全面预算管理在制造企业的应用困境与对策探讨

文/胡园静（四川航天燎原科技有限公司）

全面预算管理强调“全面”，即预算全员参与、业务全部覆盖、流程全面跟踪，可见全面预算管理的应用具备其系统、持续、复杂特质。全面预算管理运用在制造企业中应结合战略导向、市场需求、经营水平等因素分析面临的困境问题，从理论思想、编制方式、机制健全、执行力度角度探讨相应对策，促进制造企业在有效的全面预算管理推行下提升整体预算管控水准，实现最大化经济效益目标。

一、全面预算管理的概述

全面预算管理是综合性企业管理工具，注重职工参与的全员性、强调业务覆盖的全面性、侧重管理监控的全程性。全面预算管理是对现有资源配置与经营水平进行合理评估，对企业战略发展进行科学预测，推动企业战略真正实施落地。全面预算管理是根据企业战略目标，以销售预测为起点，围绕采购、生产、财务等开展的预算管理工作，力在提升企业综合管理水准，为企业实现最大化经济效益目标发挥积极推进作用[1]。

二、全面预算管理的意义

制造业作为国民经济的支柱产业、经济增长的主要动力。面对瞬息万变的营运环境，经济趋势全球化，制造企业要立于不败之地并得到长久持续地良好发展，必须要契合时代背景对企业管理的需求，作为行之有效的新兴管理模式，全面预算管理通过对经济活动进行科学合理的设计，经济活动全过程的监督、管控，促进企业降本增效，为企业战略目标最终实现提供保障。

（1）有利于优化企业资源配置，提高综合管理能力，促进企业战略目标落地。作为国民经济增长的支柱，制造企业持续健康的发展需要科学合理地战略布局，战略目标需细化、分解、落实才能实现，全面预算是对企业各种经营活动的量化，是结合未来某个期间的经营与财务情况所开展的全面预测与筹划活动，合理将企业内各类资源科学调度，并采取有效举措加强执行情况的监督与分析，评价反馈执行结果，指引经营活动开展。由于预算目标确定及责任落实，各层面将精力集中到业务开展、预算实施中，大大提高企业运行效率以及管理能力，为企业年度任务完成，企业战略规划实现提供合理保证。

（2）有利于提高企业运作效率，合理规避经营风险。全面预算管理侧重在全员参与层面，也就是说各职能部门以及各岗位必须参与预算的编制和实施，不仅利于企业部门间的沟通协调，还利于调动全体职工的积极性。制造企业应用全面预算管理可促进发展规划精细管理，发现问题及时改善和调整，使得经营规划更契合市场需求与形势发展，企业运营环境得到优化，提高企业整体运作效率。同时，应用全面预算管理可推动企业经营各项活动实施开展更具计划性和目的性，大大减少盲目投资带来的风险，合理安排资金，避免资金链断裂。

三、全面预算管理的应用困境

（一）对全面预算理念认识不到位

多数制造企业欠缺全面预算管理的深刻认知，不能明确全面预算管理在企业管理体系中的定位，仅将其作为完成年度指标的工具，关注财务数据而不关注非财务数据，导致预算目标与战略目标无法充分衔接，企业有限资源得不到合理配置，企业战略无法真正“落地”，而全面预算管理浮于表面流于形式，不能真正发挥经营管理价值。

制造企业生产经营涉及环节较多、内容繁杂、核算复杂，企业部门及职工对全面预算管理认识不全面、不清晰，预算理念、成本效益意识没有做到入心入脑，工作中业务范围、责任主体难以界定，预算编制与执行可能带有抵触情绪，认为预算管理是无意义工作，个别部门及职工会认为全面预算管理应是财务工作，对预算工作敷衍了事，导致提供的各类数据的真实、全面性难以保证，进而影响预算编制的科学、预算考核的合理，难以达到全面预算协同管理成效。

（二）全面预算编制不合理

作为全面预算管理实施的气垫，全面预算编制应当具备合理编制依据、全面的编制内容、规范的编制程序、科学的编制方法，才能形成各层级广泛接受的、符合业务假设的、可实现的预算目标。预算编制是否合理关系到全面预算管理的成效及经营活动的开展，但是，在实际工作中，一些企业在编制内容的设计、编制方法的选用、编制程序的设置上存在这样或那样的不合理、不科学情况，比如企业未对经营活动做全面梳理，对经营中的市场波动等不确定因素未能充分研判，造成编制依据信息不足、基础数据不全面不准确，影响预算编制准确率；比如企业往往会根据经营特点选择零基预算法或增量预算法或固定预算法等方法进行预算编制，编制方法选用单一，主要考虑企业短期经营规划（即年度），未立足于企业中、长期经营规划，比如跨期项目企业通常只编制了年度经费预算，而未对项目全周期进行预算编制及控制，导致部分项目结束后超项目规划值，影响企业资源有效配置。

