房地产企业 营运资金管理效率研究

刘佳

（大悦城控股集团股份有限公司，北京 100003）

房地产企业经营发展中资金管理工作十分重要。作为资金密集型的房地产企业，一旦没有做好资金管理工作，则很容易出现一些不利于企业开展工作的问题，如资金链断裂、无力偿还债务等。现阶段，很多房地产企业已经意识到营运资金管理的重要性，只有探寻有效的营运资金管理策略，才能够进一步促进我国房地产行业的良性发展。

一、房地产企业加强营运资金管理效率的背景

就目前来看，房地产行业景气高点已过、行业面临压缩出清、市场调整加速、行业逐步由过去的“高杠杆、高盈利”向“自有资金高投入、微盈利”转变的趋势已经形成。市场调整呈加速之势，不少曾经的优秀企业/头部房企，接二连三地陷入困境。

例如，第一，恒大：大规模商票逾期、贷款逾期，面临资产处置及监管审查。

第二，华夏幸福：负债总额4000亿，2021年3月宣布资金链断裂。

第三，蓝光发展：多地项目停工，2021半年报账面可自由动用资金仅为3亿元。

第四，宝能集团：金交所理财产品逾期、贷款逾期、已无法发出工资。

第五，花样年集团：美元债务违约。

上述企业中，部分是由于融资过度，资不抵债情况较差，部分是企业资产质量较好但现金流断裂等原因造成的，一切都归结为对市场不够敬畏，错误地预测楼市和金融市场。房企发债难度加大在融资收紧叠加信用事件频发的背景下，以往“借新还旧”的模式很难延续。

二、房地产企业资金管理模式分析

资本管理是一项系统工程，是企业财务管理的核心内容。广义的资本管理是指企业对资本运作的全过程，包括企业现金流管理、运营资本管理、资本筹集管理、投资管理等[1]。

房地产企业的资金管理通常采用收支两条线、收益全部归总部统一调度、资金按资金计划使用、资金归口管理的管理模式，为公司的发展提供支撑。把成员单位的资金向总部集中，统一规划，统一管理，统一使用。通过对集团内部资金资源的集中管理进行重新匹配，使集团的资金使用效率和效益得到提高，抗风险能力得到提高，资金风险得到降低。

（一）预算管理

对集团的资金安排采取计划管理的方式。财务部资金管理部门负责牵头进行年度资金预算的具体编制工作，具体预算编制由各项目根据开发计划、投资承诺进行编制，经营团队经审核后由财务部汇总，年度资金在审核通过的年度预算基础上，按审核通过的年度预算进行资金安排，并在审核通过的月度预算基础上，按年度预算管理、控制和监督集团内各公司的资金[2]。

（二）收款管理

1．销售回款管理

市场营销部（或运营管理中心）与财务部作为销售回款的直接责任机构，营销部门负责认缴、签收、销售欠款催收等工作，客户抵押贷款审批的跟踪，抵押贷款规模的协调，抵押贷款的发放和提款，由财务管理部门负责，并明确了销售回款天数的规定。

2．监管资金的使用管理

监管资金的使用管理主要包括两个方面，一是销售监管资金的管理：指销售资金的归集与支取。提高资金的使用，在保证银行还款资金的情况下。二是其他受控资金的管理：主要是指解除担保金、解除担保金等。建议将项目按节点推进项目快速转化，减少集团资金占用，作为资金考核指标之一。

（三）支出管理

1．开支实行预算控制原则

预算管理中一般列支各项目部、职能等支出项目和额度，原则上不允许支出未列入预算的支出，确需支出的需追加预算，经审核批准后方可支出。

2．申请付款时资金申请人需就必要性进行充分说明

资金支付原则上以最大限度地发挥集团资金使用效益为前提进行调配。避免“报早、报假”影响计划和资金使用效益。

3．资金审核

对资料的真实性、完整性由财务管理部门负责审核，以资金支付结果与当期费用、经营情况、项目沟通情况为依据，以收定支，及时调整资金支付方案，使每一分钱都能用好用足。

4．资金支付动态管理

资金支付实行动态管理方式，动态调度，对不同项目实行资金回笼。资金回笼快的项目，能够大投入、大产出，把好节点；资金回笼慢的项目，需要持续产出的关键节点投入，无法天女散花。成熟项目重在投入，未成熟项目以较少的资金推动项目的发展。

（四）融资管理

1．明确具体的融资目标

总结和平衡集团整体资金预算，根据资金需求，制定融资目标，以实现企业价值最大化为最终目标，同时，资金管理部门必须运用科学合理的预测方法，根据本集团的经营方针、发展阶段和投资规模等因素，对某一时期的资金需求、资金筹集渠道等进行正确的测定。

