高质量发展背景下的业财融合问题与对策研究

徐银山 甘肃省电力投资集团有限责任公司

引言

近年来，随着企业经营形势和市场环境的改变，传统财务管理模式暴露出了明显的局限性，无法满足企业的高质量发展要求。很多企业加快了业财融合的深入实施，将业务活动与财务管理活动紧密结合，使财务工作深入到业务前沿，这对改善企业经营状况、提高管理决策准确性、优化资源配置有重要的促进作用。与此同时，在业财融合落实的过程中仍存在诸多问题，不利于企业高质量发展。为此，在高质量发展背景下，如何更好地实现业财融合以有力支撑企业实现高质量发展刻不容缓。

一、业财融合对企业高质量发展的意义

从企业发展角度来看，对业财融合模式的推广实施，将起到降本增效、强化风险控制、消除财务滞后性等作用，进而实现企业稳健发展、高质量发展目标。第一，降本增效。财务人员跟踪监督各项业务活动的开展情况，督促业务部门等职能部门贯彻执行预算管理与资金管理等方面的计划与措施，以此提高资金实际利用水平，在取得理想资金利用效果的同时，避免资金的无效浪费。例如，加大费用审批力度，根据销售费用支出情况计算投入产出比，判断合理花费范围，避免销售费用无故增加。第二，强化风险控制。根据已掌握的信息预测未来一段时间内市场的发展形势、各项经济活动开展过程，根据预测结果预判可能和已形成的风险，再将风险问题反馈至职能部门，及时处置，避免造成实质性的影响与损失。第三，消除财务滞后性。传统的财务管理模式要求财务部门定期收集整理各部门提交资料评估企业财务状况、出具财务报表，如果财务工作存在滞后性，则会很难实时掌握企业经营状况与财务状况的变化[1]。在业财融合模式下，决策层、财务层和业务层将开展一体化操作，财务人员可以实时掌握企业经营情况，并立即将发现的问题反馈给各部门负责人与企业高级管理层，使财务工作在企业战略决策、经营决策、业务拓展等领域发挥更大作用。

二、高质量发展背景下的企业业财融合问题

（一）业财部门工作目标不一致

在传统财务管理模式下，业务部门和财务部门二者的发展理念、思维定式、工作重点都有所不同，如果强制推行业财融合模式，无法增强两部门工作的有效衔接，无法取得理想的融合效果，还会存在部门“各自独立”的现象。简单来讲，由于业财部门工作目标不统一，不但会延缓业财一体化融合发展进程，还会阻碍业务活动及财务管理工作的正常开展。一方面，财务部门秉持保守的发展理念，强调严格把控企业生产经营过程，避免开展可能形成财务风险的行为活动，如果财务部门直接参与到业务活动中，将会对各项业务工作的开展造成束缚。另一方面，业务部门普遍秉持较为激进的发展理念，倾向于拓展业务范畴、抢占更多市场份额、使企业在所处行业市场拥有更大话语权，如果财务部门没有过多限制业务活动开展，容易在业务活动开展期间遇到资金链断裂、资金回笼周期延长等风险隐患。例如，业务部门为增加业务量，向信誉等级不达标的客户盲目提供赊销服务，后续因部分客户未如期付清货款而造成坏账率提高、资金回笼周期延长的后果。

（二）财务部门职能发挥受限

在业财融合背景下，财务会计呈现出转型发展趋势，由财务会计逐渐转变为管理会计，财务部门的工作内容、方向和目标发生明显改变。财务会计以记录企业日常经营活动、准确描述企业财务状况与经营成果为工作内容。管理会计则以加工财务会计资料、参与企业经营战略决策、协助各职能部门开展工作为主要内容。目前，财务部门的管理会计功能并不完善，集中了大量资源进行会计核算、投融资管理、营运资金管理、预算管理、利润分配等工作，并没有向业务部门等其他职能部门提供优质的多元化服务，进而影响了业财融合的实施效果。同时，财务部门的独立性、自主性薄弱，缺乏强制干预业务部门的方法手段，且财务部门在工作开展期间还会受到企业高级管理层的干预影响。

