基于业财融合的公立医院财务管理模式研究

邓宇 重庆医科大学附属第二医院

引言

在当今经济时代，随着信息技术的飞速发展，医疗行业的竞争日趋加剧，特别是在面临着新的医改政策和突发的公共健康问题时，医院的运营管理思路急需转变。财务部门和业务部门要突破业财分开的传统管理障碍，将以往的后台账务管理工作推进到前台，直接介入运营，强化各部门的协调，并在信息化的基础上，全面推进财务和运营的整合，使单位的整体财务运营方式转变，从而真正发挥出对医院发展“保驾护航”的作用，达到从运营上求效益的目的。

一、基于业财融合的公立医院财务管理特征及重要意义

（一）基于业财融合的公立医院财务管理特征

随着医疗改革的不断深入，传统的医疗机构运营方式已经不能满足医疗改革的要求。全面预算管理是医院提高单位的核心竞争能力、提高医院管理科学化和精细化的一种有效方法。在传统的预算管理中，以预算和经费为中心，利用对单位和职能部门的财务信息进行预测与分析，从而达到控制和管理目的。由于该模型强调了“以财务为导向，以运营为导向”，各业务单位对衡量其运营状况的手段和评价流程的参与性较差，导致现有的预算编制工作流于形式，难以发挥有效的控制效果。以“业财融合”为基础的预算运营模式要求各职能单位和各部门都要积极地投入到整个预算的管理之中，把发展策略和整个预算的实施紧密地联系在一起，把重点的控制要点纳入预算的控制之中，从而把单位的运营活动紧密地联系在一起。鼓励单位员工在运营中不断增加价值，运用动态的方式来进行运营活动的追踪，对单位的运营状况进行动态的追踪，对单位的财务预算进行适时的调节，从而达到部门之间的深度整合。

（二）基于业财融合的公立医院财务管理的重要意义

1.有利于提高公立医院的财务管理水平

目前，我国大部分公立医院管理的理念为“以财务为导向，以运营为导向”。在过去的“业金”经营模式下，医院的财务仍然只是“事后反应”，陷入了“报销、核算、报表”等“死胡同”。而医院整合模式改变了医院的运营模式，不仅可以做到事前预测、事中控制，而且可以将医院的运营成果实时、高效地传达到各业务部门，从而最大限度地提高医院的财务运营能力。

2.有利于增强公立医院的风险预警

随着我国卫生事业的全面深化，医院的管理水平日益提高，医院新技术新业务的开发与应用，对突发情况的应急反应，以及医院的管理范围向纵深发展，加大了医院的运营风险。因此，必须构建一整套的风险评估体系，才能有效地避免运营中出现的各种风险，而通过业务和财务的有机结合，可以更好地提高医院的风险预警能力。一方面，通过对医院内部控制的全面介入，使医院能够在第一时间获取有关的信息，对医院内部控制的不足和可能出现的危险进行评价，尤其是药品、耗材及其他材料的采购、资产采购等重要的资金流通过程中，提出建设性的改善建议；而在医院的风险评估中，一般都会使用一套金融评价指标来进行评估，而将业务与财务相结合，则有助于制定出更好的评价指标和评价标准，提高其对财务指标的警示效果，从而达到预防运营风险的目的。

3.有利于促进医院财务管理的增值

在医院运营中，价值运营是一种很有意义的运营理念，它可以弥补各医院在运营活动中追求成果而忽视效益的不足。通过整合各业务，结合预测、测算、预算等专业技术手段，对各种运营活动进行详细、可靠、准确的数据分析，可以有效地降低成本、费用等开支，从而推动医院通过强化运营，实现增值。

