房地产开发企业项目施工阶段成本控制探讨

李宝君

（作者单位：深圳市恒利科创实业有限公司）

房地产开发企业具有项目开发周期长、投资金额大、经营风险高、成本管理复杂等诸多特点，加之近年来政府加大了对房地产行业的宏观调控与房价管控力度，这些都给房地产行业带来了更大的生存压力。在此情况下，房地产开发企业更需要从内部管理入手，进一步加强成本控制，积极关注经营过程中的各类风险，及时防范风险，将未知风险降到可控或可承受范围之内，提升经济效益，这样才能在市场竞争中立于不败之地，实现可持续健康发展。

一、房地产项目成本管理特点

房地产开发企业属于实体经济的范畴，但相对于一般生产经营类企业，其又具有十分突出的特点，进而影响到房地产项目成本管理工作的具体开展。由于房地产开发企业的特殊性，房地产项目成本管理也有诸多特点，主要包括以下多个方面。

（一）差异性大

无论是生产制造行业还是提供服务的行业，其成本控制的侧重点都具有一定的行业特征，如生产制造企业更加关注原材料、辅料及机械设备运营过程中的成本控制；设计开发企业更加重视研发阶段的成本控制。而房地产开发企业不同于一般生产制造企业，房地产项目开发类型具有多样性，同一类型下的不同项目因地理位置、市场消费等的不同，也存在成本管理差异性。不同房地产开发企业的发展战略、管理模式存在差异，采取的项目成本管理模式也不同。同一房地产开发企业，不同项目中总承包商内部或者总承包商与分包商合作关系不同，成本管理模式也存在差异。同时，不同项目地理位置差异导致采购供应链也存在差异，施工材料、机械设备运输距离及时间安排等存在差异，致使不同项目的同一材料成本费用、同一机械设备费用不同。由此可见，不同房地产开发企业的项目成本管理工作可能具有较大差异，甚至同一家企业的不同项目在进行成本管理时也具有比较明显的差异，无法进行简单的管理方案套用[1]。

（二）不可控因素多

随着生产技术水平的提高，生产制造企业逐渐实现了流水线自动化生产，产品质量及生产效率都得到了相当程度的提升，在生产过程中成本一般不会出现临时的较大变动。而房地产开发项目虽然也会进行前期成本估算、预算编制及一系列的管控工作，力求成本控制有条不紊，但项目在施工过程中存在许多不可控的因素，如施工中外部环境变化、参与主体变化、建设方要求变更、天气原因及国家政策调整等都会造成项目的成本变动，而且一个项目从开工到竣工往往不只受到一种变动因素的影响，在多个成本变动外因同时作用下，成本控制工作变得特别复杂。房地产开发企业想要始终做好成本控制工作，就必须在成本管理过程中不断研究、修正以及调整，实现项目成本的动态化管理。

（三）前瞻性强

房地产开发项目成本管理的前瞻性特点，与前文提到的动态化管理紧密关联。由于房地产项目耗资巨大、工程周期长且本身就具有较大的财务风险和管理难度，同时在项目推进过程中面临各类不确定因素，房地产开发企业在进行项目成本管理时不仅需要实现动态化管理，以降低不确定因素对成本控制工作造成的影响，而且在成本管理计划编制和内容设计上更需要具有前瞻性，尽量减少项目推进过程中的不可控、不确定因素。

（四）系统性强

一般生产经营性企业的成本管理往往只有单一目标，如针对某商品从原料到生产再到销售与售后的成本控制设计。但房地产项目本身的生产任务并不单一，一个项目中可能同时包括多个项目以及施工重点，尤其是大型综合商业房地产项目。因此，其成本管理的系统性很强，更需要系统化管理。房地产项目成本管理的系统性不仅要求关注项目整体的成本控制，还需要充分考虑分子项目的成本控制工作，同时还需要兼顾项目与项目之间的联系，以保证成本管理效果。

