煤炭企业财务共享中心模式构建研究

林静 山东能源集团南美地矿公司

引言

社会经济的持续稳定发展已经促使煤炭企业的规模进一步扩大，在煤炭生产行业中有很多企业正在寻找更加先进的财务管理方法，构建财务管理体系，财务共享中心作为一种开展财务管理的思路，将其用于煤炭企业的生产和建设过程中，有利于快速达到财务管理的目标和要求，准确进行财务核算，使企业财务管理效率提高，也能帮助企业降低财务工作中可能发生的风险。

一、财务共享中心建设的必要性

（一）顺应国家政策

2014 年财政部关于印发《企业会计信息化工作规范》（财会〔2013〕20 号）的通知在政策方面对企业会计信息化建设提供了支持，主要是要求集团企业中有着较多分公司或子公司或者自身规模较大的大型企业，要探索尝试建立财务共享中心，并在这个过程中通过专业化的分工模式，借助现代信息专业技术来构建形成集团企业可用的财务共享中心，促进企业会计职能的变化，为企业中各项工作的有序开展奠定良好的基础。可见，企业中财务共享中心的构建是能顺应国家政策的有效方法，在这个过程中，企业应当明确并统一制订好集团财务信息化建设的一致性规划，并且针对财务信息化建设的整体建设目标，以及阶段性的建设任务和内容进行制订，促使煤炭集团企业中的财务共享中心建设情况和企业整体的发展脚步相匹配。

（二）解决会计信息不及时和不准确问题

现如今，在企业中财务会计工作人员综合素质水平存在差异性，这些工作人员对企业政策的理解可能存在偏差。在执行过程中也会出现一些不同，另外，在企业中现有的业务系统以及财务系统之间构建的联系不够紧密，其中的各项数据就无法得到及时传输，导致工作人员无法获得精准的数据组织开展各自的工作，容易出现财务数据处理错误的现象，对企业中的财务会计工作造成相应的影响。但通过共享财务中心的建设就可以顺利实现数据信息的传输工作，为财务部门的工作人员快速获得信息以及整理信息提供便利的条件，解决会计信息不及时以及不准确的问题。

二、财务共享中心建设规划

对于现代企业来说，财务共享中心是以各种先进电子信息技术为技术支撑，对传统的财务管理流程进行针对性优化和创新，变革传统财务管理工作中的不合理流程，在集团层面成立财务共享中心，各分子公司共享财务中心的财务处理服务，继而提高财务管理整体效率。

（一）共享中心建设目标

在煤炭企业中建设财务共享中心不可能一次性建设完成，为了保证其效果，可以将企业财务共享中心的建设划分为三个阶段。

第一，主要构建形成专用的财务信息化管理系统，促使财务数据得以在其中顺利应用，让财务流程更加清晰和完善。在具体执行的过程中需要通过建立财务数据信息中心以及企业门户系统，在财务信息化系统中融入应收应付管理模块、资金管理模块以及预算管理模块、税务管理模块等，为企业中的各项财务工作开展创造良好的基础，提供相应的平台，让财务核算过程，包括具体的方式方法以及流程都能够实现统一性的要求，为财务工作人员的操作提供方便，从而达到集中企业中财务的目的。

第二，要集成财务系统以及业务系统，为业务信息的及时处理提供方便。煤炭集团企业中的财务系统以及各项业务系统，还有人力资源系统、生产系统的相互融合，是现代化企业实现精细化管理的目标所依靠的前提，有利于帮助企业及时发现在生产管理中存在的风险，为企业领导人员提供决策的支持。也正是通过财务共享中心的建设，突破了当前企业在财务工作中和其他科室之间存在的壁垒，顺利达到了财务共享的要求，在企业发展过程中提供了一些更具针对性的数据内容，更通过信息技术获得了制度体系中存在的漏洞和缺陷，帮助企业发现了风险，促进了企业整体管控能力的提升。

第三，实现企业全面信息化的目标。主要是通过先进的大数据技术来帮助企业构建大数据应用平台以及数据仓库，从而完成企业中各部分财务数据的及时整理，为企业的决策提供方便，包括企业财务智能化云服务平台以及领导驾驶舱，都可以达到信息化协同管理的要求，使各项数据信息发挥最大化的价值。另外，通过构建企业的财务共享中心也可以对外承接一部分业务，从而获得更多的收入。

