运用价值链管理理论推进公立民族医医院高质量发展

罗艺徽 翟 阳 岳桂华

广西国际壮医医院 广西南宁 530201

我国健康领域改革发展取得了显著成绩,但健康服务供给总体不足与供求不断增长之间的矛盾依然突出。卫生事业离不开医院的发展,而医院发展及运营模式要从老旧的模式向精细化、高效化管理模式进行转化[1]。而价值链管理可以使医疗质量、医院运营等各个方面效能更加突出[2]。公立民族医医院有着民族医药的特色和优势,基于此优势,在医院整体的管理中,运用价值链理论进行剖析和串联,以实现医院发展战略目标为导向,打破以往成本管理的片面性和局限性,通过宏观角度寻求医院发展的高效化,对内高效、对外患者满意度高,从而最大限度地发挥管理的作用和价值[3]。在医院建设与发展中,本文积极借鉴现代医院管理理念,以广西国际壮医医院为例,探索公立民族医医院高质量发展体系构建,现总结如下。

1 医院高质量发展需求背景

《关于推动公立医院高质量发展的意见》(以下简称《意见》)提出省级公立医院要针对疑难重症开展攻关,加强医学人才的培养,加强医学科研创新成果转化,发挥示范引领和带头作用;市级公立医院就要为区域内的居民提供高水平、综合性或者专科性的服务;县级医院要实现大病不出县[4]。公立民族医医院是“大健康”的战略主题下,通过以民族医药为特色、中医药为基础、现代诊疗技术为保障的特色健康保障,立足全人群和全生命周期两个着力点,为广大人民群众提供公平可及、系统连续的健康服务。为此,医院要准确把握新特征、新要求,找准定位,构建医院自身的发展格局,通过持续改进推动高质量发展。

《意见》更是明确提出公立医院“三个转变”“三个提高”的目标,即公立医院发展方式要从规模扩张转向提质增效,运行模式从粗放管理转向精细化管理,资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素;提高医疗服务质量、效率和医务人员积极性[5]。公立医院已经到了从量的积累转向质的提升的关键期,必须把发展的着力点放到提升质量和效率上[6]。这些背景和要求,为公立医院尤其是公立民族医医院高质量发展体系构建指明了方向,明确了具体任务。

2 基于价值链管理理论构建医院高质量发展体系

价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的,早期主要运用于制造业[7]。波特认为,企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。通过价值链管理能够较全面地了解企业的竞争优势和竞争劣势;要在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力[8]。医院的价值链是各项活动的集合体。医院的价值创造最终体现在患者价值创造和医生价值创造上,现代医疗服务必须通过提高患者满意度和医疗价值、降低医疗成本来提升医院的竞争力[9]。医院高质量发展体系的构建,应基于时代形势、社会背景、行业要求和管理实际[10]。运用价值链管理方法对当前医院内部价值链实施全面管理,进行基本价值活动创造、辅助价值活动创造分析(见图1),提示医院应在医疗服务、运营管理、品牌宣传、人力资源管理、科技创新、后勤服务保障关键环节上予以发力。

图1 基于价值链理论的国壮医院高质量发展体系

此价值链理论应用于广西国际壮医医院(以下均称“国壮”),通过医务部及医疗质量管理办公室、民族医疗质量管理办公室对医疗的把控,提高了医院对患者的医疗服务质量;以2021年日均1 500余人的门诊量及日均600余人的在院床位量作为问卷调查的基数进行调查,全年发放调查问卷1 200余人次,满意度达到95.6%,充分体现患者对我院医疗质量的满意度。同时,医院的整体运营离不开电子信息等信息手段的支持,电子病案的把控及辅助检查在信息系统中的应用及统计,大大提高了管理效率和运行效率。品牌宣传上医院宣传科全年900余条推文,包含就医指引、专家风采等,使得大众更加了解医院品牌及实力。后勤方面保安及保洁等第三方人员,有序的管理及制度的制定,让医院在运行中更加有效。

