混合渠道结构下花卉企业的成本管控

袁轶丹

（作者单位：云南开放大学）

2020 年云南花卉产业综合产值830.2 亿元，鲜切花产量146.6 亿支，鲜切花产量占全国总产量的50%以上。云花作为云系农产品，在全国乃至亚洲范围内都具有较大影响力。本文以云南小型花卉企业M 公司为对象开展混合渠道结构下的成本分析，提出相应管控措施。

一、混合渠道结构

混合渠道供应链是指线上、线下渠道。线下渠道主要是单一传统的销售方式，大多为合同订单交易类型。线上渠道主要包括线上直销、线上分销、线上代销三种常见方式。线上直销渠道通过建设线上直销渠道（平台），自行决定产品零售价格并进行直销，销售过程由自己独立完成。线上分销渠道通过引入线上零售渠道，将产品批发给在线零售商，由零售商决定产品零售价格。线上代销渠道通过与第三方电商平台合作开设在线店铺，电商只负责销售，企业根据销售额向电商平台支付一定比例的佣金作为报酬[1]。云南花卉企业除上述渠道外，结合地域、产业特点，在昆明国际花卉拍卖交易中心市场内，还可以进行拍卖交易、对手交易、撮合交易等，其中比较有特色的对手交易具有“现场、现货、现价”的特点。

二、M 公司概况

M 公司是云南某地级市一家小型花卉企业，公司距离昆明市不足200 千米，属于交通要塞，主营业务为玫瑰鲜切花加工和销售，销售渠道主要为线下渠道。M 公司企业法人A 同时成立了X 鲜花种植专业合作社，引入20多位投资种植户进行鲜花种植，2021 年年均667 m2产约55 000 枝，667 m2效益约58 000 元。合作社距离M 公司本地市内核心商圈不足20 千米，具有地理优势。X 鲜花种植专业合作社下有近20 个种植户，种植户可以独立进行鲜花种植管养，也可以委托合作社代为种植管养，合作社种植户公共成本分摊计入各户成本。X 合作社下设的生产部为种植户提供技术指导，包括种植大棚的基本设施建设、鲜花种植指导。M 公司和X 合作社组织关系见图1。

图1 M 公司、X 合作社组织关系图

M 公司向X 合作社直接采购鲜花产品，负责包销合作社D 级以上等级鲜花。通过前端整合种植户，中端进行质检、加工、包装，后端建立销售体系，形成了一个稳定的供应链，见图2。公司、合作社、种植户三方奉行合作共赢理念，利用先进技术、设备，整合资源，打造一体化鲜花产业链[2]。

图2 M 公司供应链

三、主要成本构成分析

（一）管理成本

M 公司采用企业信息化模式进行公司管理。鲜花产品管理具有品种多、数量大、供应方多、客户群体零散等特点。数据信息量杂而大，统计的准确性和核算的有效性对企业管理非常重要。M公司从供应链管理、客户管理、财务管理等多个维度自主开发了一套适合农场生产模式的“营销管”一体化信息平台。平台具有数据采集、统计、分析、商品溯源等功能，较好地解决了过去合作社、种植户、客户市场信息不对称问题。种植户通过手机客户端登录“营销管”平台，能够实时接收到鲜花产品信息，了解自己的产量数据和最新的销售价格信息。平台还提供每个种植户鲜花日报、月报、季报、年报数据，指导种植户看懂数据，会进行简单的种植品种效益分析，并根据市场需求作出反应，有效调整鲜花种植品种和规模，充分发挥市场对供需双方的预判和指导作用。

M 公司现行的一体化平台管理，符合自身需求，能够提高技术运营效率，减少对人力资源的消耗，降低管理成本。但是，对于个性化的平台定制设计而言，随着管理需求的不断升级，还将需要继续投入更新、维护成本。

（二）采购成本

M 公司鲜花的采购价格即为X 合作社鲜花的销售价格，各个花卉品种的级别不同，价格不一。鲜切花产品和制造业产品不同，产品具有价格指数波动大、单位价格不固定的特点。实际上，在制定价格的过程中，市场才是鲜花价格的风向标。对M 公司而言，是先确定鲜切花的销售价格，再用成本利润率反推总成本的合理区间，然后乘以已测算好的采购成本占总成本的比率，制定各个品种下各个级别鲜切花的采购价格。M 公司鲜切花的销售价格主要参照当期昆明花拍中心鲜切花交易指数和上一年合作客户框架协议的指导价格来制定。M 公司根据市场规律，结合自身情况，每2 ～3 天定价一次。同样，对种植户而言，当M 公司给出各个级别鲜切花的采购价格后，种植户也会测算这个价格是否合理。考虑三个成本构成：一是前期投资成本分摊计入部分；二是鲜花的种植成本（农资、公摊、管养等）；三是实现销售还需承担的成本（包括M 公司加工、运输环节的物料成本、人工成本、运输费用等）。种植户通过简单计算分析得出自己的成本底线，再和M 公司核定的采购价格、当期拍市价格互相比较，认定为“合理价格”，双方成交。

