标杆管理理论视角下江苏省某公立互联网医院服务优化研究

王可欣，张 成，李春雨，王 婷，焦阳阳，蒋昀洁，钱东福，3，陈 彦

1南京医科大学医政学院，江苏南京，211166；2南京医科大学第一附属医院妇幼分院，江苏南京，210036；3 江苏省健康研究院，江苏南京，211166；4 南京医科大学第一附属医院门诊部，江苏南京，210029

近年来数字医疗产业快速发展,“互联网+医疗健康”的概念不断深化,线上诊疗服务应运而生,随之相关政策陆续出台,为互联网医院的发展注入了强心剂[1]。2020年的突发公共卫生事件给互联网医院带来新的发展机遇,医院主导型与企业主导型两大运营模式日趋成熟[2]。其中,公立医疗机构自行或者与第三方机构合作搭建的公立互联网医院的诊疗规模与建设数量呈现井喷式增长[3-4]。2020年,据国家卫生健康委统计,疫情期间委属(管)医院互联网诊疗较去年同期增长17倍;2021年,国家远程医疗与互联网医学中心、健康界联合发布的《2021中国互联网医院发展报告》显示,公立互联网医院已成为线上诊疗建设的主力军,占比近7成。然而随着疫情趋于常态化,大量患者回归线下,且公立医院对技术创新与信息迭代的敏感度不高,数字化平台运维缺乏经验[4],导致自建互联网医院“建而不用”“运而无效”等瓶颈逐渐暴露[5-6]。与此同时,企业型互联网医院凭借灵活的管理机制、多元化的合作方式与夯实的运营基础,积累了大量的医患资源,尤其是起步较早的老牌企业型互联网医院,进一步提升了品牌知名度与影响力[7]。互联网医院是优化医疗资源配置、健全诊疗体系的关键,势必成为未来医疗服务的重要途径[8-9],提升公立互联网医院服务水平对于保障患者健康、缓解看病难题有重要意义。目前国内研究多集中于两大运营模式的对比分析,而少有探索两者优势互补的实践[10-12]。H在线诊疗平台(以下简称H平台)自2006年创立至今已经积累大量用户,在互联网医疗的多个领域占据领先地位。据此,本研究借助标杆管理理论,创新性地选取能够反映目前企业型互联网医院发展现状及特征的H平台作为外部学习对象[13],以期通过对标找差,对江苏省某公立互联网医院进行服务优化研究,为公立互联网医院可持续发展提供实践依据。

1 资料来源与方法

1.1 资料来源

本研究选取江苏省某公立互联网医院为样本互联网医院。一是基础建设初见成效。该医院自建互联网医院经过3年发展,目前在2021年互联网医院100强榜单中位居第19名,省内名列前茅。二是辐射带动效应显著。项目团队实地调研发现,不同地区的公立医院经常来该医院学习互联网医院的管理经验,反映出作为区域医疗龙头,其互联网医院服务优化方面的探索对其他医院具有示范与引导意义。三是信息技术保障稳固。该医院信息技术建设启动早、投入大,可为优化研究提供有力支持。综合上述3点,该公立医院互联网医院为符合本研究目的与要求,且实践具有一定推广意义的样本互联网医院。鉴于2021年上半年样本互联网医院上线科室、开放功能并不全面,收集该时期数据分析易产生偏差,因此在与团队专家商讨后,本研究选取2021年7月-2022年6月的互联网医院业务信息作为研究资料,以2021年7-12月标杆管理改进前线上就诊患者为对照组,2022年1-6月改进后线上就诊患者为观察组,基于SERVQUAL模型设计服务质量问卷,评估标杆管理效果。同时汇总项目推进的会议材料作为补充,确保研究资料来源广泛可靠。

1.2 研究方法

1.2.1 理论分析法。标杆管理理论是向业内外优秀企业学习先进经验,衡量组织与最佳实践间的差距,借鉴先进思想和理念,重组或改进经营管理模式、提高自身竞争能力的一种管理方法[14]。目前,国外已有研究将该理论运用至公共卫生领域[15],在过程管理、绩效评估等方面均起到重要作用。成熟的标杆管理理论应包含定标、对标与达标3个阶段。研究先调查国内外标杆管理实践,明确标杆选择需满足的原则[16-17],再邀请院内院办、门诊部、医务处、信息处、临床科室、护理部、第三方信息公司等互联网业务相关部门的24名中层管理人员展开头脑风暴,结合文献搭建评价体系,对比目标找差距[10-12],最后根据分析结果提出创新的达标举措。

1.2.2 专家访谈法。围绕公立互联网医院运营现状、存在问题、对标差距、优化策略等方面设计半结构化访谈提纲,邀请专家进行2次访谈,每次访谈时间在60-90分钟不等。根据研究问题与目的,访谈对象应参与或从事互联网医院建设,且具备丰富的管理经验。据此,从互联网医院管理运营人员中甄选出24位工作年限10年及以上的中层管理人员,确保访谈对象的权威性。深入分析访谈结果,将公立互联网医院服务过程中面临的问题要素进行分解归类,绘制鱼骨图,方便后续研究。

