地市级广电台融媒体人才队伍建设的难点和对策

孙小平

习近平总书记强调，媒体竞争关键是人才竞争，媒体优势核心是人才优势。在党的二十大报告中，他又明确，人才是第一资源。高素质人才是媒体的核心竞争力，是为事之本，是媒体深度融合发展的关键所在，是地市级广电媒体能否成功转型的先决条件。

一、现状及主要问题

(一)队伍庞大，但年轻人少，新媒体人才少

据2022 年5 月16 日中华全国新闻工作者协会发布的《中国新闻事业发展报告》，截至2020 年底，全国广播电视从业人员达到101.10 万。截至2021 年12 月，全国共有194263 名记者持有效的新闻记者证，其中，30 岁以下的14123 人，仅占7.27%。地市级广电台一般有三个广播频率和三个电视频道，从业人员少则300 多人，多则2000 多人，但“新媒体从业人员比例”指标整体较低，低值为1.27%，高值为10.64%，均值仅为3.93%。

(二)结构性失衡，适应新形势下新闻宣传、媒体融合和产业经营需要的高层次人才偏少

以笔者所在的泰州广播电视台为例，目前共有干部、员工550 人，其中采编播人员290 人。这290 人中，1990 年以后出生的47 人，1980 年至1989 年出生的138 人，1970 年至1979 年出生的103 人，1969年以前出生的2 人；大专及以下42 人，本科238 人，硕士研究生及以上10 人；初级专业职称130 人，中级职称50 人，高级职称8 人。广电人才队伍呈现出结构上不合理的情况，即：内容生产和经营一线人员偏紧张、素质不高；传统型、一般性人才总量过剩，具备“全媒体、跨媒体”技能的广电业务人才和高端技术型人才稀缺。泰州广播电视台目前从事新媒体技术的也就两三个人，曾经以20-30 万年薪招程序员，因报名人数不足，取消考试。掌握数字化新媒体的新型融媒产品策采编制高端人才和懂得广电产业经营与管理的复合型、创新型人才少之又少。

(三)受身份、待遇等因素影响，人才队伍不稳，引人难、留人难，骨干人才流失严重

由于目前经济总体形势严峻，加之“做节目，卖广告”的传统媒体创收模式已经失效，地市级广电台普遍收入下滑严重。从业人员虽然工作更辛苦了，但收入可能比以前还少。人才流失加剧，出现了“人难招、人难留、人心不稳”的现象。

二、问题产生的原因分析

(一)高等教育新媒体学科设置建设滞后，师资、教材缺乏

网络与新媒体作为一门新兴的学科，很多理论体系、课程设置及培养模式尚在摸索。实践表明，使用传统的泾渭分明的学科体系来配置课程，并不能适应以生产、技术、市场融合为核心特征的新媒体行业的用人需求，学生的业务能力明显不足。由于师资和教材所限，目前高校的课程设置主要是在传统媒体专业的框架上增设新媒体概论、网络传播概论、融合新闻学等前沿课程，很少有涉及技术类课程，没有为学生真正搭建成为复合型媒体人的通道。

(二)地市级广电的事业性质和企业化管理的要求有所冲突

地市级广电台一般定性为公益性二类事业单位，其在编人员工资结构主要以职务、职称、工龄、任职年限等资历性要求为依据，允许单位进行绩效考核的空间有限。而落实企业化管理，则要求各层级具有较大的考核空间和明确的考核权限，充分体现被考核者的业绩贡献，发挥绩效考核办法的激励作用。对于兼具公益属性和市场属性的媒体单位而言，这种强调变量考核与业绩贡献的企业化分配体系，与传统事业单位强调总量稳定、微量变化的资历性工资结构难以匹配。媒体单位若没有必要的考核空间和权限，那么，可能形成编制内员工论资排辈、不求有功但求无过，编制外员工抱怨分配不公、心态失衡，继而导致全体员工缺乏向心力和凝聚力，甚至劣币驱逐良币现象。

