高绩效团队建设的理论与工具探讨

齐烁 民航机场规划设计研究总院有限公司

随着现代管理科学的进步，团队建设已成为人力资源管理中的重要环节，高绩效团队建设更是企业管理的重要内容。党的二十大将高质量发展作为全面建设社会主义现代化国家的首要任务，而在2023 年两会政府工作报告中强调的“稳字当头、稳中求进”的发展总基调，进一步凸显了高质量发展的全局和长远意义。当前，在竞争激烈的行业市场下，企业要想赢得市场，实现高质量发展，建设一支能打胜仗的高绩效团队至关重要。高绩效管理团队的建设，离不开两个层面的支撑，一方面是精神层面，成员有统一的价值观，崇尚高度密集的共享思维和氛围；另一方面是工具层面，企业拥有刚性且灵活的制度建设举措。

一、高绩效团队的价值认知

高绩效团队，从字面意义来看，就是能够更高效完成目标，更快速完成使命的团队。笔者认为，高素养、好机制与强文化是高绩效团队相对于普通团队的价值所在。

素养即目标意识与共享意识。目标意识是指每位成员都能清晰了解团队及个人的阶段性及长期目标，并能自觉将个人目标融入团队。共享意识是指团队内部智慧与技能的共享、信息资源与责任的共享。领导要能够适当放权，为团队提供能获得必要技能与资源的渠道来支持团队目标。

机制即团队角色的配置方案。高绩效团队并不代表成员最优，但配置应为最优。团队成员可以是实干家、协调者等若干项角色的有机融合。领导者需知人善任，人尽其才，了解谁更具备高层次分析力、细节捕捉力、创新思维力、坚决执行力等，根据组织需要及成员特点分别为其匹配合适的岗位与任务。

文化即团队内部的沟通氛围与行为规范。文化是企业的核心价值观对员工行为产生的潜移默化配制的氛围。就行为规范而言，“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。管理者只有做到律人先律己，才可引导团队内部形成员工喜欢、认同并达成共识的良好作风。对于沟通氛围，管理者要让团队成员既敢做勇敢表达者，也愿做耐心倾听者，对于各方观点都应重视。

二、高绩效团队的建立过程

（一）发现团队

在知识密集型经济时代，企业中的人才要素相对于其他物质要素更为重要，识别、培养、用好人才是高绩效团队建立与管理过程中非常重要的全过程因素[1]。通过对外招聘或内部招募人才等方式组建团队。刚聚集在一起时，团队成员彼此较为陌生，对个人及团队目标的认知较模糊，对团队管理者的依赖性在此阶段最强[2]。因此，团队管理者需要尽快消除成员的疑惑，了解成员的动机与偏好，增进相互了解，同时去识别每位成员的技能，明确建立并和成员共识团队目标。因此这个阶段要明白共同实现的目标及团队存在的意义。

（二）锻造团队

随着管理者的有效领导，团队凝聚力逐渐形成，角色分工与职责分配更加明晰，有效的工作方法慢慢形成。但在知识与技术日新月异的市场态势下，完成任务所需要的技能还未完全成熟，团队成员面临知识体系与技能更新的情况。这就要求管理者在根据成员的偏好与技能分配任务时要注重对其能力素质的培养，进而使个体的自我学习与企业的专项技能培训相结合，锻造出一支学习型团队。在这个阶段，由于不同的人在解决问题时角度不同，因此较多矛盾会逐渐显现出来。管理者要鼓励新想法、新观念的产生，出现冲突时予以引导解决，允许团队多样性的存在。

（三）形成团队

进入这个阶段，团队成员更有灵活性和自主性，在推动目标实现的过程中，角色类型更加凸显。管理者需在顾全大局、不断提醒成员不忘初心的基础上，把目光从关注团队成员本身转移到督促其工作实绩上来，尝试融入必要的绩效评估手段，毕竟高绩效意味着高效执行与创造，没有结果，不可谈绩效，没有绩效，管理则无效。有效的绩效评估是依据科学的考核指标衡量出每个人为团队目标的实现所做出的贡献、创造力价值，并对评估结果做到有效反馈。例如，年底企业通过开展评优评先工作，组织开展先进单位、先进工作者、优秀负责人的申报与表彰，而准备申报材料的过程本质上也是对工作内容的一次回顾、梳理与总结，这既是对高绩效团队本身和管理者的肯定和激励，同时也是对团队的正向宣传，能激励其他团队立足本职、见贤思齐，推动一批又一批的高绩效团队不断涌现。