（二）共享中心建设组织机构

一方面是形成由企业中的董事长直接担任组长进行领导的组织机构，在该领导小组中会由企业的董事长直接负责小组中各项事务的协调配合以及员工的考核评价，财务共享中心在建设的过程中，一开始完全可以将该机构设置在财务部门中，方便各项信息的管理和使用，在共享中心的第一个阶段性目标建设完成之后，再将其交给企业的一些子公司安排负责项目的独立运营，并保证子公司能够自负盈亏。

另一方面则是安排财务工作人员以及信息化人员，还有业务部门等融合为一体的整体性专业组织团队。由这些部门的工作人员相互配合，共同负责企业的财务共享中心的运行以及后续的系统优化，还有系统的管理等多个方面的工作内容，还需要根据实际情况建立形成针对财务共享中心运行情况进行管理的人员绩效考核制度体系，对人员的岗位职责加以明确，保证财务共享中心各项工作开展的实际效果。

（三）共享中心建设内容和业务范围

煤炭企业中有必要构建形成更加统一的数据中心体系来为财务共享中心的资源使用提供方便，包括煤炭企业中的资金管理以及费用报销、应收应付、税务管理、成本管理、会计档案管理等重要的部分，更需要构建形成相对更加完善的企业销售系统、人力资源管理系统、OA 系统等集合多个业务系统于一体的完美融合体系。在财务共享中心建设工作完成之后，安排业务部门进行审批，包括财务审批及支付，还有收款工作都可以在企业财务共享中心顺利完成，防止在其中有重复的信息录入问题，并适当增加财务共享中心系统中的关键控制点，主要包括以下几个环节：

第一，煤炭企业财务共中心的服务器基础设施升级。在建设的过程中需要使用先进的虚拟化技术，以及针对陈旧、落后的服务器的改造技术方法，针对系统中所需要用到的各项计算资源以及存储资源进行优化整合，并对其进行适当的配置，达到最终的效果以满足企业的硬件资源特殊需求。

第二，做好门户建设。构建形成一体化的煤炭企业流程管理平台，做好智能包装系统的建设以及业务流程的综合化管理，确保在煤炭企业中的每一项资金以及业务的审批工作顺利进行，有关部门之间建立紧密的关联。

第三，对煤炭企业的财务管理系统进行优化整合，在当前煤炭企业的财务核算系统中，要根据企业自身的发展需求，建立相对来说更加完善的应收应付体系以及电子发票管理体系，还有资产管理体系、税务管理体系，促使各部分系统得到集成化应用。

第四，要做好关键业务部门系统的集成工作。包括销售部门以及人力资源管理部门、生产部门等，确保每一个系统中的数据处理及时且方便，可以通过部门人员传输的凭证来自动化生成财务单据和信息。

三、煤炭企业财务共享模式构建存在的问题与对策

现阶段，虽然越来越多的煤炭企业开始认识到构建财务共享中心对于企业的长期稳定发展具有不可替代的重要意义。但是，当前煤炭企业在构建财务共享中心的过程中还存在一些障碍，严重影响了财务共享中心的构建效率和质量。本文以A 煤炭企业为例剖析其构建财务共享中心过程中存在的问题，并提出对策。

（一）财务管理信息化水平有待提升

为了提升财务管理效率，A 煤炭企业采用先进的信息化手段提升了会计核算等工作的效率。然而，A 煤炭企业在构建财务共享中心的过程中仅仅是表面形成了业务的集中化处理，未能从整体层面上全面提升信息化水平，直接导致企业目前还不具备财务信息全面整合能力，不能将企业生产经营过程中所产生的全部财务信息利用技术手段高效输入到共享中心进行分析。例如，A 企业在建设财务共享中心过程中尚未完善各类信息化平台，无法实现税控系统差旅报销的发票对接、银行系统回单自动付款业务对接等，不能利用信息化平台高效完成财务管理工作。

基于此，A 企业可以加快研发ERP 系统，ERP 系统是支持财务共享服务的信息系统基础，将财务子系统与生产子系统结合在一起，实现物流、资金流的统一管理。同时，煤炭企业要加快创新电子影像系统、网上报账系统、电子档案系统、会计核算系统等支持传统财务共享服务的信息系统。煤炭企业还可以利用SaaS 云软件实现上下游企业与政府税务系统的信息共享，挖掘移动互联网技术对财务管理的方便快捷优势，实现随时随地畅享办公。煤炭企业建立通用数据标准，进而开展相关性预测分析，在共享服务中加入RPA 机器人自动化流程。例如，企业可以将上一生产经营周期内的业务信息输入到共享数据库中，相关数据可以通过机器人随时获取权限范围内的数据信息。通过BI 大数据等先进的电子信息技术，将信息技术平台与财务管理部门的会计核算系统等进行高效对接，自动生成分析报告，提升数据分析效率，最大限度上避免信息孤岛问题出现，为财务共享中心持续性发挥作用奠定基础。