(三)地市级广电创收能力下降，工作强度高、薪酬不高对人才缺乏吸引力

受新媒体冲击和经济大环境影响，原来成本很低的地市级广电台传统广告（硬广）营收大幅度下降，收入主要来源转向政务服务、长短视频生产和承办活动。而随着各级政府不断压缩宣传活动经费支出，地市级广电生存极为艰难，员工在转型为新媒体人后脑力和体力消耗更大的同时收入却难以保障，更多的骨干人才因此选择了离开，其中不少人通过考试成为公务员或事业单位人员。而商业新媒体（自媒体）的快速扩张也吸引了大量广电人加入，直接影响了地市级广电台的人力资源配置。

三、解决问题的对策和路径

加快主力军全面挺进主战场，地市级广电台要按照“全员转型”要求，锻造一支适应互联网主阵地需要的融媒体人才强军。

（一）建构互联网思维，正确认知融媒体人才

“网感”很强（具有互联网思维），坚持“以用户为中心、以受众需求为导向”的理念，掌握新技术特征，用好新传播平台的人才才是我们需要的融媒体人才。在向全媒体转型的过程中，最理想的新媒体人应该有 “九会”：会聊（采访）、会写(写作)、会编(编辑）、会拍（摄影）、会摄（摄像）、会飞（无人机航拍）、会说（播音主持）、会画（平面设计）、会制（特效制作）等。但事实上很难做到，因为一个人的精力是有限的，要求他精通所有领域肯定不现实。伴随着现代社会的分工细化，面对互联网上的海量信息，一定是通过更职业、更专业人才的团队合作，才能创作出影响力较大的精品内容。因为在“人人都是记者”“个个都是媒体”的时代，要想在海量信息中脱颖而出，必须从简单的内容生产、价值输出，向精准化、品质化、个性化、互动化的服务转变，精细化分工和精确化操作的专业人才团队是实现这一转变最有力的支撑。

（二）健全人才培养体系，实现人力资源效益最大化

1.对内留才，用好存量

地市级广电媒体过去多年发展积累的人才存量，是融媒体人才队伍建设的宝贵财富。地市级广电媒体要以人为本，深化人力资源开发和管理，对现有人力资源进行一次全面梳理。通过排查摸底，为每位员工精准画像，把合适的人安排到合适的岗位上，做到人岗相适，人人有事做，事事有人做，实现人力资源效益的最大化。对其中业绩突出的人才升“位子”（适合管理岗位的升职务）、给“帽子”（专业职称晋升）、奖“票子”（重奖创优创新创收贡献人员）、 转“身份”（事业单位进编），调动员工的积极性。

2.向外引才，提升增量

面对新技术、新场景，地市级广电台不仅应该对内留才，也应该根据本单位目前实际需求与未来发展方向要求，制定短中长期人才引进方案与计划，通过实行有效的人才引进政策，使用空编或者高薪积极向外招募紧缺的特殊人才，弥补短板弱项。既可以通过校园招聘引入“新鲜血液”，培育本单位的人才梯队；也可以对标“头部”互联网企业等机构，通过社会招聘招募急需人才，形成多元化、专业化人才队伍。在政策允许的情况下，“不求所有，但求有用”，可以尝试以兼职、特聘等方式进行人才引进工作。