二、基于业财融合的公立医院财务管理工作存在的问题

（一）业财融合的财务预算制度不健全

财务预算是一项综合性的基础性管理工作。预算管理要想有效地实施，实现医院价值最大化，实现医院战略目标，必须有完善预算组织体系、预算制度体系、预算指标体系和报表体系[1]。“业财融合”的财政预算管理系统存在缺陷，制约了医院精细预算的有效执行。在财务预算管理体制上，财务预算制度的不健全表现为：第一，在机构制度上，对预算三级职能部门的划分不明确，在预算工作中出现职责不清互相推诿等问题。第二，由于医院的预算管理体系不健全，有关的预算管理系统不完善，特别是程序、标准等方面没有统一的规定，致使财务部门的预算管理工作缺少硬性基础，各业务部门的工作积极性低。虽然设置了考评体系和业绩奖励体系，但多数都是空架子，没有发挥出相应的奖励以及考核功能。目前，公立医院“重财务，轻运营”，财政预算评估制度还不够健全，进行预算评估时容易出现问题，致使医院内部的财务预算难以形成有效的科学决策。

（二）业务和财务工作的不协调

在公立医院服务体系中，不同的部门都有各自的责任和目的，在执行和分配各自的资源时，并不需要以整个组织的总体目的为依据。医院的运营工作以对患者的诊治为目的，重点在于实现业务量的指标。例如：门诊人次、出院人数、平均住院天数等，但对收入、成本和预算的支出却没有太多的注意。而财政部门作为医院的经济运作管理机构，它的工作重心是预算执行、成本控制和绩效的完成，注重提升资本的使用率和效益。因此，在商业方面，要求“开源增量”，而在金融方面，要求“节流增值”，两者之间是不相匹配的，甚至于产生矛盾[2]。造成部门目标与个人目标与医院总体目标背道而驰，各部门之间协调能力较弱，从而导致了整个医疗质量的下降。

（三）业务和财务的分离，缺少一个将二者连接起来的平台

当前，我国大多数的医院还没有建立起统一的信息化体系，虽然在医疗机构的各个科室中，HIS 被广泛使用，但财务、人事和资产管理等部门又分别建立了相应的管理体系。而在企业的金融体系中，又包含了各种管理体系，如：会计体系、预算体系、合同管理体系、决算体系等。这些管理体系的首要目标是为不同的部门提供服务，各个部门之间的信息系统缺少相互联系，导致各部门的信息不能被跟踪、连通、共享，无法为决策做出统一的部署[3]。而财务管理的应用大多数在医院运营活动的最后阶段，难以实现事前、事中控制和事后分析总结的完整的财务管理流程。

（四）绩效评估不力，业财融合工作主动性欠缺

当前，医院的绩效评估工作主要在财务部门，通过财务部门收集、整理和分析医院的绩效资料，最终形成绩效评估报告。各科室的工作人员参与程度较差，绩效考核的方法和效果也未得到各科室的认同。绩效评价只是一种形式主义的评价，对各业务部门的激励和评价效果都不能很好地反映出来。通过推行“业财融合”的运作模式，优化医院的运营策略与运营目标，并对其进行了规范，明确了各部门的职责、职权、利益关系，从而提升了医院的运营水平[4]。加强对医院的内部控制实施，可以实现对医疗机构的具体化、量化和明晰化。

三、基于业财融合的公立医院财务管理模式的改进策略

（一）转变财务预算化经营理念，构建“业财融合”的财务预算制度

医院财务管理系统的建立是实现医院财务一体化的重要前提。第一，要提高对业务与财务的整合意识，转变业务部门与财务部门的职能分工，构建起有效的沟通与交流平台。让财务部门对自身的运营情况更加清楚，对自身的财务状况也更加清楚，让自身的财务分析更加准确，让自身的财务和业务信息更加集中，从而更好地为医院做出更好的决策和分析。第二，要完善单位的结构。从医院发展规划、战略部署、院区设置、科室结构等方面，从最优的层面进行规划，构建适合于医院产业、资金整合的内部管理体系。可以透过跨部门协作，打破各方面的隔阂，推动医院与财务部门的协作。比如将财务部门人员派驻业务科室，设立专科运营助理，以便于财务部门及时全面掌握一线业务状况，以达到业财融合、推进运营和管理的目的[5]。第三，要强化体制。以业财一体化为基础的财务预算，必须建立健全的体系和程序，以明晰职能，规范各参与单位的预算管理，并逐步建立多个部门协同工作机制，加强业务科室的参与，加强预算的实施，加强财务监督。把预算管理和内部控制有机地联系起来，实现医院的财务管理。第四，建立由“医院和财务部门”组成的财务预算体系。在预算管理的审批、执行、控制和评价等全流程中，明确各层级、各科室、各岗位的职责、权限和任务，把“业财融合”的思想贯彻到医院的全流程中。将各业务部门与财务部门的资料结合起来，为各科室的发展做出科学的规划，为各部门之间的协作打下坚实的依据。