3 医院高质量发展实践与成效

3.1 构建兼容并蓄的医疗服务实践,提高服务质量

3.1.1 促进学科协同发展,提升整合型医疗服务能力

坚持“以壮瑶医药为特色,中医药为基础,现代诊疗技术为保障”的办院定位,在学科论证的基础上顶层设计学科发展规划,做强中医民族医特色,分层分段统筹学科的发展,以建设国家区域中医诊疗中心(壮医)为抓手,挖掘妇、儿、骨科等潜力,形成壮瑶医药特色优势学科群,建立兼容并蓄的学科发展体系。同时建立学科融合机制,提高疑难急重病救治效力。以国壮急诊急救联动中心为平台,以创伤胸痛救治中心-手术室-ICU为作业链,建立西医中医民族医联动救治机制,提升危急重症救治疗效。同时注重治未病服务链条的打造,在体检的同时提供健康管理咨询等服务,为治未病及大健康提供了良好的发展,形成药膳、导引、理疗、作息调养等健康服务产品,倡导健康生活。

以广西国际壮医医院为例,现已建设国家级重点专科7个,省部级重点专科13个,形成壮瑶医优势临床重点专科群。2021年门诊6万余人次,出院2.6万余人次,完成手术7千余台。治未病服务链条的打造使得体检18万余人次,为16万人次开具了健康指导意见,运用中西医协同治病防病。建立西医中医民族医联动救治机制后,年均抢救800余人次,成功率为66%。

3.1.2 持续改进医院质量管理体系,提供均质化服务

医院质量管理体系主要涵盖基础质量、环节质量、终末质量[11]。国壮树立以“病人为中心”的质量管理理念,采取抓教育-培训-制度-质控-考核-常态的“六抓”管理模式,强化PDCA闭环管理,加强院级层面的调控指导,完善科室质量评价体系、创新质控检查新模式,强化医院质量与安全管理委员会-医疗质量管理办公室-科室管理机制,制定科主任管理手册,利用国家及行业指标体系开展专业质控,做到质控工作标准化、同质化及信息化管理。同时依托国壮为标准化建设试点单位的平台,推进医疗服务标准化建设,建成自治区级壮医质控中心,对全区壮医科开展业务指导和技术帮扶。健全质量监控考评体系,建立多部门协调管理机制,完善医疗质量考核指标与绩效分配联动机制,形成从终末指标到运行指标、从医疗质量到患者满意度的全过程管理体系。通过治愈率、好转率等方面符合2021年三级公立医院绩效考核要求。

3.1.3 持续优化服务流程,提升就医体验感

围绕医院“大慈恻隐皆如至亲”的服务理念,持续关注物流、人流、信息流运行,建立持续改进医院服务流程的机制,构建最优价值链。依托门诊综合服务中心、住院管理中心为患者提供一站式服务。优化院区内区域功能设置,升级信息化技术,减少各种物质在各部门之间的运输时间、患者就诊全流程中的等待时间等非增值作业。患者平均等待时间由30 min减少至15 min。同时,建设老年友善医院、开设盆底中心,与社区、老干、妇联、残联等管理部门合作,为居民提供预防、治疗、康复、健康促进等连续性服务,推动从以治病为中心转向以健康为中心。

3.2 构建“内培外引 合作共赢”的人力资源管理体系

人力资源是公立医院发展最为重要的资源,人力资源的效能是量化评价公立医院高质量发展最关键的要素[12]。健全人才管理考核机制。以实现医院整体运营目标为抓手,优化KPI绩效考核指标,促进医疗业务与管理的人力资源柔性配置更趋于科学合理。强化考核结果运用,与薪酬调整、晋升调配等挂钩。通过“内培外引 人尽其才”方式,建立适宜民族医医院高质量发展的人力资源管理体系,厚植发展根基,优化医院人才结构。创新人才薪酬模式,稳定专科带头人队伍。作为一所新建的医院,很多专科带头人担心入职新医院后由于临床业务开展少,会造成收入较低或者不稳定的现象,各临床科室的专科带头人招聘异常艰难,导致很多专科筹建工作无法开展,面临着巨大的压力与挑战。为了吸引更多有实力的人才尤其是区内外一流的大学附属医院专家到我院工作,结合医院实际情况,创新人才引进薪酬待遇模式,区内首创实行年薪制,保障所引进人才的生活质量。扎实做好人才培养,着力建设高素质人才队伍。重视锻造人才培养能力,坚持贯彻落实医院“人才兴院”战略目标,加快推动医院青年人才队伍建设,为医院培养一批具有较高医疗水平、科研能力、教学能力和管理能力的青年人才,构建科学合理的高质量人才梯队,医院出台《广西国际壮医医院“青苗工程”实施方案》,有序开展“青苗工程”申报工作。已入选“青年领军人才”2人、“青年拔尖人才”10人、“青年英才”14人。医院依托国医大师、全国名中医等资源优势,以师带徒方式构建中医壮瑶医药临床人才小高地,形成国壮“名医名师”团队;持续加大对各类人才的引进和培养力度;坚持学历教育与非学历教育并重,帮助职工制定职业目标和规划,使职工的专业技能、行为规范及思想态度更符合医院发展需求。

