抽水蓄能电站项目经理胜任力研究

邓水明

(中水珠江规划勘测设计有限公司，广东 广州 510610)

0 引言

抽水蓄能电站项目和其它项目管理一样，项目经理不能把自己定位成工作者，而是定位成管理者、项目团队的首领、项目的总调度者和总代表者，需要树立资源管理意识。项目组在项目经理的带领下，为了让项目能按照进度计划运作，需要合理安排人、事、物等资源，做好资源配置，对资源进行合理规划[1]。此外，项目经理还要引领项目组成员形成良好的习惯，对一些问题做到心中有数，项目组成员才能在工作中快速地获取资源，才能更加高效地完成项目工作。无论是从经营的角度，还是从工作推动的角度，项目想要顺利地推进，就必须关注资源、调动资源，让资源条件充分支持目标的实现[2]。

抽水蓄能电站项目的专业性很强，项目经理需集管理和技术于一身，懂技术、懂管理是胜任项目经理的必备条件。将项目经理的首要任务定位于协调项目各方的关系，过分强调了项目经理的领导能力。事实上，项目经理首要是有过类似项目的工程管理经验，同时对抽水蓄能专业知识要有扎实的功底；在必要时能帮助项目团队解决问题，对项目做出科学的、符合实际情况的实施方案，但项目经理不一定要精通所有技术问题。项目经理在任何情况下需对项目的每一项技术有所了解，这样才能对项目有一个整体把控。项目经理要有调节整个团队气氛的能力，遇挫折时能“热”起来，过分乐观时能“冷”下来。本文结合项目管理经验分析抽水蓄能项目建设过程中如何成为一名思路清晰、勤快、懂规矩的优秀项目经理，并就项目经理的胜任特质进行研究，以此为同类项目选拔优秀的项目经理提供参考。

1 项目策划

项目经理的理想是项目能百分之百的按照计划执行，按期完成。而项目的实际情况往往受各种干扰影响，导致计划需要不断的跟进调整，项目经理要实现计划的控制，出发点就必须是从制定一个完善可行的项目计划开始，落脚点在于监督计划的实施。项目经理需要制定严谨的项目计划，甚至采取逐周的项目计划，每周制定下周工作计划，致使项目执行过程中有据可依，进度、任务、资源落实到位，编制项目计划就是要根据项目特点及合同要求搞清做什么，技术难点、重点、亮点是什么，涉及哪些专业，什么时候完成。项目经理需要做好事前控制，能够随机应变，避免在工程现状下安身立命，能在工程发生变化时及时做出调整。谋事总在变，谋事不求快，关键在于谋事能跟得上。

在项目执行过程中，整个项目往往会分割成若干个小项目，各项目之间能够合理、有效地衔接，使整体项目计划保持连贯、合理，项目经理要有效地利用好时间[3]。项目计划的粗细程度是1个需要把握平衡的问题。项目管得越细，管得越紧，项目管理成本越高；反之，亦是如此。3个月工期以内的项目，项目计划需细化到人天，至少达到2～3d；超过半年工期的项目，项目计划最少也要到7d。

2 项目管理制度

项目经理需要组建一支专业化的项目团队，尤其是要建立一套行之有效的项目管理制度。只有这样，整个项目的有序实施才能得到可靠保障[4]。同时要避免2种情况：没有项目管理制度的情况，仅凭个人经验进行工程项目管理；过渡使用书本制度，照抄照搬、纸上谈兵、束之高阁。项目管理的核心是“三角均衡”，也就是保持规范、成本和进度的均衡[5]。在大多数项目的实施过程中，项目成本的指标、考核和控制都难以建立和实现，资金的支配权由公司控制，而项目经理不能掌握资金的支配权，这就间接导致项目经理与公司之间责任界限不清，对一些制度执行不到位，项目经理责任制不能很好地落实到位。

项目组要成为一个和谐的团队，项目经理必须扮演队员的激励者，气氛活跃者，教练，维和队员和冲突的裁决者。此外，挖掘不同岗位的后备人才，项目经理也必须有所侧重。在项目实施过程中人员调动、工作交接应能得到合理安排；同时便于组员之间在工作过程中形成竞争，调动组员的积极性。