（四）解散团队

对于为完成某一项目或专题工作而组建的团队而言，当团队目标完成后，即面临解散。此时，团队成员可一同回顾和评价工作过程与成果，形成宝贵经验，进而迈向新的阶段，将已锻造的精神、研习的方法、感悟的心得扩散到其他组织，形成“聚是一团火、散若满天星、照亮夜行人”的正向溢出效应。

三、基于权变领导理论分析高绩效团队建设思路

（一）领导者的素质

领导者的素质作为权变影响因素中的首要因素，包括个人品质（政治素养，个人修养）、知识和能力（如决策能力、统驭能力、应变能力、社会交往能力等）。在团队开展工作中，领导者要以身作则，发挥先锋模范作用，激发团队成员见贤思齐的自觉，一方面强调以前带后、以快带慢，最大限度提高团队成员的工作热情；另一方面也强调整体合力，以“关键少数”的“头雁”，通过率先垂范，带动团队中更多的成员掌握独立领航的能力，不断鼓励每名成员成为拉动企业前进的“头雁”，最后达到“头雁领航，群雁齐飞；上下齐心，其利断金”的最优组织状态[3]。

（二）被领导者的个性特点

被领导者的个性特点从一定程度上也会影响领导者的行为。人对于工作的动机和态度，会随其自身的心理需要和工作条件的变化而调整。双因素理论将组织中影响劳动者行为的因素分为两类，一类是保健因素，包括组织政策和管理、薪资、工作条件等。保健因素处理不好，会让员工对工作产生不满情绪。另一类是激励因素，包括组织认可、成就感和责任感的实现等。这些因素处理得好，会对员工有激励作用并使员工对组织产生满意的情绪；当组织无法及时满足组员相关需求时，保健因素可对员工情绪起到基础的“兜底”保障作用。管理者需要合理利用双因素来为员工创造更好的工作环境。

以规划设计类企业为例，对于校招和社招入职的新员工而言，因处于职业发展的新时期，希望能尽快地胜任工作，更迫切的需求是领导能够给予关心和工作上的指导；对于设计师、主管岗位的员工来说，进入职业发展成长期（过渡期），除完成工作外，更需要提高自己的工作技能和水平，希望能得到专业技术上的发展和生活水平的提高，这时最需要的是物质激励和学习提升的机会；对于高级设计师、业务经理等岗位的员工而言，走向了职业发展成熟期，大部分已能驾驭工作，需要迎接挑战，领导可以给予发挥自身才能的机会，在工作分配上对这一类员工委以重任，增强其使命感和责任感，提高其工作积极性，对工作成果及时给予奖励，使其得到充分尊重与满足。

（三）内外部环境因素

外部环境是指社会、政治、经济、市场环境，内部环境是指组织系统、运行机制、人力资源状况等。外部环境更多是不可控因素，需要领导者因地适时做出决策；对于内部环境，作为企业管理者，既要有意识营造具有价值引导力、文化凝聚力、精神推动力的团队文化环境[4]，更要在全过程秉持“把同事当家人，视员工为亲人”的管理理念，真正为员工着想，为员工谋福利，和员工共享发展成果，让员工在紧张的工作氛围中感受到温暖，在松弛的日常氛围中有所成长。稳人心、聚人心，这既是高绩效团队建设的核心思想，也是高绩效团队高质量发展或一个企业可持续发展的关键所在。