（三）考核机制有待完善

预算考核是全面预算管理的重要一环，是对预算责任单位的预算执行结果进行检查，考核和评价，为改进优化预算管理提供参考。预算考核结果是编制下期预算的参考依据。一些企业全面预算管理效果不显著，除预算编制等方面存在问题外，还有预算考核与奖惩落实问题。普遍存在的相关考核激励约束机制问题多表现为考评力度不足、职责不明晰、内容不详细、标准不规范、制度不完善等等。制造企业环节较多，核算难度大，那么考核指标若是过于笼统必然引发执行过程中的推诿责任问题，数据无法有效归集系统也导致考核指标无法合理进行设置，致使出现考核不公平或无从施展的局面。如若考核无法做到公平、公正，激励机制不够健全，那么预算责任单位及职工必然认为干好干坏都一个样，对预算管理工作心存抵触情绪，挫伤大家工作的热忱态度，在工作中难以积极协同，必然降低预算管理的效用。

（四）预算执行力度不足

作为全面预算管理工作中的重要环节，预算执行应包括预算指标的分解、分析、控制及调整等内容。预算执行管理水平的高低，决定着企业全面预算管理效果。然而多数制造企业在全面预算管理中存在“重编制，轻执行”现象，预算管理机构的监控力度不足，各责任主体认知不到位在预算执行上缺乏内在动力，预算执行形同虚设或流于形式。预算执行中出现的预算偏差，因部门间沟通不畅交流不充分，无法及时查找预算偏差的形成原因，预算执行分析不到位，导致预算失去指导价值，不能为企业经营改善提供有效参考意见。此外，监督制度不完善也会导致执行力度不足。制造企业若想确保预算管理的有效落实，必然要健全执行监督制度。

（五）管理信息化手段落后

在一些制造企业中，企业的财务结算系统、业务办理系统、内部控制等系统没有真正形成全面性、高效性、统一性的信息管理系统，导致业务及控制活动上线水平较为低下，存在大量信息孤岛问题，难以促进信息化管理充分发挥其支撑作用，管理数据的时效性及准确性得不到体现。

四、全面预算管理的对策探讨

（一）树立正确预算管理理念

全面预算管理可将企业组织内所有关键问题整合于一个体系中的管理控制方法、全员参与的综合管理系统。好的管理系统能否用起、用好离不开人、物和环境等要素，其中人的要素最为重要。全面预算管理层级与企业内部层级相一致，不同层级有不同特点和任务，这就要求参与者对全面预算管理理念有一个正确的认知，并通力配合才能推动全面预算管理在企业真正发挥积极作用，促进战略目标得以实施落地。企业管理者要提升思想认知，才能强化全面预算管理在企业中的战略定位；熟知全面预算管理理论、开展行业内外环境分析、甄别企业优劣势所在、分析别企经典案例，从而围绕未来三到五年中长期战略导向从研发环节、市场环节、销售环节、采购环节、仓储环节、生产环节、售后环节去制定战略规划；以战略导向思考预算编制、预算执行、预算控制、预算调整中关注要点配置资源。企业职工要提升思想意识，才能从根本上支持预算管理工作，将预算具体化目标落实到每个环节要点，从而激发职工主观能动性，将心一处想、劲一处使，提升自身业务素质进而提高预算执行效率。企业应定期组织培训活动，宣扬全面预算管理理念、流程、方法，推动全面预算管理在企业健康生长。

（二）创新预算编制方法

制造企业在全面预算管理运行中，发现经营活动按单一的预算编制方法编制，不能准确反映业务本质，预算执行中可能发生偏差，达不到控制目的。企业应根据经营活动特点，采取多种方法相结合进行预算编制，比如综合考量淡旺季或资金短缺等突发问题可将增量预算法与零基预算方结合使用；比如销售预算可采取增量预算法、管理费用预算可采取零基预算法，这样可使得预算数据更具备科学性、指导性。对生产工艺、设备相近的业务企业可采用同种预算编制法；企业以项目管理为指导生产模式，可采用项目预算编制法，如此可更契合企业实际运营状况，使得生产经营活动能获得有力指导。

预算编制方法的科学性、统一性关系到预算目标的合理性；预算编制方式的适宜性、综合性可保障指标体系的合理性、细致性、完整性，使得全面预算编制更体现的客观成效，提升全面预算管理的工作质量[4]。

（三）严格执行预算管理制度

“无规矩不成方圆”，健全的全面预算管理机制是保障全面预算流程顺利推行的根基。因此企业应当构建全面预算管理机制，完善预算管理组织架构，明确工作职责和授权审批程序。不断夯实涵盖了定额标准管理、预算管理、内部控制、考核与激励等内容的全面预算管理机制。企业制定合理考核指标体系，明确考核范围，清晰各层级的责、权、利，遵循目标性、可控性、动态性、公开公正原则，制定金额与数量相辅、定性与定量相辅的多重考核标准。指标不可过度追求利益而忽视全面预算的执行合理性、忽略内外环境因素，会阻碍企业的可持续战略发展。想避免考核指标与预算管理存在错位偏差，就要深度挖掘差异所在，追根溯源去合理、科学对预算执行层面进行评估与分析。考核是预算管理的落脚点，而绩效激励机制的健全性关系到预算管理的实施成效。因此考核不仅仅要呈现薪酬、岗位的显性激励范畴，还要呈现尊重与认同的隐性激励。考核指标应与战略导向达成高度一致，才能将职工个人绩效考核与企业全面预算进行挂钩，将个人业绩与预算总目标合理挂钩，促进各职能部门与职工关注考核指标内容的提升与改进，进而上下有效沟通、有序推进全面预算的执行成效，考核指标体系更契合企业运营实情，更凸显前瞻性战略价值。职工在科学考核指标下认可预算管理，积极、主动参与预算管理工作去实现个人、部门目标，从根源上保障分层预算考核的权威与严肃性。