（三）业财部门沟通不畅

在业财融合背景下，要求财务部门全过程参与到业务部门开展的各项活动，并要求业务部门及时将所产生信息数据提交给财务部门进行分析处理，这就要求部门间要提高沟通效率。与此同时，一些企业仍旧采取传统的手工计算方式，由业财部门线下移交材料文件、交接工作，存在沟通效率低下、信息获取成本高的局限性，时常因信息沟通不及时而造成财务管理过程失控、业务部门盲目开展工作的现象，并由此引发预算执行不到位、产品市场销量下滑、无效市场营销等一系列问题的出现。此外，一些企业通过搭建数据共享平台来解决部门沟通不畅的问题，但财务人员与业务人员要处理庞大的数据流，数据资源利用率较低，很难在短时间内从海量数据中提取到有效信息。

（四）业财流程分离

很多企业在内部推行业财融合一体化发展模式，但业务部门、财务部门各项工作流程未及时优化调整，业财部门原有工作流程的衔接程度较差，依赖财务人员的主观判断、工作经验，在工作开展期间找寻业财融合的结合点，业财融合效果不佳。例如，在销售环节，原有流程中的内部审批手续烦琐，如果按部就班地办理内部审批手续，很难满足一些客户的紧急供货需求。同时，当业务部门选择紧急启动销售程序、先发货再补办手续时，还将引发业财部门核算不一致等诸多问题的出现。

三、高质量发展背景下企业业财融合的推进路径

（一）找准业财结合关键点

为保障业财部门处于高效协作状态，两部门合力开展各项工作。企业需要找准业财结合关键点，推动业财部门人员的思维定式、发展观念进行统一，具体从以下三方面开展。

第一，制定共同目标。以实现企业年度预算目标或中长期发展战略规划为业务部门、财务部门的共同工作目标。业务部门在开展工作时。重点考虑所制定工作计划、业务活动是否会对企业发展造成不良影响，评估不良影响是否处于可控范围内。财务部门在开展工作时，重点考虑业务部门行为活动的预期风险与收益是否成正比，如果业务活动有利于企业实现战略目标、改善经营状况，则财务部门不应限制此类业务活动开展，而是全过程向业务部门提供包括风险识别、风险防范、信息支持在内的配套服务。

第二，改变固有思维。一方面，培养业务部门员工与部门负责人的财务思维理念，从财务管理角度来评价所制定业务计划、工作方案是否具备合理性与可行性，如在制定市场营销与产品销售方案时考虑货款回收率与回收周期问题，制定项目投资计划时考虑目投资回报周期与回报率问题。另一方面，培养财务部门人员与负责人的利润获取意识，在面临业财部门矛盾时，不得盲目以牺牲业务部门利益作为解决途径，而是从评估业务活动可行性、规避风险隐患、实现利润最大化目标等层面化解矛盾[2]。

第三，完善绩效考核体系。为确保业财融合目标与两部门统一工作目标得到贯彻落实，有效约束业财部门行为活动。企业需要对原有绩效考核体系进行优化调整，在财务部门绩效体系中增设业务性指标，在业务部门绩效体系中增设财务性指标，根据绩效考评结果来评价业务部门、财务部门的工作开展情况与目标实现程度。例如，企业对业务部门开展绩效考评工作时，除去原有的销售额、市场占有率等指标外，额外使用到收入、利润以及费用等财务指标，判断业务部门是否存在盲目扩张、资金低效使用问题。

（二）构建财务共享服务中心

为满足业财融合发展需要，企业应对财务管理组织结构进行优化调整。企业构建全新的财务共享服务中心，向财务共享服务中心赋予足够的自主权和独立性，由董事会直接领导，服务中心以业务部门、下属公司和企业高级管理层为服务对象，向业务部门提供业务指导、财务指导服务，向下属公司提供包括会计核算、会计记录在内的远程财务服务，向高级管理层提供经营决策分析、战略决策分析等配套服务。简单来讲，把财务共享服务中心作为财务会计向管理会计转型的重要载体。从企业发展角度来看，对财务共享服务中心的建立，将起到降低运作成本、提高财务管理水平、支持企业发展战略、向产业链企业等外部对象提供商业化服务的多重作用。此外，企业还需要根据实际情况和业财融合需要来确定财务共享服务中心的职能定位、工作内容。一般情况下，需要把总账报表、多结算中心、移动办公、财务分析与诊断、银企直联、单据审批管理、结算业务等作为职能定位。综合考虑集团公司财务管控现状、财务系统运行情况、项目需求、成本费用等因素，按照“完善功能、提升管控、创造价值”的原则，建成了深度融合财务共享、财务大数据、财务决策支持功能在内的多平台系统，具有单点登录特性的集团财务管理综合平台已经形成。