3.全面育才，优化存量增量

地市级广电台要根据本单位的媒体融合发展规划，制定全媒体人才培养计划。全面加强培训供给，加大培训投入预算，强化系统性技能培训，匹配不同岗位需求、支持员工全面转型和技能提升。既可以考虑与高等院校、科研院所等机构合作，指导一线工作或开展“订单式”人才培训，实现人才培养的优势互补；也可在本单位系统内举办全媒体技术系列培训班等针对性课程；还可以开展竞赛评比活动，发现与锻炼人才。对优秀全媒体人才分批次选赴省级以上媒体进行轮训跟学，进一步提升综合素质。通过建立工作室、项目制等内部创业平台，鼓励优秀人才干事创业，把优秀人才从事业单位员工变为事业合伙人和媒体创业人。泰州广播电视台打造推动广电深融改革发展的“排头兵”“突击队”，创新成立“勇毅尖兵团”，面向宣传、经营、后勤服务全领域，设立若干攻坚团队，鼓励有能力的员工揭榜挂帅、勇挑重担。对于进入尖兵团的员工，台保证基本生活，解决后顾之忧，对于超额完成指标任务的，给予重奖。成立的9 个“尖兵团”为新闻特稿工作室、纪录片工作室、音视频工作室和房产汽车部、金融通信部、大客户部、商业演艺部、教育培训部、产业开发部等，前三个团专责创新创优，冲刺省级、国家级大奖，后六个团推行“全案策划、全媒宣传、全程服务、全效评价”的“四全”服务模式，聚用户，做服务，成为经营创收的主力军。同时面向全台，立足各自原岗位，跨部门组建多个专业技能社团，让骨干人才通过业务实践不断学习、拓展能力，摸索新媒体内容生产传播规律，探索融媒体多元业务拓展，积累项目运营实战经验，集策、采、编、播、发、营等技能于一身，在重点项目、重大任务中担当作为、创造佳绩。

（三）深化机制改革，搞活人事和分配制度

地市级广电台要用好政府和市场两个资源，最大程度发挥好事业企业两个优势：事业部分实行事业单位企业化管理，重点解决内部活力不足问题；企业部分实行企业体制市场化运行，重点解决市场化和产业化不足问题。要根据不同类型的广电人才从事的岗位、职能、任务、特点进行科学分类，做量化考核管理。健全成就、机会、报酬三位一体的激励机制。改革人才管理机制，支持建立全员岗位聘用制度，用岗位管理取代身份管理，实行定岗定责、同工同酬、能上能下、能进能出，强化轮岗交流、双向选择机制，优化队伍结构。支持建立首席制、领衔制等岗位聘用制度，拓宽各类人才发展通道。在涉及人才选拔、培养、使用、推荐等问题上，要做到“成才不问编制、奖励只看贡献”。改革薪酬分配制度，建立健全职称、学历、职务、业绩等多种要素动态绩效考核的新型员工薪酬分配激励制度，多劳多得、优劳多得、奖优罚劣、奖勤罚懒。鼓励实施高层次人才工资分配激励、科研成果转化奖励。坚持业绩导向，向一线岗位倾斜，拉开二次分配差距。支持广播电视企业实行股权、期权、分红等中长期激励，激发内生活力。增加广播电视产业可分配利润，让产业发展成果、经营“红利”更多惠及员工。

（四）培育特色广电文化，优化人才工作环境

事业因人才而兴，人才因事业而聚。地市级广电台要精心育才、广泛聚才、人尽其才，坚持“感情留人、事业留人、待遇留人”，努力营造“人人尊重人才、人人爱惜人才、人人争当人才”的良好氛围。要大力营造温暖向上的广电文化，培育精诚协作的团队精神。倡导每个部门立足自身岗位、放眼未来发展，提炼塑造团队文化，全面提升个人对部门、对单位的认同感、归属感，用一个个广电人发光发热的“小宇宙”汇聚成地市级广电气势磅礴的“能量场”。开展评先评优和工作业绩实时发布，发挥典型示范引领作用，激发干事创业精气神，营造比学赶超、力争上游的好氛围。地市级广电领导要转“管理”为“服务”，当好“后勤部长”，妥善解决好“关键小事”，以贴心服务提升广电人才的获得感、归属感、幸福感，让他们心无旁骛地“做好大事”。聚焦食堂品质、绿化环境、办公条件等职工关注的热点问题，做优后勤保障，改进服务管理，提升职工满意度。通过一系列大家可知可感的有力措施，切实增强地市级广电干部职工的职业荣耀感、收入获得感、集体归属感、生活幸福感，增强团队的向心力、凝聚力、战斗力。