2．选择合理的融资渠道和方式

净地开发、合作项目、城市更新等根据不同的开发模式，从股权前融、拆迁贷、开发贷到经营性物业贷款等，对应不同的融资模式、融资，在进行融资渠道和方式选择的同时也要保证资本结构合理、负债适度、融资成本追求最优的考虑，在当前形势下还需要充分考虑各种融资方式对于“三条红线”指标的影响。

（五）健全风险指标监控体系

在资金管理过程中，会涉及的风险有资金筹集的风险，投资的风险，运营的风险。资金风险指标监控系统是指通过对政策监管动向的跟踪、现金获取能力和资金筹集能力等指标的监控和评估，对管理层进行提示，并及时调整经营策略以应对内外部的监管要求，具体包括三个方面：政策监管动向指标监控、现金获取能力指标监控和资金筹集能力指标监控。目前，政策监管动向指标监控主要是指三条红线（资产负债率70%，净负债比率不大于100%，现金短债比率不小于1）；现金获取能力指标监控主要通过销售回款率、销售去化率、存货周转率、主营业务现金率、资产现金回收率、总资产增长率等指标对标同业标杆企业进行经营风险提示；筹资能力指标监控是主要银行授信规模占比；综合成本控制能力；渠道多样性；融资时效等多方面进行比对。

（六）资金考核体系

资金管理工作是一项涉及面广、综合度高的专业性管理工作。资金管理部门必须研究合理的资金组合和最佳的资本结构，以提高资金效率和优化资源配置，以确保企业持续、稳定、协调的发展。

为规范资金管理工作，集团必须通过建立考虑充分、设计合理的内部资金管理考核体系，保证企业资金管理模式的实施和与之相匹配的资金管理机构的良好运转，并发挥下属单位和财务管理人员的能动性，使传统的金融职能适时转换和拓展，资金管理内部监督考核包主要从资金预算执行考核、筹资结构考核等几个方面。

三、房地产企业资金管理特点

（一）资金需求量大

房地产是一种大宗商品，不仅表现在其面积上，还表现在其体量上，其价值也是至关重要的。往往现在一栋楼，少则在比较偏的地方也要几十万，多则几亿甚至几十亿，所以房地产商品一定要有巨大的资金投入，无论是在开发环节，还是在流通环节。

正因为有这样的需求，无论是开发贷、流通贷、并购贷、消费贷还是按揭贷等等，房地产企业都非常需要银行和金融机构的贷款，而房地产企业的开发只有在金融机构参与提供稳定资金来源的情况下才能有条不紊地进行。

（二）资金期限比较长

由于房地产开发建设需要经历一系列相对复杂的过程，如拿地、施工，直至最后的竣工验收和交付使用，这些过程短则2-3年，长则5-10年。房地产产品相对于其他商品的生产而言，周期相对较长，所以购买者往往无法一次性付清房款，而且开发建设房地产企业也需要资金的长期保障。

（三）资金变现难度比较大

由于房屋和土地是以物质形式相连的，由于土地不能动，所以不动产就固定在某处，不能动，一般也就成了不动产。然后，它不可能在交易中发生空间位置的移动，也就没有物流，而仅仅是权力关系发生了变化而已。所以房地产的开发、建设、流通、消费都是在同一个区域位置上完成的，而整个房地产的变现能力跟当地的经济、人口等等都有很大的关系，这就导致了有可能房地产很容易变现，也可能很难变现，因为这都要受到当地的经济政策，人口消费能力的影响。

（四）资金使用中的监管比较多

房地产企业在发展的过程中，既有我们国家的各种调控政策，也有可能房地产的实际收益与原来的投资测算有比较大的差异，甚至存在一些投资亏损的风险，这些因素都是不可预测或者难以避免的。

因为房地产融资的资金又受到外部的监管，更多的是相应的资金，比如银行、信托、私募资金，这些资金都是受到央行、银保监会、证监会等部门监管的，往往会有一些政策的变化，可能会导致很多情况在房地产市场、金融市场上变幻莫测，所以，整个房地产的销售，或者投资者的收益实现，并不是想象中的那样，完全是这样的。

因此，房企也必须加强资金管理，以应对多变的政策。即使原来可能融了一个长期的钱，可能金融机构因为国家政策的管制，可能把这个钱提前收回来，这些都要有一定的计划，或者是有一些应对的策略。

四、房地产开发各个阶段的资金需求

一是前期的投资期。投资期可能会包括一些土地的评估费用，无论是方案，还是竞买土地的保证金，或者是土地款的契税，如果最后土地没有拿下来的话，可能在后期项目摊上，这仅仅是一个前期的承包费。