（三）加工成本

M 公司的鲜花从采摘完成到进入公司车间加工，距离不超过5 千米，每50 枝捆扎成一束。为避免同一色系鲜花送货出现混淆，不同种植户在各自的包花网上打字打码以示区别。公司对当天采购的鲜花进行分拣、分级、包装和入库。分拣人员按照鲜花的枝干长短、花苞开放度、硬度等把鲜花分成ABCD 四个等级。分拣后的鲜花10 枝包装成一扎，按照不同等级包装要求再在每扎鲜花包装上附加二维码，扫描后作为鲜花入库数量记录。鲜花的二维码就是鲜花的“身份证”，记录了品种、级别、入库日期、出产人、质检员等信息。公司市场部根据订单需求安排入库或运输。种植户通过“营销管”智慧信息平台可以看到当天各户已入库鲜花的采摘数、入库数、鲜花等级、售价等情况。

（四）渠道成本

M 公司销售采用线下线上混合渠道模式，线下渠道成本主要为开拓客户、维护客户的成本。线上渠道包括平台交易成本、直播设备、人工成本（主播、团队运行人员）、运营成本（优惠券、直播礼物）等。公司采购的A、B 级鲜花产品适用于对质量有要求的客户，C、D 级鲜花适合对鲜花质量要求不是很高的客户。

M 公司约95%销售份额为线下渠道，以签订战略合作框架协议的方式和国内优质B2C 网络零售商合作。每年年末，M 公司根据对来年X 合作社鲜花种植品种、AB级率、产量等进行测算，打包组合销售，实现来年95%以上AB 级，少量C 级鲜花先销后产。不同级次鲜花适用范围不同，价格也不同。先销后产的渠道以质量开拓市场，客户资源主要面向广州、上海、北京等地，鲜花一经采摘即入库分拣、一旦包装完成即运输、配送，优质、稳定的订单使企业能最大限度减少库存。

M 公司约5%销售份额为线上渠道，一部分是直播交易，一部分是除框架协议配售后剩余部分的C、D 级鲜花销售，主要采用进入昆明国际花卉拍卖交易中心拍市交易。M 公司一开始将直播放在花棚，年轻客户对自然场景比较感兴趣，销售额基本正常。随着时间的推移，直播运营方案没有特色，直播间的客户不稳定，流失快，销售效果非常不理想。

（五）物流成本

鲜花属于农产品，具有生物性、鲜活性特点，和普通货物物流相比，对运输环境、速度要求高，物流环节尤为重要。云南省内现已建立了40 多条冷链运输线路，涉及集货站点460 多个，覆盖云南鲜花主要生产区域，有空运、铁路、公路运输三种方式。M 公司交通位置优越，目前采用将鲜花运输到云南昆明斗南花卉交易市场，在市场内进行物流资源整合后，统一安排配送至全国乃至东南亚地区。物流成本主要为外包成本。

四、成本管控中存在的主要问题

（一）各环节损耗率高

鲜花产品在各个环节容易出现损耗，越是高端的产品贬值越高，给企业带来的价值缺失也越大。M 公司使用的包装材料多为一次性耗材，因企业规模小，不愿意过多投入，存在高端鲜花低端包装，重销量轻物流的问题。再加上运输过程按件计费，为节约运输成本，装箱时过度按压也会造成损耗。另外，M 公司在和B2C 网络零售商品牌方合作的过程中，销售渠道虽然有保证，但存在渠道售后成本高的痛点。公司依靠人工对鲜切花主观分级，质检环节可能出现质量把控不到位的情况。为了和优质客户长期合作，公司承诺一旦出现质量问题就按退货处理，包装、物流的损失全部由公司承担。

（二）渠道单一

M 公司渠道结构以线下传统渠道为主，线上渠道建设不够，存在客户资源流失。根据对M 公司鲜花采购数据、销售数据的分析，公司现在的线下渠道客户市场主要集中在省外市场，正常情况下公司A、B、C 级鲜花销售能够保证，但是如果出现C、D 级鲜花数量特别多的情况，先销后产销售渠道无法消化。另外，M 公司本地市内销售市场还没有打开，现有线上直播渠道不符合当地客户定位。

（三）潜在的风险成本

由于M 公司向X 专业合作社直采，合作社基本是M公司的全部供货来源。合作社种植产能、效率和质量的影响都会直接转嫁给M 公司。随着市场对高端鲜花的需求增大，专业技术种植的鲜花品控对M 公司采购成本有着蝴蝶效应，一荣俱荣，一损俱损。