开业以来已选送200多名医护人员到省外医院进修中医、民族医技术,选派7名医师到国外进行进修、学习深造,完成2名民族医学专业博士学历晋升。共引进副高职称184人,正高职称51人,强壮医疗服务人才队伍,KPI绩效考核指标达成,人力资源与医疗业务配比科学合理,满足医院高质量发展的人才构成与管理。

3.3 构建强化特色的研究创新体系

强化研究特色,通过聚焦胃肠病、风湿病、骨病、痛症、中风、慢性肾病、糖尿病、恶性肿瘤、皮肤病和妇科病等壮瑶医药防治具有优势和特色的重大慢病和优势病,基础研究开展技术规范化研究,进一步完成各类规范化研究和标准制定;基于关键技术规范化开展技术装备提升,进而立公认的临床疗效评价方法和标准,探索壮瑶医和西医结合针对多种慢性病共性危险因素共同管理、共同干预的新模式,初步建立重大疾病的壮瑶医药防控体系和常见优势疾病中、壮、瑶医结合诊疗规范及应用技术体系。

完善研究创新体系,为科技能力提升提供保障。①建立健全评价导向机制。进一步完善科研评价体系,制定医院科研工作激励政策,坚持科学考核与有效激励并重,尤其要加大对显著成果的激励力度,促进科研工作内涵和项目完成质量的有效提升,促使我院科研工作回归本源。②健全协同创新机制。通过建设各级重点学科、创新团队,整合资源,提高科研效率,充分发挥医院的优势和特色。③理顺科研业务服务管理模式。强调项目负责人的直接责任,强化和凸显各团队对科研项目的组织申报、管理和监督责任,建立医院科研成果年度通报制度,形成医院的年度科研工作质量报告,逐步完善科研服务体系和科研管理架构,进一步规范科研行为,促进过程管理责任落实。

国壮先后出台有关科研项目、经费、科研工作量绩效等相关制度10余项。近年获批《壮医药线点灸疗法的技术操作规范》《壮医药物竹罐疗法治疗膝骨关节炎的技术操作规范》《令扎(强直性脊柱炎)壮医诊疗指南》等广西地方标准立项60项。共申报国家重点研发计划项目、国家自然科学基金项目等各级各类项目1 282项,获批立项528项;获得资助经费2 600余万元。出版《中国民间秘方与临床验方精选》《广西中医药民族医药古籍总目提要》《壮医护理技术操作规范》《广西百名名中医百首验方》等37本著作。论文发表数量也不断增长,全院累计发表学术论文677篇,其中SCI及中文核心收录67篇。

3.4 构建三维立体宣传体系,提升品牌文化影响力

3.4.1 凝练国壮核心文化,形成品牌中轴力量

文化作为一种重要的软实力,是医院生存发展之本[13]。国壮文化以党建引领,融合中华传统文化及中医药文化,经公开征集,形成了“行健壮乡 道济天下”办院宗旨、“赤诚壮志 博采唯实”院训、“大慈恻隐 皆如至亲”服务理念核心文化,并物化为院歌、院旗、院徽、院服、VI视觉系统,融入国壮建筑、环境、机构设置、制度、服务流程,成为医院品牌宣传的中轴。

3.4.2 构建内外双循环的品牌文化宣传体系

建立以外联为前哨、医疗服务为中坚、运营管理为保障的宣传组织,以“治疗-康复-预防-文化”为作业链,完善运行机制,设计与改进满足患者及群众需求的健康服务产品及服务体验等宣传活动。

对外宣传重在提升患者及群众对医院品牌的认知,全年在外义诊共100余场次。立足广西,发挥示范带动作用。推进医联体单位建设,与广西区内共30余家医院建立医联体合作关系,成立壮医联盟;深入社区、企业等开展壮医移动博物馆拓展活动,服务3万余人次;积极参与大型社会活动的救治保障及公益医疗救助。