四、高绩效团队管理工具探讨

（一）目标管理（GROW 模型）

目标管理的核心是对关键结果的量化指标，并对其可视化。管理者在实际操作中，可以在四个环节中解决这些问题：G(goal setting)代表“目标设定”，需要从大处着眼，小处入手，利用目标拆解思维，将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，最终形成一个最终目标、阶段目标与单一目标，这是明确目标责任的前提。R(reality check)代表“评估现状”，要评估团队有什么资源（资金、人才、竞争力等），面临的客观事实是什么，掌握的信息有哪些，短板又有哪些，明晰必须做的事和可以不做的事，列出现状清单，以清晰抓住重点。O(options)代表“可选方案”，穷举可选方案，科学论证其可行性，并从多个角度收集意见。W(will)代表“行动”，根据各个岗位的目标、任务量、所需资源、工期、人员配备情况等阶段性考察工作进度，跟踪执行过程，优化日常管理和资源配置，并做好阶段性绩效考核。

（二）沟通管理

沟通是建立团队的桥梁与纽带，多频次、高质量的沟通是建立高绩效团队的必要基础。“沟通漏斗理论”描述了团队工作协同沟通中尤为常见的问题：为什么管理者心中想的100%，当交代任务时实际表达出的只有80%；加之其他干扰因素，员工实际听到的只有60%；由于表达方式和理解习惯限制，员工能听懂的可能只有40%；最后实际行动中仅剩20%，虽不至于南辕北辙，却也大相径庭。对此，管理者可以采取梳理想法纲要、记下纲要重点、排除外界干扰、注重复述以及找人监督执行过程等举措，来提高团队工作效率。

而对于整个沟通管理流程来讲，首先，管理者要选择适当的沟通地点与时间，有清晰的思路，逻辑顺畅，并能明确表达出来；其次，员工能做到认真聆听，能对事件发表个人理解或总结，提出初步的工作方案并与管理者进行双向交流；最后，在具体实践中，管理者可以多鼓励和培养员工的主动沟通意识，实现信息的充分共享，以便及时调整工作思路和方法，保证信息没有偏差，最终达成共识。

（三）绩效管理

第一，绩效制定。制定时应严格遵守SMART原则，S(specific)表示明确性，指目标具体明确；M(measurable)表示可衡量，指目标要能被量化，有方法可追踪和衡量；A(attainable)表示可实现，指目标可通过努力达成，避免设得过低或过高；R(relevant)表示相关性，指目标要服务于整体战略；T(time-bound)表示时限性，明确时间期限。

团队在年初时，可基于不同的工作模块，对全年重点任务和主要例行工作进行梳理与研究，并通过一对一面谈，依照SMART 原则，制定每人全年的重点工作目标和任务并形成《绩效合约》，包括具体任务事项、完成时间、预期成果等内容。如此，管理者与员工都能做到心中有数。

第二，绩效辅导。绩效辅导应贯穿于整个管理过程中，作用不仅体现在能够前瞻性地发现问题并及时解决，还在于能把管理者与员工紧密联系在一起。管理者与员工在日常生活中就已存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决，排除障碍，达到共同进步和共同提高，实现高绩效的目的。

团队在年中时，一方面，可开展相对正式的绩效辅导，就《绩效合约》完成情况和部门成员面谈沟通：对于已完成的工作，要求员工本人、直属主管、部门负责人依次进行评价、打分，面谈可主要围绕三项评分的差异各抒己见，适时鼓励、及时纠偏。对于进行中的工作，请员工梳理当前进展、整理可能需求，共同谋划后期安排；对于已经超过时限的任务，总结问题、集中处理、重点支持、抓紧拿下。另一方面，日常中的对话里也可开展非正式的绩效辅导，比如餐厅吃饭时、等电梯时、团队阶段性聚餐时等，管理者或员工都可以灵活自发地向另一方发起沟通，利用碎片化时间，极大提升团队整体工作效率。

第三，绩效考核。对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工。

团队在年末时，可针对《绩效合约》开展绩效面谈，回顾和总结员工过去一年的工作表现，倾听员工的想法和需要，及时肯定和鼓励“闪光点”，促其保持并发扬；也要分析和反思“短板”，及时修补或变通。进而从组织层面上提高团队的整体战斗力水平。

五、结语

对企业管理者来说，若要打造一支支思想高站位、配合高默契、行动高效率的高绩效团队，应从小处着眼，自团队建设伊始便对工作目标及方向进行统筹谋划并一以贯之，针对年度工作、重点工作和团队成员一起谋划、一起部署、一起落实、一起考核、一起监督，形成管理者与团队成员同向发力、互促共进的良好局面。