风险管理视域下民营企业内部控制体系建设路径探究

李 玲

（作者单位：湖南复星合力新材料有限公司）

风险管理直接影响企业目标的实现，而以健全的内控体系为保障，可以从风险识别、风险分析、风范防范方面入手，有效规避和剔除风险诱因，如此能够有效保障企业稳健运行。内部控制和风险管理既有一定关联，也有一定差异。在内控体系建设中引入风险管理理念，可以促使内控管理提质增效，提升企业风险防范能力，这对于企业实现既定战略规划和经营目标具有重要作用。

一、风险管理和内部控制之间的区别与联系

（一）二者之间的区别

风险管理与内部控制之间具有一定的差异。前者更加关注平衡收益与成本之间的关系，注重经营管理、安全管理中损失前和损失后的目标。在对民营企业可能存在的风险进行识别与分析时，风险管理注重对风险进行事前预测，以风险发生的可能性、风险的危害等级作为风险预判的依据，以强化风险管控。后者则是对风险划分类别，针对不同类型的风险采取差异化的风险管控方式，一般分为两种方式：一种是从健全治理体系、强化会计内控、优化管理内控等方面入手强化风险防范；另一种是通过强化监督效力、发挥协同管理优势、做好数据分析、优化资本结构等来规避风险。相较而言，内部控制侧重于事前、事中、事后三环节联动，以保障内控效果，相对更加系统、全面，而风险管理则相对较为单一[1]。

（二）二者之间的联系

风险管理与内部控制之间的联系，主要体现在二者具有一定的相似性。在目标层面，二者趋于统一，都注重强化对企业经营过程中的风险进行防范和控制，都以实现战略目标为导向，为了降低企业风险，提升企业竞争优势，保障企业利润增值。在应用过程中，二者都围绕风险展开，通过风险判别、风险评估分析、风险管控方案制定等流程，强化对企业的风险管控，以达到将风险降至最低的目的。

二、风险管理导向下民营企业内部控制体系建设需要遵循的基本原则

（一）全面控制原则

在民营企业内控体系建设过程中，要遵循全面性原则，即内部控制不能只关注某一部门、某一业务、某一节点，而要立足于企业整体，全面考量，制定覆盖全部门、全业务、全流程、全环节、全要素的内控体系，如此才能发挥效用。在风险管理导向下，企业只有建立完善的闭环内控体系，才能有效防范风险，避免给企业带来损失。风险是客观存在的，在民营企业经营过程中，如果不注重风险内控管理，势必会埋下隐患，不利于企业经营活动的开展。以全面性为内控建设的基本原则，可以提升内控有效性，保障企业经营质量。

（二）适用性原则

民营企业内控体系建设要遵循适用性原则。部分民营企业直接套用其他大型企业的内部模式，又或者直接照搬内控建设较为成功的企业案例，而未结合自身实际经营环境、治理结构、发展现状等因素进行综合考量，导致内控建设与企业管理脱节，不仅无法保障企业经营活动有序开展，达到既定经营目标的要求，甚至在一定程度上掣肘企业经营管理，使得内控效果大打折扣。分析原因，主要是企业在内控建设过程中未遵循适用性原则，没有结合企业实际管理环境和管理需求来建立内控体系。因此，民营企业要充分发挥内控体系的作用，完善内控体系，以保障内控质量。

三、风险管理视域下民营企业内部控制体系建设存在的问题

（一）内部控制管理基础相对薄弱

内部环境是内控的基础。一些民营企业在机制建设过程中，忽视以岗位制衡性原则为核心，片面认为内控体系建设只会限制决策执行效率和速度，因此组织架构松散，岗位职能没有得到充分发挥，甚至在一些民营企业中存在职能交叉的情况，加之未能协调处理好权、责、利之间的关系，导致内控体系乏力，难以有效发挥制衡约束作用，在工作中常常出现权责界定不明、一人多岗的情况，这都给企业发展埋下了隐患。

