新形势下制造业企业业财融合对策研究

杨明

（株洲联诚集团控股股份有限公司，湖南 株洲 412000）

事实上，当前部分制造业企业的财务管理制度严重滞后于技术数字化的发展进程，已经成为阻碍制造业企业数字化转型的绊脚石，因此，有必要优化财务管理制度，积极实施业务和财务的融合。业财融合能够协调业务和财务之间的矛盾与冲突，能够从财务的角度管理业务、从业务的角度促进财务。事实上，部分制造业企业在业财融合实施的过程中还存在一系列的问题，比如对业财融合的认识不够深刻、缺乏必要的人才、信息化程度较低等。因此，基于这种背景开展新形势下制造业企业业财融合对策的研究具有十分重要的现实意义。

一、制造业业财融合背景

当前以大数据、人工智能、区块链为代表的信息技术已经对制造业企业的发展产生了重要影响，制造业数字化无疑是制造业转型升级的重要方向。2022年，工业和信息化部发布了《制造业质量管理数字化实施指南》，文件明确提出中国制造业的品牌影响力仍然滞后于规模的增长，“大而不强，全而不优”的局面尚未得到有效改变，要想实现在新一轮信息技术引领下的蓬勃发展就必须推动制造业的数字化转型[1]。

制造业数字化转型的内容主要体现在两方面，一方面，实现技术方面的转型。制造企业可以建立智能工厂，实现生产的自动化、信息化和数字化。管理人员可以从网络设备中了解到设备、人员、物料等各方面的数据，管理人员可以实施远程控制和管理。另一方面，制造业数字化还要求实现组织系统、管理模式的转型升级，使之适应技术数字化发展[2]。技术数字化的发展构建了大量智能化设备，提升了信息系统水平，能够有效改善各职能部门的“数据孤岛”现象，智能化的信息系统也为实现会计基础工作的集中化处理提供了条件。

与此同时，技术数字化将财务管理人员从烦琐的会计基础工作中解放出来，促使财务人员充分发挥管理职能，将财务管理渗透到业务运行的前端，比如，可以从财务的角度发现问题，并追踪溯源至业务流程[3]。这种变化将逐渐模糊财务和业务在管理方面的界限，将更加强调业务和财务的协调。

实际上，从当前制造业企业运营的实际来看，财务部门和业务部门仍然存在一系列的矛盾和冲突。业务部门认为财务部门的主要职能是监督业务活动，甚至还会提出苛刻要求。财务部门认为业务部门的工作流程充满风险，因此需要进行有力的控制和监督。基于立场方面的差异，业务和财务部门时常发生矛盾和冲突，这不仅降低了管理效率，还严重影响制造业企业数字化转型的进程，因此，非常有必要推动业务和财务的融合。

二、业财融合概述

所谓业财融合，顾名思义是业务和财务的融合，是通过构建信息化平台将业务流程、财务流程和管理流程融为一体，实现业务和财务数据的互联互通，从而为管理者决策提供充分的信息支持[4]。也有研究认为，业财融合是业务运营和财务管理模式的结合，通过管理制度的优化和调整，使得业务和财务融为一体，并能从企业整体的角度去考虑目标的实现策略[5]。

就业务部门而言，业财融合要求其转变管理思维，树立风险防范意识，要基于财务视角开展业务活动。对于财务部门而言，其要真正发挥管理会计的职能，要深入业务运营流程，并高效处理和分析数据，梳理业务流程中存在的风险点，并进行有力控制。通常而言，业财融合的特征主要体现在以下几个方面。

首先，信息化特征。业务和财务的融合要求具有强大的信息沟通机制作为保障。传统的信息交流模式容易受到时间和空间方面的限制，从而对业财融合的效率造成影响，因此，制造业企业必须构建功能强大的信息系统，实现业务和财务的全天候协调。

其次，全员性特征[6]。业务和财务的融合必然要求业务和财务部门的共同参与，否则，单靠某一部门的推动是无法实现的。这必然要求制造业企业决策层、管理层和执行层的共同参与。

最后，风险性特征。业财融合的过程可能会涉及组织机构的调整、信息系统的构建、人员的培训和信息安全机制的建设，这一过程很容易受到外部因素的影响，从而滋生人为操作风险、法律风险、信息安全风险。