二、房地产开发企业项目施工阶段成本控制的典型问题

房地产开发企业项目施工阶段的成本控制是整个项目成本控制的重点与核心，也是许多房地产开发企业经营者与决策者十分关注的工作内容。经过多年的探索与发展，目前国内房地产开发企业在施工阶段成本控制方面也进行了许多实践探索，并取得了不少经验，针对施工阶段成本控制工作上构建了相对完整的管理体系。但随着房地产项目类型的多元化、功能的多元化以及市场与建筑方需求的不断变化，施工阶段成本控制变得日趋复杂，进一步增加了控制难度，从而暴露出现阶段许多房地产开发企业项目施工阶段成本控制的一些典型问题。

首先，成本控制内容仍然相对简单，大多数房地产开发企业将施工阶段成本控制的关注点主要放在人力、材料、物资等方面，为了减少管理成本，成本管理方案套用现象十分普遍，从而导致成本控制缺乏针对性，无法有效压缩成本。

其次，缺乏动态化成本监控机制与管理意识，面对工程变更无法及时响应并找到应对方法，无法使整个施工阶段成本控制工作取得应有的成效。

最后，缺乏针对性、行之有效的内控与考核机制作为保障，导致成本控制工作缺乏应有的监督约束，成本管理质量难以有效提升。这不仅直接影响到整个项目的成本控制质量，还影响到项目的建设质量，不利于房地产开发企业核心竞争力的提升[2]。

三、房地产开发企业项目施工阶段成本控制策略

由上文房地产开发项目成本管理特点可知，房地产开发项目成本管理不仅具有较为明显的差异性，而且较易受到外部因素的影响。因此，房地产项目施工阶段成本控制必须重视动态化开展成本管理工作，这样才能够切实有效地做好成本控制工作。同时，探索项目施工阶段成本控制策略对房地产开发企业而言非常重要。

（一）重视待发生成本的精细化与精益化管理

待发生成本是指预期会发生但尚未发生的成本，如人工费、物料费、设备购置与租赁成本等，虽然这类成本存在于项目预算当中，但实际发生时仍然具有周期性与阶段性特点。房地产开发企业要对待发生成本进行精细化与精益化管理，这将直接影响到整个项目施工的款项结算进度。如果对待发生成本未能实现精细化管理，则可能导致部分款项未能及时结算和入账，最后影响阶段性成本控制目标的达成，甚至影响到施工进度，不利于施工阶段的成本控制。对待发生成本实行精细化与精益化管理，要特别关注实际成本数据获取的及时性，进而对实际成本与预算成本的差异进行分析，同时对下一阶段的待发生成本进行科学估算，保证每个阶段的待发生成本都符合预算指标，避免出现较大偏差与疏漏。

（二）加快成本预警机制动态化升级

房地产开发项目在施工过程中会遇到各类不确定因素，进而影响成本控制的效果。为此，许多房地产开发企业都加强了成本预警机制建设。但传统的静态化成本预警机制往往只侧重于对人工、材料、设备等占比较高的成本支出情况进行监测，并没有很好地做到更大范围的成本动态化监控，从而大大削弱了成本预警机制的作用。因此，加快成本预警机制动态化升级十分必要。首先，房地产开发企业要进一步做好阶段性预算成本分析，进而转化为阶段性成本风险预警指标，确定风险成本阈值，同时建立24 小时不间断成本数据监控系统，随时筛选风险数据并及时汇总上报[3]。其次，在每个阶段都要做好阶段性实际成本与预算成本的分析对比，找出产生差异的原因，进而调整下一阶段成本风险控制要点或调整风险阈值。在风险阈值确定与预警等级划分上，要结合往期同类型项目工程的管理经验及相关数据，力求做到风险阈值与预警等级设置科学合理。