3 灵活性和实施

企业的经营管理往往会由于各种原因而呈现出一些与众不同的地方，但企业很难在短时间内对现有的制度进行改变，改变这个现状需要灵活与变通。当然，企业的行为要尽量符合相关规程规定[6]。

任何一个制度和合同，都难以完全解决项目实施过程中遇到的难题。在项目的实施过程中，不可能把所有的需求都承诺解决，如果所有的需求都能通过一个流程来解决，制定那么多实施办法也就无必要，关于建设和实施抽储电站的问题也就不需要咨询。

项目实施过程中要对项目进展状态进行观测，掌握进展动态，对项目进展状态的观测。随着项目的进展，不断观测记录每一项工作的实际开始时间、实际完成时间、实际进展时间、实际消耗的资源、目前状况等内容，以此作为进度控制的依据。每隔一定时间对项目进度计划执行情况进行一次较为全面的观测。

4 项目管理范围

(1)清晰准确地上传下达。跟上级沟通确认，清晰准确地知道工作目标和任务。将目标、任务拆解，清晰准确地传达给下属。上级目标本质上都是在保证质量安全的前提下，又快又好地推进项目建设，然后将目标层层拆解分配。目前抽水蓄能业主项目经理实际是一个中间人，核心任务是让上级和下属都实现绩效，完成项目建设目标，并且帮助下属实现他们的个人目标，这样的管理者才是合格的、胜任的。

(2)抽水蓄能业主项目经理虽然名义是管理和协调，但工作上不能受局限。项目经理从专业技能岗上升到管理岗的时候，执行仍然是第一要务。领导是从管理中分化出来的，是决策与执行的分立。领导注重于大的方面，是领导者的谋略，亦是领导者的决策能力。管理侧重于小处，强调管理者的执行能力。所以，项目经理的专业技能仍然是核心竞争力，必要的时候还要给下属一些实际的指导建议。

(3)项目经理到底要管什么，可以用PDCA来定义：计划、执行、检查和行动，最终形成流程化的巡航管理模式。找出关键指标，量化分析，确定最优方案，拍脑袋做计划的时代已过去，数字经济时代通过一系列数据做决策，找出关键指标，量化分析，确定最优方案。

协调资源，为执行扫除障碍，项目经理负责协调资源，员工负责执行，整个过程围绕最终目标展开。项目经理要整合项目部所有参建单位可以利用的一切资源，解决目标与资源(人、财、物)错配的问题，并让其协调运作，实现资源的最大化利用，为项目高效推进扫除障碍。

(4)一事一人，分工到人、责任到人。各参建单位密切配合，不断提高预估的准确性和分工的合理性。在有预估的情况下，给不确定性、突发事件留足冗余。好的管理是让最终目标实现的同时也能帮助各参建单位实现建设目标。同时结合员工的技能和个人目标分配任务。

5 结语

提高项目计划的组织能力、协调沟通能力、团队执行能力、应急应变能力、风险控制能力、良好的图表表达能力等，掌握扎实的抽蓄专业知识，是成为一名优秀项目经理的必要条件。“知而不行，只是未知”，只有通过实践，形成自己的方法，才能真正把知识运用起来，体会到知识的价值。若未实践，知非真知；只有经过实践，将已有的知识进行总结积累，才能够真正心知肚明，知识的不同，技能的不同，也就在于此。

值得一提的是，项目经理要善于积累工程经验，经验丰富的项目经理和经验不足的项目经理在工作能力上的差别显而易见。经验丰富的项目经理，在做项目的时候就会游刃有余，得心应手。工程经验需要沉淀和积累，项目做得越多，经历越多，积累的经验也就越多，很多问题和风险，本能地就会进行规避。当然，也可以通过学习它人的经验教训来让自己少走弯路。有的人悟性较好，能举一反三，以他人的经验教训为依据，直接用来指导实际工作，少走了不少弯路。但大多数人还是要依靠自己不断地实践去积累自己的经验，提升自己的项目管理水平。在各个领域的工作经验和项目的实战经验对项目经理来说非常重要，所以项目经理一定要乐于积累各种经验，形成丰富的储备，从而有效地应对项目中的各种挑战。