（二）财务管理权较为分散

A 煤炭企业当前所应用的财务管理模式是由集团总部财务部门统一制定财务规章制度，各个分公司和子公司按照该规章制度开展财务管理工作。但是，由于各个分公司和子公司的业务侧重不同，在开展财务管理工作过程中会根据自身情况对财务制度进行调整，进而导致虽然A 企业财务管理规章制度是统一的，但是执行过程不能按照统一的标准进行落实，集团总部对于下级公司的财务管理控制力较弱。在这种情况下，A 煤炭企业在构建财务共享中心的过程中只能被动地接收各项事后数据，不能及时接收下属单位的实时业务数据，对于下属单位不能进行动态监管。由于缺乏时效性，财务共享中心的作用大打折扣，并且下属单位提交的财务数据也可能存在层层上报失真的问题。

对此，A 煤炭企业要创新企业财务管理模式以优化财务战略顶层设计，财务管理目标是企业整体战略目标中的重要环节，是煤炭企业构建财务共享中心的具体导向。当前，在环境保护效果持续显现的背景下，煤炭企业应根据自身发展情况针对性地制定财务管理战略目标。在此基础上，煤炭企业为了加快财务共享中心的建设工作，可以从管理会计的视角，引入新的财务管理理念和管理方法，创新财务管理战略顶层设计。煤炭企业应从煤炭行业的特点出发，要紧跟市场形势的变化，及时调整自身战略方向。只有这样，煤炭企业才能确定财务共享中心建设的方向，将企业内部诸多重复性、标准化的经济活动充分纳入财务共享中心处理，提升财务管理效率。

（三）财务人员专业水平有待提升

A 煤炭企业在财务管理过程中，不断提升技术支撑能力，利用大数据及云计算技术为企业建设财务共享中心提供有力保障。例如，A 煤炭企业已经利用ERP 系统，进一步提升了财务信息汇总和共享能力，对财务管理流程进行了充分优化，提升了财务信息管理水平。然而，人才是支撑企业发展的第一要素。A 煤炭企业虽然重视技术的作用，但是内部财务管理工作人员对于财务共享中心的认知还存在一定偏差，在很大程度上未能掌握实际操作的能力，导致财务共享中心建设工作浮于表面，不能切实推进该项工作。具体来看，企业内部财务管理部门工作人员对于设置业务操作方案、制定日常运营方案的能力不足，无法充分维持财务共享系统的稳定性，整体办公效率较低，最终影响了财务共享中心建设工作的顺利开展。

对此，煤炭企业为了构建完善合理的财务共享中心，必须拥有高素质的学习型项目团队，团队中必须具有熟悉煤炭行业业务以及熟练掌握财务管理知识的高素质人才。这些高素质人才必须全面分配到财务共享中心的各个职能部门，能够在生产经营过程中及时收集财务数据并进行科学合理分析。项目团队工作人员必须不断加强学习，在财务共享中心建设初期，应参加各类培训活动，对业务、财务和信息系统方面的知识进行系统性的学习；在后续构建阶段，必须形成良好的学习习惯，不断更新知识和技能，保持继续教育学习培训；最后，要将所学到的技能进行灵活运用，帮助企业科学合理地开展财务管理工作，最终推动企业实现健康稳定发展。

结语

在煤炭企业的现代化发展过程中，陈旧、落后的财务管理模式显然已经无法适应企业的发展需求，也无法满足企业经济建设的特殊需要。本文将煤炭企业作为具体的参考实例，主要分析了财务共享中心服务体系的建设问题。通过构建财务共享中心，能够有效帮助煤炭企业控制成本，提高工作效率，弥补企业发展过程中存在的信息化数据不及时以及不准确的缺陷，这对煤炭企业未来的持续稳定发展有积极的意义。因此，企业在发展过程中，要对财务共享中心的管理模式加以了解，并通过实践研究分析来构建完善的财务共享中心结构体系，促进企业健康发展。