探讨基于财务共享的业财深度融合

文/孙蓉蓉（中国移动通信集团浙江有限公司）

通信企业为进一步提升自身市场竞争力，需要通过强化财务管理、转变财务管理模式，探求新的发展契机。运用信息技术实现财务管理的转型，能够更好地完善财务管理体系，加强经营风险管控，强化财务对业务流程的了解与深入，助力企业实现战略目标。业务与财务的融合，是通信企业基于自身发展需求所做出的必要改革，运用财务共享推动业财融合的深入，不仅能够提升企业业财融合的有效性，同时能够探索业财融合的优化路径，更好地诠释融合重点与进程，完善业财融合的管理方式。提高业务与财务之间的相关性与匹配性，进而对企业运营提供强有力的支持。

一、财务共享与业财融合

（一）财务共享与业财融合的内涵

财务共享是指，基于企业级的资源规划，应用包括软件产品、管理系统等实现的，多层次信息化管理工具。财务共享所实现的是企业内财务信息的集中管理及高度共享。通过设置统一的管理标准、集中管理企业基础数据、调配企业人力物力、应用计算机软件及硬件，实现高效的信息管理，促使财务工作更为标准、系统化，为企业经营决策、业务推动提供有力的技术支持。

业财融合是业务与财务联动的管理模式。该模式既反映出企业财务转型的准确定位，同时也囊括了业务与财务之间的协同与联动。从细节上看，业财融合是将财务的管控前移到业务决策与分析中，借助财务的深入指导业务活动，明确执行目标、优化资源配置、控制业务成本，达成财务服务业务的目的。

（二）财务共享与业财融合的关联

业财融合应用财务的管控方法高效管理企业业务活动。这就需要企业在管理过程中获取业务部门的信息，将业务流、资金流及信息流统一到一起，实现数据与资源的共享。这一过程中涉及大量的环境因素，包括企业组织、系统、模式、流程文化等。财务共享提供了更强的联动机制，能够推动企业实现业财融合的实践落地。由此可见，财务共享是业财融合有力的推动方式。

同时，业财融合不仅需要数据的集中处理及共享，同时需要部门间的紧密协作。尤其是要调整财务与业务的管理流程，从根本上形成制度与流程的衔接，从而保证财务工作为业务工作提供高效的支持，提升内部管理效率。财务共享中心具有更强的实践性，通过信息模式集中业务流、资金流与信息流，构建财务会计、管理会计及业财一体化的管控平台。通过管理工具的调整，使财务服务前置到业务活动前，实现业务与财务的自动对接。可见，财务共享是业财融合的创新化的管理手段。

二、通信企业基于财务共享实施业财融合的必要性

（一）通信企业面临复杂的市场环境及竞争压力

纵观全球信息通信技术的发展，技术革命正风起云涌。信息通信领域的变革创新迫在眉睫。随着行业的发展，国内移动电话、固网宽带的普及率激增，基础业务用户已趋近饱和。通信企业面临愈发复杂的市场环境及竞争压力。通信企业不仅要与同类企业竞争，也面临着互联网企业的冲击。此外，随着我国提速降费改革的推进，通信行业将进一步实现市场开放，这对企业经营提出了更高的要求。复杂的市场环境及竞争压力迫使通信企业需要借助业财融合方式实现精细化管理，缓解效益方面的压力。

（二）通信企业迫切需求实施财务转型强化自身

缺乏新的收入增长点，使通信企业面临较大的经营压力。不仅如此，随着5G 时代的到来，通信企业在发展过程中所需投入的刚性成本不断增加。为进一步提升客户满意度，通信企业启动包括5G 网络建设在内的一系列战略计划，均造成了企业成本的迅速增长。面对增大的经营压力、增长的刚性成本，通信企业迫切需要实施财务转型，强化自身，使财务工作成为业务与战略的有效支撑，进一步提升业务活动的收益，为企业持续稳定发展提供保障。

三、通信企业基于财务共享实施业财融合的流程

（一）搭建初期平台，搜集业财数据

通信企业所搭建的财务共享平台，最核心的目标在于实现财务与业务的集中管理。因此，平台要将前端的业务系统对接到财务管理系统中。通过初期的平台搭建，实现业财触点的链接。

首先，财务共享平台要通过信息化的手段集中收集会计信息，统一管理企业内部会计核算、资金收付等工作，并对业务活动进行全程记录和分析。例如前端业务系统包含的合同系统、供应链系统、酬金系统、三费系统等，要对接到管理会计报表系统、综合价值系统、票据中心等，实现业财数据的统一归集。再利用数据库的规模性，建设“数据湖”，实现统一的筛选、整理、归集与分析，为企业管理提供更精确的数据参考。