二是开发前期的费用。主要包括一些前期的策划定位、工程的设计方案、工程的勘察、政府的一些前期费用等等。这一阶段往往是拿到土地四证——土地证，土地规划许可证，建筑工程规划许可证，建筑工程施工证。

三是开发建设期。施工许可证拿到后，整个房地产开发建设期就进入了。这一期也是整个周期中，投资相对较大的一个阶段，也是最长的一个阶段。其中包含工程费用、装修费、基建费用、公建配套费用，以及营销管理费等间接开发费用。

四是销售和运营。这一阶段是房地产包括房地产开发的销售收入、经营的租金收入等在内，真正产生收入的阶段。当然在这个操作阶段也会有一些费用的支出，比如经营费用，销售管理费用等等。

五、房地产企业营运资金管理效率提升策略

（一）在项目方面

要有较强的房地产项目操盘能力，要有系统的思维，让工作方式和方法通过思维的转变取得实效；有成本控制意识，有现金流控制意识，在项目销售回笼资金之前，力求严格控制支出；工作责任心强，协调能力强：在控制好支付节奏的前提下，仍能做到拆迁进度、项目进度有条不紊地推进，现场秩序保持良好，村居、协作户等多方关系保持良好；有了格局，就不能只想着这个项目的资金需求，就应该有企业资金平衡的概念，就应该充分了解集团的资金安排。同时，项目总经理要发挥资源优势，与财政、金融等部门通力合作，把涉及资金的融资、抵押贷款、监管账目使用等各项工作落到实处。

（二）在区域公司资金管理方面

区域公司一方面要有判断力，对项目的实际运作情况要有充分的了解，对每一笔资金的支付必要性要有准确的判断。同时也要有资金自我平衡的意识，能够开源节流，根据区域自身各项目的特点，对区域经营计划进行铺排，不过分依赖集团调拨资金，争取早日实现区域资金平衡。另外，区域公司要助力融资，需要明确融资条件，重视搭建融资平台，对区域内的融资业务给予全力支持。

（三）在总部资金管理方面

集团资金管理要有一个战略的高度，要跟上公司的战略方针，把集中的资金管理做好，并与经营密切配合，把握好区域和项目的核心经营节点，对支出进行严格控制，对流入做到心中有数。要有多维度的统筹协调能力：涉及几个部门、几个项目的资金管理是一个多维度的体系，要把资金闭环做好，要有全方位的协同配合。同时，还应致力于提高资金使用效率，结合货值和开发计划，建立全面预算审核、动态跟踪机制，对集团资金进行动态管理，提高资金使用效益。

需要说明的是，在当前房地产企业频繁暴雷的情况下，对于合作项目资金安全的管理日益成为资金管理的重要一环，必要时总部提级管理，做到资金封闭运行，提前发现问题，及时建议调整经营方案，制定投资方案，建立资金风险预警机制[3]。

（四）在整体管理方面

一是要重视政策调整，能读懂政策，敬畏市场，行稳致远，以销定产，全面做好预算管控，做到计划花在刀刃上的每一分钱。向管理要效益，树立费用标杆，节约开支[4]；确保重点工程，加速回笼资金；加快低效资产变现；优中选优，投资有道；融资渠道拓宽，资金结构优化。

二是要主动现金管理，做有收益的现金流。无利的收益无疑是赔本赚吆喝，无利的变现则是打肿脸充胖子，这两点都是无法持久的。基于此，要抓好预算管理，重点抓好预算编制质量，把资金筹集计划提前落实到位后再进行支付；对资金做好中长期打算；拓宽包括但不限于股权合作、债券发行、资产证券化等多种方式在内的融资渠道。在进行投资选择时，要做到优中选优不能盲目求大。

三是要明确风险评估标准，确立资金管理的三大目标。一方面，要严守三条红线，确保负资产率的安全边界，如：资产负债率剔除预收账款不得超过70%，净负债比率不得超过100%，短债现金比率不得低于1倍等[5]。另一方面，优化杠杆结构，根据企业资金状态保持安全的存贷比，以经营性净现金流为正为管理红线，做有利润的现金流。

四要抓好两个确保的落实。一方面，加强现金流预算管理，积极拓展多元化途径的融资渠道，结合发展战略进行现金流管理，以确保现金流安全。另一方面，稳健投资，提升销售能力，确保融资节点，才能确保现金流和公司运营的匹配。

六、结束语

总而言之，房地产行业是我国当前经济发展的重要驱动因素，而营运资金管理则是房地产企业的血液，是维护企业利益的有效手段。就目前而言，房地产企业在生产经营过程中容易受到国家宏观调控政策的影响。为此，企业单位需进一步重视资金管理工作，防止资金流向不明问题，保障企业的可持续发展。