电网企业信息通信业务外包内控管理实践与思考

沈婧雯

[摘 要]随着电网企业数字化转型和机构改革的不断深入，电网企业信息通信业务外包工作在工作界限、业务流程、费用管控和队伍管理等方面的弊端逐渐显现。文章结合企业实情，论述业务外包全流程、全环节“七控”管理理念，即控“三定”、控计划、控采购、控合同、控实施、控支付和控考核，助力电网企业加快搭建信息通信业务外包数字化管理平台，推动电网企业业务外包工作健康发展，提高信息通信支撑服务水平及企业经营管理质效。

[关键词]电网企业；信息通信；业务外包；内控管理

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2023）16-0085-03

一、业务外包内控管理概述

业务外包是指企业通过整合外部资源，将企业日常经营中的部分基础的、共性的、非核心的业务委托给专业、高效服务机构完成的行为。在市场竞争激烈、服务市场不断完善的大背景下，企业通过集中优势资源，引入外部资源，经过价值链重组和资源优化配置，能有效降低企业的运营成本并增强企业的核心竞争力。开展业务外包全过程管控，通过采取相关措施約束业务外包行为，能更好地发挥业务外包的作用，指导开展业务外包全面评价，支撑企业的风险防控和经营效益管理[1]。

业务外包的主要流程包括制定业务外包的计划和方案，审核与批准业务外包方案，选择承包方，签订业务外包合同，组织实施业务外包活动、业务外包全过程管理、业务外包验收及业务外包工作评价等。为实现良好的业务外包内控全过程管理，需遵循一定的工作原则。

（一）做好业务流程全面梳理

全面的流程梳理是流程管理的基础，通过梳理业务外包工作流程和多种事项，分析全流程环节部门及岗位职能，能够发现和聚焦流程的价值与流程环节的问题，推进业务外包管理优化，促进流程再造和企业变革。

（二）抓住核心关键业务环节

良好的业务外包内部管控应覆盖业务的全过程，并在核心业务流程、风险隐患较高的工作环节加强管控，采取更加严格的闭环管控，尽可能避免因制度标准或人员工作失误造成重大错误。

（三）找准企业实际业务需求

因不同行业和企业的发展状态不同，服务市场建设完善的程度存在差异，因此，必须结合企业发展的大环境，瞄准企业发展和核心能力建设目标，找准外包业务需求，并根据企业的组织架构、经营发展路径等，实施科学合理的业务外包管控，根据实际管控情况调整修正。

（四）促进内控成本效益均衡

企业的内部管控工作附带一定的经营成本支出，科学合理的内控管理应考虑经营收益，只有做好实际执行的成本和收益的均衡，才能制定科学合理的管控策略和措施。

（五）统筹管理执行监督职能

为确保业务外包管理和执行协同，应注重建立配套合理的体系机制和内部治理结构，明晰各岗位权责，划分责任单元，构建业务外包责任制考核体系，增强生产中心自营意识，加强管理闭环，推动公司经济效益、劳动效率提高，促进公司持续健康发展[2]。

二、电网企业信息通信业务外包工作的现状与问题

近年来，随着电网企业的数字化转型和电网数字化建设工作的纵深推进，电力通信网规模不断扩大，业务更加复杂，数据服务需求的时效性和精准性要求更高，数字新技术的应用越来越广泛，电网企业信息通信业务面临着更多挑战。

信息通信的业务种类和业务量同步增长，网络、数据库、服务器、操作系统、存储、桌面终端、视频会议、机房基础设施、网站和各个专业的业务应用系统等工作对运维人员的能力和经验水平均有较高的要求。

同时，由于结构性缺员或人才队伍和能力储备不及时，往往存在电网企业员工队伍无法完成信息通信运维工作任务的情况，且在职责履行等方面存在偏差风险，将影响运维支持工作和企业的经营质效。因此，为适应快速发展的业务需求，信息通信业务模式面临深化变革，电网企业信息通信业务正逐步由传统的自主运维为主，向自主外包混合的业务模式转变。电网企业在开展信息通信运维业务的过程中，主要存在以下管理难点。