（二）风险识别评估不到位

风险识别评估是企业内部控制体系建设的重点，能够精准识别评估风险，直接影响内控效果。当前，大部分民营企业在经营过程中将关注点放在能发挥显性效益的业务层面，更多侧重于业务管理，目的是实现利润最大化。而对于内部控制管理则相对轻视，甚至部分人员将内控体系建设等同于内控制度建设，忽视风险防范，如此使得内控难以发挥作用，容易诱发风险。此外，在风险识别评估方面，民营企业尚未建立完善的风险识别评估机制，也未成立风险评估小组，对于风险评估未能落实到具体岗位职责上，风险识别未能从业务、财务层面联合发力，往往是顾此失彼，未能有效防范风险。

（三）内控建设与企业发展脱节

内控建设只有与企业发展保持同步才能发挥效用。当前，一些民营企业虽然建立了内部控制体系，初期也确实发挥了作用，但是企业不注重结合战略目标、经营现状、发展需要、组织架构调整等内容定期对内控体系建设进行更新和完善，往往是一旦建成就不再变更，久而久之，内部控制和企业发展就会脱节，具体表现在内控约束力松弛，内控制度无法为业务、财务工作开展提供标准依据和指导，内控逐渐趋于形式化等方面[2]。

（四）岗位权责配置缺乏合理性

岗位权责配置影响内控体系建设效果。就当前民营企业来看，一些民营企业忽视合理授权，权责界限不明，这在一定程度上影响了职能的发挥和职责的履行。例如，一些企业对于总经理的权责未能合理界定，导致在经营活动开展过程中常常出现总经理干涉其他部门的情况，有时还会随意调整经营计划，在此情况下，内部控制形同虚设，难以发挥效用。此外，民营企业忽视梳理组织架构，一些民营企业在经营过程中组织架构设置相对随意，有的岗位职能可能重叠，由此在工作中容易出现相互推诿的情况，不利于内控刚性执行。

四、风险管理视域下民营企业内部控制体系建设的措施

（一）注重夯实内部控制管理基础

1.建立内部控制防线

为提升内控水平，应注重建好内控“三道防线”：第一道防线为民营企业的业务处理部门；第二道防线为管理部门；第三道防线为监督部门。“三道防线”相互联动，以发挥内控效果。因此，民营企业需要强化责任意识，把好入门关，结合不同防线做好准确定位，明确各防线的职责。在职责确定过程中，要求必须同民营企业战略规划、业务程序、日常管理等事项相结合。第一道防线以业务经办部门为主体，其位于业务流程最前沿，与市场和客户直接对接，因此业务人员不仅要规范履行职责，还要履行好风险管理的职责。管理部门要发挥好第二道防线的作用，应前移风险管理关口，做到前瞻性设计、全过程参与、垂直化作业，履行好业务指导、业务检查和业务监督的职责[3]。民营企业内部审计监督部门要守好第三道防线，增强监督考评能力，提升指导服务能力，对于第一道防线和第二道防线做好督促工作，促使其尽职尽责守好防线。

2.健全内控组织架构

健全的内控组织架构是保障内控建设顺利推进的基础，也是影响内控质量的关键。民营企业要建立健全内控机制，对企业各部门的职责权限进行梳理优化，避免各部门职能交叉、重叠或者留白。在岗位职责设置过程中，要坚持以不相容岗位相互分离为基本原则，促使各岗位人员在工作中既能相互监督制约，又能相互协调合作，保障内控有效性。民营企业要通过重塑内控组织架构，自上而下推进内控工作落实，自下而上形成内控思维体系。民营企业可考虑增设内控部门，或者建立内控专岗，负责企业内部控制制度、内部控制实施方案、内部控制基本规范的制定工作，并指导、协调、推进内控体系完善。为保障内控职能部门发挥优势，企业要赋予内控部门或专岗一定的权限，可授权其直接对管理层负责，内控部门在监督检查各部门业务执行过程中，如发现内控执行不力，有权根据风险点危害等级直接处理，或者直接上报请示，避免在行权过程中受到平行部门干扰，从而保障内控严肃性。