（三）运用信息化技术

为消除业财部门在沟通交流与协作开展各项工作时遇到的阻力，企业需要运用信息化技术手段，从建立信息化操作系统、深挖业财数据价值两方面着手，具体如下。

第一，建立信息化操作系统。正常情况下，企业搭建ERP系统，根据业财融合进程和企业业财工作开展需要，在系统结构中开发相应的功能模块，包括精益生产管理模块、财务数据分析及预测模块、预算执行调节模块、供应链一体化资源管理模式、票据凭证管理模块等，并把业财部门工作期间产生的数据信息提交至ERP 系统进行汇总整理、存储[3]。如此，业务部门通过访问ERP 系统来掌握款项收取支付等情况，并接受财务部门提供的业务指导等配套服务。财务部门通过访问ERP 系统来跟踪监督业务部门开展各项活动，掌握一手业务信息来评估企业财务状况与业务情况。

第二，深挖业财数据价值。为实现业务数据与财务数据的高效处理目标，企业需要应用到大数据等技术手段，替代人工完成数据采集、分类整理等基础性工作，并从庞大数据流中筛除重复数据、失真数据，从剩余数据中提取足够的高价值数据。例如，在市场预测环节，财务人员使用大数据技术来处理市场数据、业务数据等相关数据，准确预测未来一段时间的市场发展形势，根据预测结果来指导市场营销、制定季度/年度销售目标、物资采购、客户关系维护等工作的开展。

例如，某集团企业为加快业财融合步伐，着手制定多平台深度融合技术方案，以“业务驱动财务”为设计理念。财务共享服务平台主要由财务数据中心、业务处理中心、流程管理中心、财务人才培训中心、决策支持中心五部分组成，在平台架构中设计统一登录门户和操作导航，作为财务综合管理平台入口，接入单点登录财务共享服务系统、链接登录财务各类系统、发布通知便函和共享知识库等子系统，广泛运用到RPA 机器人、AI、OCR等软件产品。根据后续业财融合情况来看，对财务共享服务平台的建立，取得形成全业务管控系统、统一财务标准、实现统一结算、增强财务历史数据整理能力、提供决策支持服务等显著成果。

（四）再造业务流程

为强化业财融合效果，确保财务部门在业务工作开展期间向业务部门提供全要素、全方位的服务支撑，在业务办理过程中发挥出应有的财务管理作用。企业需要着手对原有业务流程进行再造改进，具体从再造销售业务流程、再造采购业务流程、再造项目开发业务流程等多个方面着手。

例如，在再造销售业务流程时，全新销售业务流程由产品设计、产品营销、客户服务、销售评价四个步骤所组成。第一，产品设计环节。由业财部门从成本效益分析和往期销售情况反馈层面来挑选销售产品，征求业务部门意见，判断产品种类是否满足客户需求，是否具有广阔的市场前景。第二，产品营销环节。由财务部门根据市场调查报告来预测产品市场销量与销售收入，在其基础上确定营销费用的合理区间，再由业务部门在限额范围内制定市场营销方案[4]。第三，客户服务环节。财务人员跟踪监督产品销售与配套服务行为活动，以及对销售能力、客户满意度等指标进行评价打分，根据监督结果、打分结果来识别销售期间的风险隐患，将问题反馈给业务部门改进调整，以提高客户服务质量为首要目标。第四，销售评价环节。综合评价业务部门在销售活动中的综合表现，深入分析产品销量未达到预期、客户满意度偏低等问题的形成原因，向业务部门提供解决意见，并评价此类问题对企业经营状况、财务状况造成的影响，避免同类问题再次出现[5]。

结语

综上所述，在新时代背景下，业财融合模式的问世，为企业经营发展与财务管理模式转型带来了全新契机，也是保障企业在激烈市场竞争中抢占先机的重要举措。企业理应提高对业财融合工作的重视程度，深入了解业财融合期间遇到的难题、阻力，积极落实找准业财结合关键点、构建财务共享服务中心、运用信息化技术、再造业务流程等解决对策，为企业发展保驾护航。