在信息通信运维业务规划方面，基础性、可替代性和安全合规的外包业务范围不够清晰，其本质原因是对电网企业的岗位职责不够明确、对当前快速变化的运维业务需求响应不够迅速。

在外包业务管理和运营阶段，外包工作和人员管理缺乏有效的管控机制，主要体现在缺乏标准化的程序和参考框架，工作任务的入口和出口缺乏规范管理。

在外包业务的考核方面，管理部门缺乏及时有效的管理措施和技术手段，无法提前发现工作开展、成本进度管控中的问题，使得后续的工作安排、绩效考核和预算编制工作比较被动。

在外包业务闭环方面，亟待建立外包管理流程和业务平台，通过积累运维过程中产生的知识，提升故障解决能力，并通过实时数据统计分析，畅通用户、运维及服务、供应商之间的沟通渠道，支撑管理监督和领导决策。因此，确定合理的业务外包全过程管理模式，夯实内部控制基础，是推进业务外包工作成本降低、质量提高和效率增长的重点和难点。

三、电网企业信息通信业务外包内控管理目标

（一）保障核心业务安全稳定

核心业务是指与电网企业生产运营和电网安全运行密切相关、影响较大、安全保密要求较高的通信运维工作，属于通信业务核心能力和技术秘密的相关业务，原则上不允许外包，属于自主运维范围[3]。

（二）集中优势资源，提高经营效益

聚焦企业的战略目标，分析企业的业务承载力，必须尽可能地发挥有限资源的最大效用，集中优势力量锤炼核心能力，创造更大的价值。企业应强化业务外包全过程内部控制，将非核心业务外包委托给专业的承包商，让专业的机构提供专业的服务，以提高企业运营效率，降低运营成本，增强企业的核心竞争力。

（三）构建合作生态，降低经营风险

通过内控管理强化对外包项目的管控，结合指标评价和过程管控，对业务外包承包商开展全方位、多层次的评价，能够促进与优质承包商保持长期良好的合作，减少因信息不对称带来的管理风险。

四、强化信息通信业务外包内控管理的措施

结合机构改革和人员队伍组织工作，明确企业职责定位和发展方向，坚持“自营为主、外包为辅”原则，核心业务不外包，在用好用足现有长期职工的前提下，实施非核心业务外包。细化、梳理公司的业务范围和人员配置，划分责任单元，按主要职责分工，协同对业务外包全流程、全环节实施“七控”，即控“三定”、控计划、控采购、控合同、控实施、控支付和控考核。强化各生产中心的自营意识，推动公司经济效益、劳动效率的提高，促进公司持续健康发展。

（一）控“三定”

人力资源管理部门协同生产计划部门组织各业务中心开展定费、定量与定质测算。定费是指管控年度外包费用，包括存量与增量两部分。存量是指与上年度业务外包项目内容相同的项目，增量是指因业务应用系统新增等原因，在上年度业务外包项目内容以外新增的项目，人力资源管理部门核定存量和增量费用。定量是指人力资源管理部门根据公司年度业务外包工作量测算依据，对各中心业务外包工作量進行核定，并与生产计划部门配合核对。定质是指生产计划部门分析公司上年度业务外包工单质量情况，拟定工单质量目标，由人力资源管理部门审定。

（二）控计划

人力资源管理部门依据“三定”结果，核算并下达年度业务外包预控计划。生产中心依据业务外包预控计划，根据中心的实际情况，制定中心本年度的业务外包控制目标值，提交人力资源管理部门和生产计划管理部门审核。生产计划管理部门审定控制目标值不得影响安全生产，人力资源管理部门审定控制目标值不得超预控计划。因上级总体工作部署出现重大项目变化或新增项目安排的，各生产中心须及时提出业务外包计划调整申请，人力资源管理部门会同生产计划管理部门审核。

（三）控采购

生产中心根据年度业务外包控制目标值编制项目建议书，生产计划管理部门审核项目建议书的工作量及工作内容，核定申报的外包计划及自主运维服务内容，确保业务工作能有序开展。人力资源管理部门对项目建议书工作量对应的外包人数和费用进行审核，核定其与年度控制目标值保持一致。