1.2.3 问卷调查法。查阅相关文献资料[18],结合本次研究目的对SERVQUAL模型进行调整,设计具有5个维度22个条目的互联网医院服务质量调查问卷,采用Likert 5级评分法,1-5级分别对应“不重要/不满意”“较不重要/较不满意”“一般重要/一般满意”“比较重要/比较满意”“非常重要/非常满意”。调取互联网医院后台数据发现,不同科室就诊的患者数量差距较大,为保证随机选取的患者具有代表性,研究采用分层抽样的方法,将患者就诊科室视为分层依据,计算抽取比例,在每一层中进行简单随机抽样,标杆管理前后各抽取100名患者,对抽取出的患者发放问卷,共计回收200份,回收率100%,信度检验显示两次问卷调查中Cronbach's alpha均大于0.8,说明本研究的问卷可靠。

1.3 统计学方法

采用SPSS 26.0 进行统计分析,患者差距感知分值作为计量资料给予配对t检验,以P<0.05为差异有统计学意义。

2 结果

2.1 研究对象基本情况

专家访谈中,访谈对象包含共计24位;男性15名,女性9名;年龄段在35-51岁;工作年限在12-30年;中级职称8名,副高级职称及以上16名,表明访谈对象在互联网医院领域的工作经验丰富。此外,对线上就诊患者进行问卷调查,200名研究对象中,男性占多数(52.5%);年龄集中在26-50岁(89.0%);大学及以上学历者较多(70.5%)。

2.2 标杆管理定标阶段

标杆管理中,制定一个清晰可行的目标是进行后续工作的基础。从可比性、先进性、可操作性3个因素出发,分析国内近10家企业型互联网医院,本研究最终确定H平台为适合学习的最佳实践。H平台为国内公认的医患良好互动平台,具备较为成熟的运营模式,具体定标依据如表1所示。

表1 定标依据

2.3 标杆管理对标阶段

2.3.1 内部归纳问题。2021年7-12月样本互联网医院数据显示,患者平均问诊成功率仅为83.47%。未成功患者中47.12%是因为医生未接诊/回复慢;42.78%是由于药品不全;10.10%的患者则是由于程序异常。除此之外,患者线上平均等候时间为183分钟,存在服务效率低的状况。总结问题主要集中在功能模块、管理运营、诊疗流程、信息联通、业务开展、意识认知6个方面,见图1。在此基础上进一步构建对标指标。

图1 样本互联网医院建设存在的问题

2.3.2 外部对标差距。搭建对标评价体系展开评估(见表2)。总结归纳图1与表2信息可得,样本互联网医院在参与动力、服务能力、信息活力3个方面与H平台存在一定差距。第一,样本互联网医院的考评激励机制未成熟,且医生精力有限,线上工作难以兼顾,服务动力不足。第二,平台的服务供给能力有待提升。线上平台中互联网技术与医疗服务融合的不充分,功能设计同质单一阻碍了业务开展;诊前诊后流程的缺席也导致互联网医院服务应用场景较少。第三,信息活力缺失。院内患者线上线下就诊信息闭环尚未形成,院外各家互联网医院之间形成了“信息孤岛”。而公立互联网医院的优势在于拥有线下稳定的医疗资源与患者流量,线上线下平台可以互为支撑形成单体医院的就诊闭环,便于为患者提供全病程管理,这是企业型互联网医院所欠缺的。此外,本研究还发现公立互联网医院受政府行政部门直接监管,监管系统较企业型平台更为严谨规范,包含医疗人员资质监管、医疗质量监管、诊疗业务范围监管、定价监管等多个维度,而企业型平台更多地受市场调节,监管难度更大。

表2 H平台与公立互联网医院的对标分析

2.4 标杆管理达标阶段

企业型与公立型互联网医院的发展模式存在本质区别,因此本研究结合公立医院的实际情况,对H平台的经验再次改造,从以下4个方面进行优化。

2.4.1 激发医务人员内生工作动力。丰富考评指标体系,从接诊量、患者评价、投诉情况、响应速度、服务质量等多维度抓取数据,医院定期进行评比并公示排名,打造明星医生及科室,从精神层面予以鼓励。提高医生线上挂号收费分配比例,普通号分配比例略高于线下,以此激励更多的年轻医生。针对医生线上线下工作难以平衡的问题,借鉴H平台打造医生团队品牌服务的经验,鼓励科室不同年资医生、护理人员等组建跨职能团队,分工定责,缓解部分专家接诊任务繁重等问题。此外,疫情期间线上服务压力剧增,医院增加“快速问诊、开药门诊”便民服务功能,固定时间段安排医生在线,进行基础诊疗或开药。

2.4.2 提升互联网医院整体服务能力。借鉴企业平台功能设计,完善服务模块与业务流程,向患者提供长期稳定的医疗服务与健康管理。样本互联网医院先是在医生工作端增设病历夹、接诊患者分组、自动群发消息等功能,方便医生管理追踪患者,有效提升工作效率与服务品质。再从线上就诊需求较大的慢性病科室入手,根据年龄、疾病情况分级制定诊前结构化预问诊、诊后随访模板,探索标准化线上就诊流程,辐射其他科室,最终提升患者对互联网医疗的依从性。