面向全国,辐射东盟,走向世界,促进交流合作,提升国际影响力。与蒙、傣、藏、维等民族医增强合作,共同开展科研合作项目20余项;积极主办参加国内各种学术活动50余场。借助“一带一路”倡议和广西自由贸易区的扩展,与东盟国家7家医院签署合作协议;在东盟国家设立中医诊室3个;开展壮瑶医药技术国际培训10场,培训东盟国家医务工作者1 003人次;依托广西外国专家友善医院、广西壮医药国际合作交流基地等平台,开展健康服务,服务外籍患者1万余人次。

对内宣传重在培养国壮品牌的体验感与忠诚度。立足员工,强化主人翁意识。①畅通医院的核心文化传播渠道。编制《员工手册》,开设线上线下宣传栏,开展培训、比赛等活动。②搭建多元化的员工互动平台。开设“医道大讲堂”、职工之家、院领导联系科室等交流载体,促进员工、科室、学科间的多向互动交流。③建立激励机制。树榜样传典型;设置科室宣传专员,催化人人都是宣传员。立足到院患者。建立医患互动机制,鼓励患者参与医院管理,增进患者对医院文化的认同及忠诚度。立足合作方。在与第三方机构管理合作中传递医院核心文化,促进医院文化认同。

3.5 建立完善医院运营管理体系,强化内部管理,提效增益

3.5.1 三线联动运营管理体系架构

提高管理的核心内涵,就是提升医院运营管理工作[14]。国壮成立了医院经济运营管理委员会,设立了工作办公室,明确了人员构成及职责分工。定期开展涵盖全院及各业务科室的经济运行分析并向全院报告,为医院决策提供数据支撑,帮助科室直观地分析、了解其诊疗业务量变动、收入结构、成本效益状况、运行效率等运营情况,进而有针对性地进行科室业务的调整布局。

为解决目前医院管理与业务信息不对称的现实问题,我院将建立以“设置临床科室运营助理”为核心的运营管理工作机制,设置临床科室运营助理后,运营助理通过参与科室的科务会、早交班、科室学习、日常活动等方式,深入对接科室,跟踪运营流程,发现、总结科室运营中存在的典型问题,由运营助理工作小组通过自选项目、自由组合等形式,明确问题解决的时间节点和需投入的各类资源,通过“项目制”的方式予以专项解决,切实解决重大疑难典型问题,提高管理效率。

3.5.2 三线联动运行机制成效显著

目前,医院运营管理体系运行良好,满足了医院管理六大需求:①为科室运营决策提供了支撑与建议。从收支预算、项目预算、成本管理、价格管理等现有工作入手,协助科室重点做好预算编制与执行管理,加强科室成本管控,开展项目价格与收费情况分析,开展科室运营效率评估等。对临床科室运营提出针对性的管理建议,对科室的预算计划、发展规划等进行决策支撑,服务临床专科发展。 ②优化了医院资源评估与配置。通过加强对医院资源配置的论证与评估,开展设备、人力资源及床位配置等的论证及使用绩效分析,对大型资源(如百万以上医疗设备)的使用过程进行绩效跟踪与效率效益评价,实现了人力、设备、药品、耗材、空间、能源的充分有效利用。③开展科室运营成本分析与控制。以原有的成本核算体系为基础,逐步细化和完善科室成本管控,动态收集成本核算的关键数据,明确科室成本结构与效益情况,从而实现有效控制可控成本开支、避免成本浪费的目标,同时也为实现动态化、精细化的成本控制体系奠定基础。 ④畅通了信息沟通与反馈机制。向科室及时传达医院重大发展规划、重大决策和工作任务,并做好宣传引导工作,对流程跟踪中发现的、对接临床科室反映的问题,及时汇总上报医院有关职能部门或院领导,并及时反馈问题处理意见;结合科主任年度目标责任的具体要求,及时反馈科主任绩效目标的年度完成情况,以帮助科室高效完成年度计划。⑤开展经济运行效益理念的普及与推广。一方面对先进的经济运行效益理念进行广泛的宣传和推广,让所有临床科室主任和医务人员逐步树立起经济运行效益理念、现代医院管理理念,努力在科室中营造良好的管理氛围,形成管理合力;另一方面,不断总结各科室好的实践经验,对于一些可复制、可推广、操作性强的实践管理经验,可在医院的一定范围内进行交流和推广,从而提高管理效率和效益。⑥推动医疗服务流程的梳理再造。以提升就医体验与服务品质、促进学科质量建设与内涵发展为抓手,以管理服务临床为根本工作导向,推动医疗服务流程的优化与再造,最终提升医院运营效果。