（四）控合同

合同签订阶段，生产中心起草合同，管理部门按照采购情况审核外包用工、外包费用等。生产计划管理部门审核合同实施工期、付款条款、技术规范书明细及安全协议签订等情况。人力资源管理部门审核项目是否在业务外包计划内、合同签订金额是否超计划、是否有以“人”为标的的合同及合同条款是否合法合规等情况。财务部门在业务外包合同签订环节中，审核合同项目和资金是否符合预算金额、合同结算支付条款是否符合规定，复核合同总价款、合同收支账户、开票信息、税项税率与合同类型匹配适用的准确性。

（五）控实施

合同实施阶段，强化人员和任务管控。生产中心监督乙方提交运维人员名单、个人基础信息、资质证明并初审，人力资源管理部门复审运维人员与乙方的劳资关系，生产计划管理部门复审其他信息。严格控制权限，生产中心提交运维人员与项目、业务应用系统对应清单和账号权限开通申请，生产计划管理部门负责组织关联人员所属运维项目、所属系统及系统主人，开通相应账号权限。发生人员变更时，生产中心应确认运维人员变更是否对项目的后续实施造成影响，包括退出人员既定工作任务的完成情况、接替人员能力水平是否达标及工作交接能否按时保质完成等，由生产计划管理部门审核。

（六）控支付

生产中心按月统计外包项目的用工数、工作量、工单评价情况及结算金额，由生产计划管理部门、财务部门审核后并计算统计工单督查情况、用工偏差值及费用偏差值，形成业务外包月度执行情况，由人力资源管理部门审核并发布。生产中心定期提交资金支付申请，统计汇总外包人员实际出勤与投入情况、服务质量、服务评价及单次扣款等情况，将业务外包服务结算资金支付审批单、服务费用确认单及评价报告提交至财务部门，人力资源管理部门将生产中心提报支付申请的及时性及准确性纳入公司考核工作。

（七）控考核

以一生产中心为一单元考核兑现，生产中心对员工的奖惩二次兑现由生产中心自行确定，报人力资源管理部门、生产计划管理部门备案。每季度，人力资源管理部门依据业务外包月度执行情况，从人数、费用和质量三个方面考核。其中，扣罚针对“人数缺”“费用超”“质量差”三种情况，奖励仅针对“费用节约”的情况，扣罚资金回流至公司工资总额池。每年度，人力资源管理部门依据全年完成情况，采取按照比例返还季度扣罚金额的形式兑现。

五、搭建信息通信业务外包数字化管理平台

业务线上化是内部控制落地实施的必由之路，在“七控”管理的基础上，搭建信息通信业务外包数字化管理平台，将外围运维人员的系统性管理思想和精细化管理要求在线上体现。平台作为运维业务统一受理的入口，以运维作业工单为驱动，严格管控运维作业。针对运维作业数量管理的“计人计件”功能、针对运维作业质量管理的“作业评价”功能及针对设备运维成本管理的“耗材记录”功能，从数量、质量及成本三个维度满足运维作业线上精细化管理的要求。

通过平台应用，能有效推进信息运维业务外包扁平化管理，将全口径业务外包服务纳入规范化、标准化和流程化的线上管理模式中，解决了运维服务信息流转效率低、共享性差、传输不及时及管理穿透性差等问题，有利于运维服务双方构建良好的合作关系，并为业务中心、管理部门提供运维知识和统计数据载体，提高外包项目的管控水平和业务流转质效。

六、结语

在电网企业数字化转型和机构改革背景下，优化信息通信业务外包内控管理，对于提高企业的经营质效、提升企业的核心竞争力和优化人员配置具有重要意义。通过确立内部管控的工作原则、强化全流程全环节“七控”、搭建信息通信业务外包数字化管理平台等措施，能有效推动电网企业业务外包工作的健康发展，持续提高信息通信支撑服务水平和企业的经营管理质效。

参考文献：

[1]徐宣乐，胡益龙.我国人力资源外包服务的发展现状、问题及对策[J].管理学家，2018（08）：72-73+75.

[2]曾蓓.广西L公司工程业务外包内部控制研究[D].广西大学，2020.

[3]成律.业务外包管理的内控评价[J].中国内部审计，2018（02）：56-57.