三、新形势下制造业业财融合重要性

制造业企业实施业财融合的重要性主要体现在三个方面。

首先，能够为管理者科学决策提供支持。业财融合能够转变传统的财务管理模式，将管理的职能向业务的前端进行延伸，从而参与各项业务的规划、设计与安排。同时，财务部门还可以根据业务部门提供的数据进行分析，得出业务运营的质量。财务部通过职能延伸和数据的统计与分析，能够得出关于业务流程的真实信息，从而为管理者决策提供科学的信息支持。

其次，有利于降低财务风险。在业务营销环节，部分销售人员为了迅速扩大营业收入，往往采取赊销的模式。却忽略了对客户资本、品质、能力、诚信状况的有效评估，导致应收账款滋生大量的坏账风险。在业财融合的模式下，财务工作人员必然深入业务运行的一线，会实现对客户资信状况的科学评估，从而有针对性地实施信用政策。这个模式提升了客户质量，降低了应收账款的坏账风险。

最后，能够充分发挥全面预算管理的作用。在传统的预算管理模式中，由于业务和财务立场的不同，业务部门编制的预算数据并不精准，后期需要申请调整。这一过程不仅复杂，而且降低了预算管理的严肃性。在业财融合的模式下，财务BP岗位能够基于企业整体的角度对业务部门的预算数据进行审核，所得出的预算数据科学性和准确性比较强，这有利于管理部门根据预算指标进行日常的控制与监督，从而真正发挥预算管理的作用。

四、制造业企业业财融合过程中存在的问题

（一）对业财融合的认识程度不足

实际上，当前部分制造业企业对业财融合的认识程度不足。一方面，部分传统的制造业企业不希望业务和财务进行有效的沟通和工作上的协调，认为这样容易形成业务和财务部门之间的利益勾结，降低对各部门权力之间的制约与平衡，可能会导致业务与财务部门联合开展更加隐蔽的舞弊活动。

另一方面，在业财融合过程中，财务部门作为主动实施主体，对业务部门的限制过多，有效指导不足，从而造成业务部门参与业财融合的积极性下降。除此之外，企业基层员工普遍认为业财融合是财务部门的职责，与自身岗位无关，因此其缺乏对业财融合价值的认同，也无法在日常工作中落实关于业财融合的具体规范。

（二）缺乏业财融合的人才

要想实现业务和财务有效融合，就必须进行组织机构的调整、业务流程的优化、信息系统的建设等，这些工作都需要企业拥有高素质的人才作为保障。

事实上，当前制造企业普遍缺乏业财融合的人才，一方面，财务人员素质有限，仅能进行会计的确认、计量和报告，尚不具备有效应用管理会计工具的能力，无法站在企业整体的角度去审视业务问题。另一方面，制造企业缺乏完善的业财融合培训体系。由于业财融合在国内开展的时间较短，缺乏先进的企业作为案例参考，因此，业财融合的课程体系建设还存在一定的市场空白，这就导致制造企业无法根据业财融合中出现的问题构建针对性的课程体系。

（三）信息化程度较低

加强信息化建设，构建功能强大的信息系统是实现业务和财务部门数据共享共用的有效手段。事实上，当前部分制造业企业的信息化建设还较为滞后，一方面，部分制造企业建立了覆盖从采购、生产、销售的信息系统，但是企业内部各个服务系统之间还存在一定的数据梗阻，这突出表现在技术标准和数据口径方面的差异，无法实现数据的互联互通。另一方面，部分制造企业打造财务信息系统只能实现基础会计的职能，无法实现对管理会计工具的应用。此外，信息安全机制尚不完善。制造企业在信息系统的构建方面普遍存在“重建设、轻维护”的理念，这就导致信息系统容易遭到外部的纷纷攻击和拦截，从而造成数据泄露。

（四）业财融合考核制度不完善

业财融合作为一种新颖的工作模式，必须对各部门、各岗位工作职责进行确定，并积极实施严格的考核制度。

事实上，部分制造业企业缺乏完善的业财融合考核制度。一方面，在对各个岗位业财融合工作业绩的确定方面还存在难点，比如，部分业务部门在业财融合中发挥了重要作用，但是，由于是财务部门系统牵头组织的，因此，所取得的成果也往往被认定是财务部门的业绩。同时，业务部门为了防止业务运营过程中的问题被财务人员发现，消极抵触财务人员的介入行为。另一方面，制造企业无法在绩效考核结果的基础上充分运用考核结果，存在较明显的“重考核、轻运用”的心态。这非常容易导致业财融合绩效考核流于形式。