（二）确立“平衡兼顾”的财务预算管理目标系统

预算指标评价是实现医院发展的一个重要环节，它是在预算编制、执行和评估的基础上，对各业务单位进行最大程度的激励，从而达到最大程度的利用。财务预算既要做到平衡，又要兼顾各项经济指标，不能偏重于某一方面，要把各项工作分解成具体的经济指标，把工作和经济综合起来，二者要互相渗透。采用从上到下的分解方法，建立了医院运营过程中的主要控制点和主要的控制指标，并将主要的运营指标纳入财务业绩评价系统中。比如，将“门诊人次、出院人数、平均住院天数”纳入财务评价系统中，这个指标和收益之间的关系能够反映出医院的收入支出变化的规律和合理性[6]。在医院业绩评价中，将主要的经济指标纳入评价系统中，比如资产利用率、资产收益率等能够体现资产利用率的重要指标，以此来衡量各部门资产的分配是否合理。

（三）强化内控，建立“风险评估，关键控制点，效益嵌入业务”的流程

当前，我国的预算工作普遍表现为“虎头蛇尾”，注重预算的制定与实施效果，而忽视了流程的控制，而以业财一体化为基础的医院预算，将业务流程与财务流程相结合，强化了对经济活动的全流程控制。负责采购计划，采购订单，物资出库的管理；负责日常的收支管理，审核和审批预算，并向各部门报告预算执行情况；费用资料是编制预算的基础。通过将预算的目标进行了细化，将各环节的关键性控制环节结合起来，建立了相应的预警机制，使各业务单位在预算执行中一旦发生了与预算目标不符、存在着危险等情况，能够及时得到有效的实施。

（四）强化业财融合的闭环管理体系，强化信息建设

众所周知，医院的信息化系统是多系统的、独立的，各个科室的信息系统都是为自己服务的，相互之间没有任何联系，而在财务部门中，也会有很多财务管理子系统，比如会计、预算、合同、决算等，这些系统都是以服务于部门的需要为基础的，而各个部门间的系统缺少连接，导致各个科室的数据变成了一座无法追踪、无法连通、无法共享、无法为决策统一考量的数据[7]。由于医院的财务活动大多处在医院经营活动的最后阶段，难以实现医院内部控制、事后分析和总结的完整的医院财务经营。同时，构建一个一体化的信息系统，可以充分运用目前比较完备的数据接口技术，把业务和财务有机地融合在一起，把预算执行的控制点从财务转向了服务，以达到数据双向读取、加工、实时共享、数据对接、二次开发的目的，形成一个综合性的医疗综合预算管理体系。各部门可以根据自己熟悉的业务系统进行预算编制，财务部门可以利用信息化平台将预算信息转变成财务信息，将预算信息通过财务部门的信息及时地传递给各部门，使各部门能够及时准确地了解预算的实施和改善，从而使医院各项经济活动都能被预算管理工作所覆盖。

（五）健全激励体系，构建业绩考评与评估“追踪问效”机制

为了更好地实现对财务的制约和奖励，增强财务收支的科学化。医院应根据自己的实际，制定一种与其发展战略目的相适应、科学、高效的财务绩效评估指标和绩效评估方法。从预算编制、预算执行、产出、效益效率和满意度五个方面进行了客观的评估[8]。运用“均衡计分”与“KPI”指数对相关单位进行考评，并将考评的成果通过小组协商确定的奖励与惩罚措施，具体到相关单位和人员手中。

结语

综上所述，基于“业财融合”的综合预算与发展策略相结合，把预算的控制向前移动到了运营的前端，能够准确地把握医院运营的核心，及时地追踪和反映医院运营的现实状况。实现了由单一的财务信息到统一的信息，实现了由单一的财务管理到信息的共享，为实现从单一的财务管理到全面的运营管理奠定了坚实的基石。从而可以促进公立医院全面预算的推行和运用，提高医院的整体经济效益。