（二）构建完善的内部控制风险识别评估体系

在民营企业内控体系建设中，风险评估是不可缺少的组成部分。民营企业可建立风险评估小组，由财务部门牵头，企业分管财务的管理人员任组长，从企业整体发展层面出发统筹协调各部门配合好风险识别评估工作。在设立风险评估小组时，可以考虑由内控小组负责风险评估日常工作，但是不能由评估小组和监督小组履行职责。在风险识别和分析环节，要做好企业经营过程中各种不确定因素的全面梳理工作，可通过问卷调查法，也可以采用专家咨询法或者情景分析法等，强化对风险的识别、筛选，并做好对比、分类工作。对于企业层面的风险识别，要从组织建设、制度建设、岗位建设、系统建设等方面切入；对于业务层面的风险，要做好业务全面梳理工作，从业务的关键环节和风险点入手[4]。在风险评估过程中，评估小组要发挥组织协调作用，财务部门要牵头推进，要求在每年年初设计《风险评估实施方案》，由企业管理层审议通过后即可执行。对于企业各部门，要以风险评估的方法和流程为依据，做好风险信息的采集、风险识别、部门风险自我评估工作，同时提出切实可行的风险应对方案。对于风险评估过程中存在的问题，风险评估小组要做好解释和指导工作，保障各部门高效、及时完成部门风评工作，在各部门完成本部门风险评估工作后，由风险评估小组对结果进行整合汇总，编制企业年度《风险评估报告初稿》。之后，由风险评估小组组织召开专题会议，就企业《风险评估报告初稿》进行全面的分析讨论，最终提出正式的审议意见。对于未能通过审议的，由企业财务部门会同相关部门再次报审，直至审议通过重新编制《风险评估报告》，编制完成后报领导审批，并以此作为内控体系建设的依据和指导。

（三）坚持以风险管控为导向健全内控管理机制

1.基于风险管理优化财务管理体系

风险管控导向下企业要注重优化财务管理体系。民营企业应建立配套的风险管控体系，从财务风险控制、会计风险控制、生产经营风险控制等多方面入手做好风险监控，将风险管控内置于企业财务业务活动全环节，以起到防患于未然的作用。此外，要注重完善财务管理制度体系。民营企业应从风险责任制度、风险评估制度和监控制度等方面入手，建立完善的风险防控制度链条，为企业决策活动、管理活动、生产经营活动开展奠定良好的制度环境基础。企业要健全组织架构，梳理优化管理流程、业务流程，以防止组织架构松散、职能混乱等制约内控效率、效果。

2.基于风险管理健全资金管理体系

资金是连接企业采购、生产、研发、销售、投资、融资活动的重要物质基础，为保障资金得到科学有效的利用，民营企业应以资金为主线，以预算为导向，做好资金预算编制工作，以科学的预算规范指导企业开展经营活动，防范资金粗放使用风险。具体而言，民营企业应注重以风险管理为导向健全资金管理体系。在流程建设方面，民营企业要做好资金管理流程优化梳理工作，明确资金收支管理标准、支出限制等要求，对于资金支出流程要科学合理设计，在资金流动过程中要做好动态跟踪，以确保能够实时掌握资金流动和运转情况，防范资金使用风险。

（四）建立以全面风险管控为导向的反馈机制和问责机制

民营企业内控体系建设要以风险管理为导向，发挥风险防范优势，注重建立风险反馈和问责机制。例如，企业可实施责任制管理，要求各部门负责人对本部门内控风险管理负责，定期向直属领导反馈本部门的内控执行情况、是否存在风险等，将部门资金管理、预算管理、安全管理等纳入对负责人的考评范畴，直接与绩效奖励挂钩，以调动部门主管责任意识。同时，企业应完善配套机制，制定规范的奖惩制度，严格落实问责追责，以在企业内部形成良性的工作环境，有效防范风险[5]。民营企业应搭建闭环内控管理体系，从事前的风险分析预测入手，做好事中的精准把控，在事后及时反馈总结，明确内部控制中的薄弱点，以不断改进完善内控体系，提升内控管理效果。

五、结语

民营企业的健康发展与内部控制息息相关，内部控制是否有效直接影响企业的风险抵御能力。现如今，在市场发展速度日趋加快的背景下，行业竞争不断加剧，民营企业要提升经营能力和管理水平，除了要向业务发力，更要注重向管理发力，搭建完善的内部控制体系，并将其应用于企业经营活动全过程，以强化对企业全业务链的管控、监督，如此不仅能够有效防范风险、降低企业损失，还能够促使企业管理模式优化升级，提升外部市场风险和内部经营管理风险的预知能力，保障企业安全、高效运转。