企业各层级应严格全面预算管理制度执行。预算管理机构应采用“自上而下”或“自下而上”的预算编制方式，与各预算责任主体共同编制预算，促使企业目标与预算目标相一致；监督检查预算执行情况，及时分析、反馈、调整，开展预算考核落实。各预算责任主体明晰自身在预算中的权责利关系，围绕预算目标将各项预算指标严格落实到经营活动中，关注资金等重点环节，保障全面预算管理的顺利实施。预算考核秉持公开、公正、公平原则，坚持约束与激励并存，严格落实考核结果，对于超过规定范围、未完成预算目标的给予惩处，对于完成预算目标的给予奖励，不断规范职工日常行为参与预算管理，促使全面预算管理真正落实，更加科学、高效。

（四）加大预算管理执行力度

作为全面预算管理的关键点，预算执行力度是企业要重视的内容。企业应在充分考虑经营特点、基础管理水平、生产周期等因素下，坚持突出重点、刚柔并济、业财结合原则，强化预算执行过程控制，做好预算执行分析。面对不断变化的市场形势，制造企业应当运用先进技术手段来迅速、及时捕获需求信息，从而精准定位预算管理、精确认知市场形势，避免预算执行过程中出现严重偏差。通过合理细分预算总目标，加强对各职能部门预算执行情况的及时跟进与检视，要明确区分预算偏差涉及的责任、科学开展后续预算考核、及时对预算偏差予以纠正。充分收集市场、业务、财务等分析所需数据，围绕预算项目特质从多维度、多层面开展预算执行差异分析，找出问题成因、提出建议、组织落实，只有迅速明晰成因才能及时采取措施将不利因素加以控制，推动各预算责任单位实现相关预算指标，增强各预算责任单位预算执行力度 ，针对出现的国家政策、市场或经营发生重大变动时，应及时进行预算目标的调整，保证预算目标与战略规划、经营目标一致。由于预算执行穿插于企业各环节活动中，企业应当构建较为灵活并完善的预算反馈机制，明晰预算执行标准、围绕预算执行效果开展全面性分析、综合性评价，真实、全面将预算执行状况反映到反馈机制中，使得预算管理部门能迅速、及时掌握到预算执行状况，结合战略导向差距去采取预算调整、控制举措，保障预算工作顺利实施，强化预算执行的权威性、科学性。

企业应当健全执行监督制度，提高预算对业务的控制能力。监督是保障预算执行有效的有力举措。企业可设立预算监督监察部门，定期或不定期检视预算执行状况，就发现的问题迅速讨论有效举措、及时应对处理。比如审计部门可以监管预算监督工作，对预算执行过程中出现的偏差及时改进、调整、处理。因特殊原因需预算调整的项目，应提供书面报告经审核批准后调整，提升预算的精准性与可执行性，使得预算后续问题得到及时关注与实时跟进，加大预算执行力度[5]。

（五）加快推进信息化建设

企业应充分利用现代信息技术，构建具有编制、执行控制、分析及预警监控等功能，同时兼顾企业个性需求的全面预算信息系统，规范预算管理流程，提高预算管理效率。全面预算信息系统应与会计核算系统、报销系统、生产制造系统、人力资源等业务系统或ERP 系统对接，进行数据集成形成数据共享，避免预算数据成为“信息孤岛”。系统建设时应考虑企业特点、业务板块、建设内容及与其他管理需要等问题。

五、结束语

制造企业应当充分认识全面预算管理的必要性及紧迫感，不断强化企业管理者和职工的预算管理理念、成本效益意识，企业上下统一思想、统一行动，为预算编制、预算执行、预算考核工作创造良好环境条件，推动预算管理的全面、高效实施。且全面预算管理是具备持续性、改进性的长期过程，面对现今应用全面预算管理工作时存在的问题，制造企业应当夯实预算管理数据基础、优化预算目标及指标体系、选用先进的预算编制方法、畅通横向纵向信息渠道、强化各部门间的沟通，持续提升预算编制质量；要做好预算执行分析，健全执行监督制度，加大预算管理执行力度，防止预算目标偏离战略规划和经营目标；要加强全面预算管理研究，不断完善预算管理体系，严格执行预算管理制度，强化预算考核落实，充分发挥预算管理在生产经营的综合管理职能。只有企业具备核心竞争优势，才能实现稳定、健康发展。