云南中小型鲜花行业入驻门槛低、收益高，近年来行业内竞争者越来越多，目标市场交叉重叠。随着竞争压力增长、销售市场细分以及企业和客户议价能力的此消彼长，行业整体发展存在一定风险因素[3]。

从图3、4 可以看出，鲜花市场价格波动大，市场环境内存在供需不匹配，产能不足或过剩的风险。

图3 2021 年鲜花价格指数

（四）人工成本居高不下

图4 2022 年5 月鲜花价格走势

鲜花丰产期在每年4—9 月，产量非常高，市场价格却不高。春节、七夕、教师节等节日，鲜花销量和价格激增，分拣、包装劳动力需求大。M 公司为避免丰产期、节日期间找不到熟练的人工，应急生手人工暴力分拣，不得不坚持不分季节用工，旺季的人工保障以淡季人工工作量不饱和为代价，人工成本都较高。

（五）采购成本计算

基于M 公司测算的成本利润率反推，测算数据的准确性尤为重要，但这对会计核算的要求也较高。M 公司通过大数据统计、分析和会计核算，对上一年度的鲜花成本进行精准测算，设定各级别鲜花成本利润率，采购成本占比率，同时测算出每扎鲜花的销售成本（加工+物流）。目前简单可行。但是，基于种植户角度，鲜花销售渠道不同、物流运输地点不同，品种配送不同，分摊的销售成本采用一个分摊价格不是十分合理。

五、混合渠道结构下成本管控的解决措施

（一）反向控制成本

运用反向控制思路：成本利润率反推总成本区间→总成本中占比较大的采购成本→采购成本中关键的种植成本。因此，M 公司应着重关注X 合作社的种植成本优化。将公司现有生产部更名为生产技术部，开展区域环境、现代化种植推广，规范生产流程，开展专业技术指导，实现资源共享。

运用组织间成本管理方法管理成本。M 公司、X 合作社、种植户、大客户、物流方都认同“同坐一条船”观点，相互意识到自身效率高不代表整个供应链效率高，只有通过多方协同，共同努力降低成本，各方的利润也才会更高。例如，鲜花市场的花价随行就市，热销品种也存在市场追高的现象，这些在交易前无法知晓和控制。因此，和大客户之间的框架协议就需要尽可能考虑可实施性、配售组合和适当分流相结合。

（二）建设自动化生产线，控制人工成本

随着科技的进步，数字技术发展，现代农业更加需要注重机械化、自动化应用。M 公司应通过建设分拣流水线提高分拣效率和分拣准确率。可实现从过去人工每小时1 千多枝，提高到自动化分拣每小时1 万多枝，分拣效率可提高10 倍。同时，由于设备采用高速成像识别技术，分拣不再依靠分拣员主观判断，能够有效提高分拣准确率，降低退货率。另外，对于其余非常规环节的人工需求，M 公司应尽可能采用业务外包或短期用工模式控制成本。

（三）调整混合渠道结构

截至2020 年3 月，我国网民规模达9.04 亿，网络购物用户规模达7.10 亿[4]，M 公司销售渠道应积极向线上延伸。公司要改善现有渠道结构C、D 级鲜花销售不理想的现状，可以通过两个途径：一是提高鲜花的AB 级比率；二是开拓对鲜花适用范围要求不是特别高的本地化线上渠道。公司通过对当地鲜花消费者客户画像分析，将目标客户定位于25 ～40 岁，有稳定收入、有生活品质的中、青年女性。这部分客户希望直接通过小程序下单，市区内短距离快速配送。另外，市内花店客户也可以用会员身份进入小程序交易，享受线上销售渠道批发价格。采用微信小程序渠道，开发成本低、拥有海量用户、信息推送简单、现金回流快。和线下销售渠道相比，线上销售渠道由于减少了中间环节，具有价格优势，配合适当的营销策略，市区内市场有望开拓出一批忠诚客户。M 公司也可以考虑借助云南本地物流优势、优质电商平台，再开拓省内线上渠道。M 公司调整后的渠道结构见图5。

图5 调整后渠道结构

（四）自营物流和外部集货分包物流有效结合

M 公司物流运输第一阶段是外包物流运输到昆明斗南花卉交易市场。随着公司运输规模的不断扩大，原有外包物流成本过高。因此，应采用自营冷链车直线运输至斗南鲜花市场或集货站点，再打包空运分包到目的地城市模式。自营运输能重复利用的周转包装箱、固定抗压运花水桶，保鲜保质且可重复使用，不仅可以降低包装成本，还能够减少装卸次数，降低搬运磨损，提高鲜花质量[5]。同时，通过公司信息平台和二维码技术，对物流信息进行跟踪，实时掌握配送位置、时间、冷链温控等信息形成物流数据，提高物流效率。