3.6 构建开放协作的服务保障体系,提升健康服务质效

3.6.1 外包+自管的后勤管理

医院后勤管理是医院临床、教学、科研工作的重要支撑[15]。后勤职能的社会化应是服务层面的社会化,而不是管理的社会化[16]。国壮后勤管理工作采用“局部外包+医院自管”模式。将服务层面的机电运维、膳食、绿化、安保、保洁、垃圾清运、洗涤、司梯等进行社会化购买服务,基建、消防、车辆、设备管理等由医院自管。完善外包服务体系,从购买服务的设计要求到过程管理的督导和质量的评价考核实施闭环管理。提高后勤管理人员的招聘条件,加强培训,将外包服务项目分类并进行专人专责管理,逐步实现后勤人力资源配置由劳动密集型向知识密集型转变。依托钉钉平台开设行政服务效能即时评价,提升后勤服务满意度。

3.6.2 科学规范的采购管理体系

招标采购活动是医院的重要经济活动之一,也是医院风险管理的重要内容[17]。国壮以“零库存”理念,实行“统一采购,集中管理”的全生命周期的物资管理模式。成立招标采购管理委员会,设置资产管理与招标采购办公室,加强部门间联动,分类采购,统一协调,集中管理。构建成本控制体系。强化预算管理,进行采购业务成本分析,减少非增值作业,提升增值作业效率。强化采购可行性论证及后期跟踪,加强事前论证与效益效率分析,减少资源的闲置和浪费。加强供应商管理、库房管理。实行决策、论证、采购、监督四分离的管理机制,构建物资采购风险管理体系。完善医院采购项目的需求调查,使采购需求市场调查工作更加公开透明,对接收到使用部门提出的十万元以上专用设备及有必要进行需求调查的服务类采购申请,通过互联网公开发布信息的方式面向社会公开征询,并接受厂家、潜在供应商的报名递交产品资料方案,由医院招标采购工作小组及院内相关领域专家组成审核论证小组,召开院内医疗设备采购需求方案论证工作会,对各品牌的产品介绍资料进行对比,围绕产品性能、技术参数、配置设施、维保期限、商务条款、市场占有率及价格合理性等方面,结合各参数优势以及科室需求,论证形成最理想的采购需求方案。通过进行市场调查,在降低医院采购价格成本的同时接受更多方监督,从而降低工作环节廉政风险,即对项目立项的必要性、可行性、合理性、经济效益进行了充分论证和完善医院采购需求。

3.6.3 便捷可及的信息化建设体系

国壮设置信息中心,统筹推进医院信息化建设,搭建多部门信息共享平台,以“智慧就诊、智慧护理、智慧管理、智慧医疗”四个步骤,逐步夯实智慧医院建设,提高医院服务供给质量和服务效率。通过国壮远程会诊中心等互联网医疗、远程医疗平台等手段,提高患者对优质医疗资源需求的可及性、便捷性。以严格的管理制度,完善的网络安全防护体系等,降低医院信息系统的安全风险,保障医院信息系统稳定运行。

同时对于信息服务对医疗的高效提升,国壮引入维保运维系统,系统包括了IT运维管理、项目管理、需求管理、工作看板、巡检维保、科室排班、工作日志、绩效考核等一系列功能模块,对医院每一个信息请求和软件需求进行记录和全流程的管理。全年通过电话需求帮助,并成功建立需求流程的5 490例,其中通过电话指导解决的占40%,剩下的任务都是远程、现场解决问题。通过平台管理,让信息部门更了解全部需求问题的全流程可视化管理,包括完成反馈、科室评价。很大程度保障了信息问题解决的时效性,同时还能通过电话、图片、视频等方式的反馈,让处理问题时能抓住要点,处理问题时准备更充分。事后还能对信息问题进行数据分析,以便后期更好地调整服务方向,更好为临床一线服务。

4 结论

以价值链理论为抓手,为民族医医院高质量发展提质增效,通过借鉴现代管理方法,找准发力点,补短板、扬优势,内强素质外塑形象,构建双螺旋持续上升的发展体系,为医院发展拓展新空间、带来新机遇,促进公立医院“三个转变”“三个提高”的目标实现。