应的责任追究制度和内部激励机制，从而导致预算管理工作的受重视程度明显不足。预算编制的科学性、可行性不足，预算执行过程中的变动和调整较为随意，预算刚性约束无法保证，无法发挥全面预算管理在优化资源配置、提高运营效率、推动业务工作等方面应起到的积极促进作用。

（四）信息化手段利用程度不足

全面预算管理讲求全员参与、全方位管理和全过程控制，涉及的环节也不仅仅停留在预算编制，指标的制定及预算汇总方面，还需要将预算控制、预算分析、考核监督、绩效评价等内容协同推进，涉及的部门也不只是财务部门，还应涵盖全院各个科室。然而实际工作中，部分医院的全面预算管理工作仅依靠较为传统的EXCEL表格等工具，很难实现预算的全流程管控和数据实时分析，即便是在预算编制环节，传统的EXCEL表格也很难做到内容规范统一、填报口径一致，且存在编制汇总数据重复校对，表格版本混乱等问题，数据的统一性和科学性问题亟待解决。另外，部分医院虽然已经上线全面预算管理系统，但尚未实现与医院的HIS系统、会计核算系统、资产管理系统的互联互通，无法实现数据的传输共享，无法对相关业务工作和经济活动进行流程管控和实时监管。依然存在数据核算难度大，时间相对滞后，管控不及时等问题，因此搭建以业财融合为路径的信息管理系统是实现全面预算管理工作的基础保障。

（五）人员队伍能力不足

参与预算管理工作人员的能力和水平直接关系到全面预算管理的实施效果。公立医院全面预算管理工作一般由财务部门牵头，财务部门设置专职预算管理人员，各归口部门、各预算科室设兼职预算员，无论是专职预算管理人员还是兼职预算员，都需要对全面预算管理工作有全面深入的认识，对指标内涵、数据填报标准和口径有精准的理解，对全面预算管理信息化系统能够熟练掌握。但在实际工作中，财务人员由传统的核算会计转型为管理会计，人才仍然是急需解决的重要一环，专职财务人员作为全面预算管理工作的中枢神经，对全面预算管理工作认识不到位、理解不深入、信息化能力不足，无法做好相关文件精神的上传下达，也无法对归口管理科室和临床业务科室做好政策培训、数据解读和反馈分析等工作。最终导致预算编制口径不一致、数据填报不准确、监管分析不到位，直接影响医院全面预算管理的实际成效和医院的运营管理水平。

三、公立医院全面预算管理实施对策

（一）强化全面预算管理理念

全面预算管理是根据公立医院长期战略规划和年度事业目标，对医院内部各项资源进行优化配置的战略工具，医院的战略规划是预算编制的基础，只有做好了医院发展规划，才能保证把有限的资源配置到最该配置的地方，才能保证预算执行进度，才能做到预算执行、资源配置和业务活动的协调统一。因此，院领导班子高度重视、统一思想是做好全面预算管理工作的重要前提，院领导班子作为医院发展的领导者，要组织制定清晰明确的医院发展规划和事业发展目标。同时，以医院发展规划和事业发展目标为基本遵循，加强预算目标引领，带头做到无预算不开支，减少预算支出的随意性，强化预算的统筹性和计划性。全面预算管理强调的是全口径、全过程、全员性、全方位管理，这就要求全院各个科室，不管是归口管理科室还是预算机制，针对预算执行过程中发现的问题和漏洞均要进行及时反馈分析、调整改进。强化预算编制、预算执行、预算调整、考核监督、绩效评价等工作，建立起事前预测、事中控制，事后反馈的全流程、全链条管理机制。