其次，为便于业务与财务系统的对接，在搭建初期平台时，企业要统一核算标准、奠定良好的对接基础。一方面要充分利用现有系统，避免出现资源的浪费情况；另一方面要统一编码、实现数据映射，将业务核算标准和制度有效地嵌入财务管理系统中，实现企业层面的统一管控。

（二）固化业务流程，完善业财体系

通信企业要结合财务管理的要求，按照财务标准，固化业务处理流程。例如合同结算流程、收款流程、审批报销流程等。借助标准化的流程，规范业务工作执行，完善业财体系。

企业要找准业财节点，整合业务流程，将财务管理要求融入业务前端。以收入管理流程为例。通信企业的财务共享平台，要实现出账标准化管理、收款精准化管理。出账流程管理中，要将融通合同系统与业务系统对接。根据合同，精准的拆分收入、记录收入项目的进度、准确确认收入，保证计收的规范性。财务共享平台固化的出账流程为合同签订、系统自动触发收入拆分、IT生成账单、完成财务入账、资金到账后实时比对、欠款催缴、IT生成欠费账单及催缴工单。收款管理工作中，一方面要建立资金专用银行账户，并将到账资金发布到省侧政企资金平台；另一方面客户经理要通过政企资金平台，确认资金使用，并将资金使用对应至项目出账科目，实现项目级加科目级的营收资金管理。财务共享平台固化的收款管理流程为资金管理系统收到客户打款到账、ESOP系统政企资金模块导入和发布资金流水、认领流水至集团客户、使用流水至项目出账科目、ESOP 系统项目收入模块收入确认形成应收账款、核销应收账款。

（三）完善功能模块，推动业财融合

通信企业需要进一步对共享平台进行优化与改进，深入挖掘系统功能性、强化模块整合，构建以自身需求为基础的实践应用模型。

通信企业的财务共享平台功能模块应包括预算管理、绩效管理、成本管理、营运管理、投融资管理、风险管理6 个主要部分。以这6 个基础模块为主，匹配相应的管理方法及流程，强化业财融合的系统性及集成性。以预算管理为例，通信企业预算管理模块应包含预算编制模型、预算一张纸评价模型、预算配置要素图谱模型。预算管理匹配的管理方法，包括滚动预算方法、零基预算方法、作业预算方法、弹性预算方法、固定预算方法。预算管理流程，包括预算编制流程、预算执行流程、预算统筹流程以及预算审批流程[1]。

每一个功能模块都要紧跟战略落地以及业务管理需求。灵活组合财务与业务维度的数据，借助信息的汇总与分析，提高企业管理效率。以资金管理为例，投融资模块中，涵盖资金计划管理模型、资金运作监控模型。匹配方法包括项目管理方法、贴现现金流量法、资金成本分析法。在资金运作过程中，资金运作监控模型，将通过系统自动匹配对照搜集得来的资金数据，实施科学控制，保证资金计划的有效落地，并实现资金可视化管理。此外，财务共享系统能够对资金存量、流量、流向等信息进行实时共享，充分发挥协同效应和规模效应，强化企业资金的营运能力。

（四）构建数据中心，分析融合成果

财务共享服务中心的建立，对于通信企业来说是，将财务报销、审核、会计核算、报表编制等职能，全部集中到共享中心中，这将为企业提供完整的财务共享服务。企业要以此为基础，强化大数据分析的实践应用，构建数据中心，提升业财融合的深度及广度。

通信企业要在财务共享平台中建立统一的数据中心。对各系统的数据进行分类、整理和加工，并保持统一的数据标准。同时，针对不同的业务信息，建立数据标签及索引，提高数据使用的效率。此外，为方便财务及业务前端调取数据信息，企业要积极开发智能化数据模型，对数据价值进行深入挖掘与解析，从创新的视角，为企业提供增值服务。

例如借助财务共享系统的数据中心，建立高效的管理网格支撑体系。将通信企业的管理网格从大到小划分为城市、县区、乡镇三个部分。推进分类对标，针对网格的不同属性、不同类型，实施分类。强化对网格的对标分析，深度分析资源使用情况。细化到每一个网格，分析该网格的户均营销费用、户均酬金支出、每净增宽带客户料工费等。通过建立网格化的管理支撑，数据中心能够快速响应一线的数据需求，提升对各网格评估定位的准确性。