五、制造业企业实施业财融合的对策

（一）加深对业财融合的认识

制造业企业应充分发挥意识的能动作用，加深对业财融合的认识。一方面，制造业企业领导者应当树立终身学习的意识，提高学习能力，要定期组织各部门研讨最前沿的业财融合理论，并在企业运营实际的基础上探索制定业财融合的战略规划。另一方面，制造业企业还应该加强宣传工作，在单位内部大力营造关于业财融合的文化氛围。财务部门应该肩负起业财融合理论建设的重要职责，要在决策者战略规划的基础上，制定业财融合的实施方案，并形成制度文件，下发至各个部门。

同时，制造企业还应该定期召开面向基层员工的业财融合会议，积极向员工解读业财融合的内涵、重要性和实施路径，以增强员工参与业财融合的积极性。

（二）调整组织架构

传统的企业组织架构沿用着层级制的模式，即层层传递信息。在这种组织架构下，决策下达和执行的效率较低，容易在各部门之间造成隔阂，因此，制造业企业可以尝试构建扁平化的组织架构。

一方面，制造业企业可以在单位内部设立小组织架构，即对于某一产品生产或某一项任务可以成立一个小组，小组成员来自业务和财务部门。这样就打破了工作人员身份方面的限制，有利于实现内部的协调和沟通。待某一产品生产任务完成之后，小组可以解散，这种机制较为灵活。

另一方面，制造业企业还可以在财务部门增设财务BP岗位。企业可以明确财务BP岗位的职责，即为业务问题提供多种财务解决方案、深入了解品牌业务模式，对接业务和财务工作、负责梳理业务流程，为业务流程的优化提供财务支持等。

（三）培养高素质的业财融合人才

制造业企业必须从多个角度入手培养高素质的业财融合人才。首先，要培养高素质的管理会计人才。制造业企业应该向外部市场招募具有过硬管理会计专业知识、丰富工作经验和较高职业道德水平的人才，确保人才能够积极发挥财务管理的职能。其次，制造企业还应该建立业财融合人才的长效培训机制。企业要定期组织业务和财务部门相互交流，打破各部门之间的交流障碍，鼓励双方相互学习。同时，企业还可以对标业财融合先进企业，可以邀请先进企业内部专家来单位开展讲座活动。

（四）搭建财务共享信息系统

首先，制造企业明确财务共享服务系统的设计理念，要明白财务共享就是要把财务系统中的标准化处理模块汇聚成为一个新的功能模块集合。该模式的重要优点是能将工作量较大、重复性较高的财务处理功能置于财务共享服务系统中。

其次，制造企业要将业务与财务的数据进行整合，从而明确财务共享系统的数据标准，比如要对技术标准进行编码、构建数据链接渠道，能促进不同数据的互通、优化和调整凭证处理程序。

最后，要加强财务共享系统的标准化建设。对于核心的会计核算系统，制造企业要统一会计科目标准、辅助核算项目标准、会计核算和估计标准等，从而实现集团会计核算的一体化。

（五）完善绩效考核制度

首先，制造业企业应该根据业财融合的战略制定绩效考核目标，并将考核目标层层分解至各部门、各岗位。各部门和岗位要根据绩效考核目标，从工作内容和业务范围出发制定自身的绩效考核指标。在绩效考核指标确定以后，各岗位应该使用层次分析法确定各指标的权重。

其次，制造企业还应该建立绩效考核定量模型。通过定量考核模型，企业可以输出数字化的考核结果，为后续激励制度的实施奠定基础。与此同时，制造企业还应该加强对绩效考核过程的监督，要引入内部审计部门参与，确保考核过程公开、公平、公正。

最后，制造业企业还应该加强对绩效考核结果的应用，要明确绩效导向，实施综合性的激励机制。

六、结束语

随着科学技术的进步，制造业企业面临着越来越多的机遇和挑战，要想切实提高竞争能力，就必须推动业务和财务的融合。文章总结了制造业企业业财融合中存在的问题，并且从多个角度提出了对策。期望文章的研究能为制造业企业业财融合的有效推进提供一定的参考和借鉴。