（二）搭建完善科学的组织管理体系

搭建适合医院实际情况的完善的全面预算管理组织体是做好全面预算管理的基本保障，公立医院应当搭建全面预算管理的领导机构、牵头机构、管理机构、执行机构“四级”组织管理架构，具体为组织成立全面预算管理委员会，下设办公室，明确预算归口管理部门和预算部门。将医院所有部门纳入预算管理体系，明确各级预算责任部门应承担落实的预算责任，规定好各级部门在既定时间节点应完成的既定工作任务，确保权责明确、各尽其责。此外，建立有效的沟通协调机制和多部门联动协同机制，加强牵头机构与管理机构、管理机构和执行机构，以及管理机构之间的沟通反馈，推动预算工作与业务工作的深度融合，使预算工作更接地气，更易被接受，更适应医院的实际情况。在强化预算刚性约束的同时不断提高全面预算管理的科学性、统筹性和灵活性。

（三）健全全面预算管理的考核评价制度

公立医院通过健全全面预算管理全过程考核评价制度，切实搭建起全面预算管理的闭环管理结构，科学合理地提高预算管理水平和运营管理能力。预算考核评价应当包括预算项目绩效评价、预算资金使用效果评价、预算编制执行评价、预算绩效考核结果经验等多方面内容。通过构建涵盖业务量、内部结构、完成情况、成本控制等多维度的指标体系来考核预算执行结果，并对执行结果和业务工作效率进行具体分析。通过分析找到医疗业务活动或流程中存在的问题和漏洞，及时进行调整改进，从而更好地推动医疗业务工作的开展。同时，将预算考核评价的结果作为医院内部业务考核、年度评优评先、科室绩效分配的重要依据，充分调动全院人员参与预算工作的主动性和积极性，进而提升各科室预算管理的意识和水平。

（四）加强信息化技术支撑

为更好地实现公立医院全面预算管理的目标，不断推动预算管理水平迈上新台阶，切实发挥财务价值的引领作用，公立医院应结合战略发展规划和自身业务特点，从顶层设计入手搭建全面预算管理系统。科学、高效地收集整理和运用数据，实现数据的互通共享，增强全面预算管理的前瞻性和预见性，加强对预算执行全过程的监督，保证预算管理结果的有效运用。医院的预算管理必须融入医疗业务中，要切实推动全面预算管理系统与HIS系统、资产管理系统、会计核算、成本管理等系统的互联互通，建立规范标准的基础数据体系。将HIS系统的收入数据和资产管理系统的支出数据传至会计核算系统，通过会计核算打下数据基础，通过成本核算实现管理改善，通过预算管理达到目标管控。实现从前端业务系统到运营管理系统的信息整合和实时管控，真正发挥全面预算管理在指导业务工作、提升运营能力和效率等方面的重要作用。

（五）加强人员队伍能力建设

全面预算管理工作涉及方方面面的内容，但人依然是主要因素，因此，切实加强预算管理工作人员的业务能力和综合素质就显得尤为重要。公立医院要积极搭建学习平台和学习渠道，把院外的优秀资源引进来，常态化开展政策学习和业务培训。选派优秀业务骨干到全国卫生系统财务管理先进单位进修学习，把好经验、好理念、好做法带回来，结合医院自身实际情况改进院内预算管理工作流程和效率。此外，还要加强财务人员的信息化能力建设，避免“重硬轻软”，鼓励财务人员参与管理需求梳理和系统功能配置调整，为医院全面预算管理、财务管理培养出一支综合财务、管理、计算机软件知识的高素质人才队伍，为医院运营管理能力的提升和高质量发展不断注入新的活力和强有力的发展后劲。

四、结束语

实施全面预算管理是深化综合医改的必然要求，也是提高公立医院综合管理效能的重要抓手，在积极推动公立医院高质量发展的背景下，要坚持以战略发展规划和事业发展目标为导向，不断加强对全面预算管理的重视程度。有效搭建适应医院实际业务需要的组织管理体系，持续健全抓基础、重实效的考核评价管理制度，不断加强信息技术支撑和人员队伍能力建设，以全面预算管理推动医疗业务工作和运营管理能力产生质的飞跃，不断提升公立医院的服务水平和综合竞争力。