（五）强化部门对接，确保数据精准

通信企业要将全部数据信息反映在财务共享平台中，促进多角度的信息整合。为保证数据信息获取的全面性，企业要强化部门间的对接，确保数据精准的录入。

首先，通信企业要围绕信息化、数字化、智能化，建立完整的管理机制，改变各部门独立管理的现状。组织上横向拉通，建立核管一体部室加独立专门部室相结合的组织形式。核管一体部室包括收入账务部、成本费用部、资产工程部、资金结算部以及税务管理部。以上部门专注于条线内的业财融合工作。独立专门部室为业财融合部，负责跨专业、跨领域工作。与此同时，企业可纵向协同建立省市联动机制，重点加强地市子公司层面的业财融合实践落地。并通过季度沟通会、省市双向考核等多途径，深化部门间的对接[2]。

其次，要强化业财融合意识，由管理层进行推动，提升业财融合理念。通过领导挂帅、部门承接、专人负责的管理形式，增强部门间的衔接，细化业财融合目标，明确业财融合重点，实现常态化、专业化的业财融合管理。

（六）抓取业财指标，提升管理效能

通信企业要通过财务共享模式，抓取业财指标，完善对各项业务的效益评估，提升管理效能。

一是在评估业务效益时，引入多样化的业务因素。例如营业厅的房租成本等。引入多样化的业务因素，能够提升效益评估的准确性和可靠性。二是在抓取业财指标时，要注意指标的效益性。例如基站覆盖类指标。建立基站是通信企业极为重要的业务指标之一。但如果盲目地提升基站覆盖指标达成情况，很有可能造成不计效益、重复覆盖的问题。由此，企业可将资源投入率指标与基站覆盖率指标关联起来。通过兼顾业务指标与效益指标，保证业务高效健康开展。三是积极发挥管理会计报表的服务作用，为企业管理决策提供准确的数据支撑。例如业务维度报表包括效益份额报表、业绩份额报表、考核目标完成情况报表；收入维度报表包括出账收入报表、折扣监控报表、销项税额业务收入报表等。与此同时，要从业务健康运作的维度选取报表中的重要指标。例如基础工作类指标包括会税差异、报账及时率、资产资源数据匹配率等；效益评价类指标包括收入利润率、累计收视率等[3]。

四、通信企业推动业财深度融合的保障措施

（一）完善管理机制

明确的管理机制能够促进通信企业业财融合工作的有序实施。企业要确定业财融合方案。确定业财融合一体化的执行方案，明确网络经营体系、业务管理体系。建立执行流程，确定财务共享平台的应用环境、所实施的管理活动、采用的业财融合方法、组织保障以及系统整合方案。业财融合方案要体现财务对业务的支撑作用，实现财务与业务的流程适配。

（二）确保组织变革

组织保障是业财融合推进的重要基础。因此通信企业要结合业财融合工作的实际需求，确保实施组织变革。结合通信企业所需的财务职能，设置预算分析部门，实施战略财务；设置业财融合部门，实施业务财务；设置核管一体部室，实施共享财务。通过核管一体部室与独立专门部室相结合的组织形式，优化资源配置，提供绩效考核依据，强化风险防范，为企业管理、业务经营提供决策支持。与此同时，通信企业要配置专职的管理会计岗位及业财融合岗位，优化业财融合的实践模式，确保业财融合工作落地执行。

（三）强化制度管理

通信企业要建立与自身重点业务、运营特点以及内控制度、财务制度相匹配的业财融合制度，确保财务深度参与企业经营活动、广泛收集业财信息、实施数据梳理与整合，最终应用到经营决策中。业财融合不能仅停留于财务共享平台层面的信息融合，而是需要科学的制度，对业务流程进行固化和规范，在企业中强化财务监控，增加关键性的控制点，从而实现财务与业务一体化的规范性管理。

（四）重视人才培养

复合型的人才培养将为通信企业实施业财融合提供更好的人力支持。因此，通信企业要结合自身自动化及智能化的管理水平，培养财务人员的综合技能。尤其是要确保财务人员具备研究、分析、决策及管理能力，通过多维度的知识培养，重新定位财务职能，打造战略财务、共享财务、业务财务于一身的财务管理架构，为企业业财融合、财务管理转型，储备专业化的管理团队。

五、结束语

基于财务共享实现业财深度融合，有利于企业掌控资本、管理业务、创新管理模式，为企业转型升级奠定基础。通信企业基于财务共享实施业财融合的基本流程，包括搭建初期平台、固化业务流程、完善功能模块、构建数据中心、强化部门对接以及抓取业财目标。同时，企业要通过完善管理机制、实施组织变革、强化制度管理、重视人才培养、为业财深度融合提供保障。

通信企业要将实现业财深度融合作为企业战略转型发展的契机，在财务共享平台的助力下，提升企业管理效率，为可持续发展注入活力。