（三）做好成本前瞻性管理

房地产开发项目成本管理具有前瞻性，但在项目实际成本控制当中并没有得到很好的体现，大多数情况下，项目施工阶段成本控制仍然缺乏前瞻性，导致无法有效应对突然的成本变动，进而影响成本控制的有效性。因此，房地产开发企业要做好项目施工阶段成本的前瞻性管理，具体可以从以下几个方面入手。第一，建立完善的工程变更洽商机制。工程变更对房地产项目整体成本控制的影响非常大，工程规模越大、工期越长、参与工程建设的单位越多，就越容易发生工程变更，越容易影响成本控制效果。因此，房地产开发企业应当在工程变更不可避免的基础之上，尽可能做好工程洽商控制，如做好整个工程项目的技术分析、资源盘点、成本评估，保证工程变更之外的相关因素都能够得到很好的控制。第二，需要确保工程管理人员与造价人员建立良好且有效的沟通关系，以便出现不可避免的工程变更时，能够更快、更有效地进行工程变更成本控制。第三，随时关注市场价格波动情况。工程变更一旦出现，就会引起材料需求变化、设备需求变化以及人员需求变化等。只有随时关注市场价格波动情况，才能够在工程发生不可避免的变更时更快做好成本控制调整工作，力求最大限度减少工程变更对成本控制总目标的影响[4]。

（四）加强施工阶段内部控制

内部控制是有效提升企业管理工作质量的重要手段。鉴于房地产开发项目施工阶段成本控制具有诸多难点，加强内部控制显得尤为重要。首先，房地产开发企业要建立独立的内部控制管理部门，配备兼具房地产财务管理、金融管理、项目管理以及建筑工程专业知识的复合型管理人员开展内部控制工作，以保证内部控制效果既能够满足加强项目施工阶段成本控制的需要，也能够推动整个房地产项目施工效率与质量的提升。其次，加大房地产项目施工阶段成本控制关键点的内控力度，如加强变动成本控制、动态化成本监控机制运行情况监督、前瞻性成本控制有效性监督，以及成本控制部门管理制度执行有效性监督等。最后，要加强对项目组管理层的约束与监管，避免管理人员越权干涉项目成本控制工作，保证成本控制的独立性与合规性。

（五）强化成本控制绩效考核评价及结果应用

房地产开发企业应强化成本控制绩效考核评价及结果应用。首先，围绕施工阶段成本控制工作目标，确定绩效考核评价工作目标，并将总目标进行分解与细化，将成本控制目标转化为可执行的二级指标与三级指标。其次，根据不同部门、环节、施工阶段制定不同的绩效考核具体指标，以不同部门的业务开展特点和成本控制关键点为切入口，有针对性地进行考核指标设计，避免出现绩效考核一刀切现象。再次，在绩效考核评价结果应用上，要重视考核过程中的有效沟通，避免考核人员与被考核人员及部门之间产生矛盾冲突，使被考核部门及其人员更好地理解与支持绩效考核工作，使评价结果得到认可[5]。同时，应重视考核结果公布后的信息反馈，及时了解考核工作中可能存在的与实际业务不符的问题，及时分析问题，调整考核内容和方向，不断推动绩效考核结果在房地产项目施工阶段成本控制工作中的应用。最后，针对考核过程中存在的问题，不仅要限期整改、返工，还要建立整改问题回溯机制，定期或不定期对已整改问题进行回访调研，保证已整改问题不再反复出现，保障绩效考核评价结果应用的有效性与长效性[6]。

四、结语

成本控制是房地产开发企业寻求更好发展的重要手段，尤其是施工阶段成本控制工作质量直接影响到整个项目建设的效果。本文通过对房地产项目成本管理特点以及房地产开发企业项目施工阶段普遍存在的成本控制问题进行讨论分析，总结出一些成本控制策略。房地产开发企业需要重视待发生成本的精细化与精益化管理，加快成本预警机制动态化升级，做好成本前瞻性管理，加强施工阶段内部控制和绩效考核评价及结果应用，从而全面提升项目施工阶段成本控制水平。