2.4.3 强化信息联动。横向上,加速推进互联网医院与原有各信息端口的对接融合,拓宽、跑通线上线下服务,为患者提供覆盖线上就诊加号、复诊、预约检查、报告查询、在线开具处方、审方、药品邮寄到家、健康教育、智能随访等全流程服务体系,实现多平台信息系统的互联互通。纵向上,样本医院加强与医联体内部成员的交流,旨在推进线上诊疗信息数据的共享,通过互联网医院助推医联体建设,将优质医疗资源向基层下沉,拓展出居家养老、慢病管理等多种服务场景,提升患者就医获得感。

2.4.4 助推平台宣传。有针对性地筛选基本病情较为稳定、复诊需求频繁的患者所在科室,指派驻场人员深入门诊进行宣传,帮助患者快速掌握实用功能。印发门诊医生互联网挂号二维码放置在诊室,由医生鼓励合适的患者后续线上复诊,建立医患诊后沟通渠道。住院部查房、社区义诊也可发展为线下宣传阵地。其次,借助疾病日进行讲堂直播义诊等服务,运用多媒体的运营方案和手段,提高患者对互联网医院的认可,逐步转变大众就医方式。

2.5 标杆管理优化效果评估

患者作为互联网医院服务接受者,对互联网医院优化改进的感受最为直观。为评估标杆管理成效,本研究构建了5个维度、22个题项的样本互联网医院服务质量评估体系(见表3),从2021年7-12月线上成功就诊患者中随机抽取100名构成对照组,2022年1-6月中抽取100名线上患者为观察组,发放调查问卷,分析患者对样本互联网医院服务的实际感知与期望分值差异。

表3 样本互联网医院服务质量评价体系

根据两次问卷结果,分别计算实施标杆管理前后患者对于22个题项的实际感知平均分值与期望平均分值,进一步得出两者差值,对两组差值进行正态性检验,P>0.05,表明两组数据满足正态分布,再行配对t检验,显著差异性分析的结果见表4。提示经过标杆管理,患者对于互联网医院服务质量的实际感知与期望值之间的差距迅速缩小,自建互联网医院服务质量提升显著,患者对线上诊疗的接受度有所提高,优质线上诊疗服务的需求得到了满足。

表4 配对t检验结果

3 讨论

3.1 医生参与公立互联网医院业务的积极性不高

医务人员作为公立互联网医院建设发展的主体,他们的态度直接影响到患者使用意愿及行为,最终影响互联网医院的建设成效,然而在实际运营中,医生的参与率一直不高。虽然国家卫生健康委在《医疗机构设置规划指导原则(2021-2025年)》中指出将互联网医院纳入医疗机构设置规划,但大型公立医院已具备足够的线下体量,对互联网诊疗量无迫切需求,多数医院仅搭建了互联网的“外壳”,对其运行机制及后续优化并不重视[3],互联网医院成为了医生的可选项而非必选项。另一方面,医生群体参与互联网诊疗的内在动力不足。结合访谈结果,本研究将医生参与动力总结归纳为物质激励与发展需求两大类。公立互联网医院服务定价接受政府监管,收费分配标准一般参照线下,未能激发医生动力。同时,由于缺乏医患精准匹配机制和功能限制,医生在线上平台发挥不出专业优势,难以提升科研水平,获得感与成就感较少。因此,应明确公立医疗机构在互联网医院发展中的重要地位,将线上诊疗服务水平作为公立医院高质量发展的重要指标;不断健全线上诊疗定价与分配的管理机制,尊重医务人员技术劳动[11]。对公立医院来说,自建互联网医院要能对患者的需求阶梯式分层分流,对接到低年资医生或专家团队,将自身的优质资源充分释放,提高医疗服务效率。

3.2 公立互联网医院服务水平有待提升

研究分析发现,公立互联网医院处于基础类服务(如线上咨询)向延伸类服务(如药品配送、预约检查)的过渡阶段,服务种类较为单一,功能设计还不够成熟,业务开展往往受限。同时诊疗流程、服务方式照搬线下,不够灵活,尚未发挥出互联网技术的真正价值。但随着人们医疗需求层次的提升,单纯的基础类服务难以满足多元化的就医需求,患者希望能够获得更具价值的医疗附加服务[17]。为充分发挥实体医院线上线下有机融合的优势,应在坚持政府指导监管的基本原则下,本着“简政放权、放管结合、优化服务”的原则,给予公立医院适当的自主权,鼓励其在保障普惠性线上诊疗服务的同时,可以发挥优势专科特色,为患者定制分类服务方案,服务模式与价格可由医院自主报备审批后确定。其次,医院可以树立常态化标杆思维,借鉴其他互联网医院的功能与流程设计思路,详细拆解医患双方使用需求,及时对互联网线上问诊平台进行优化升级,进行流程再造重构,展开诊前-诊中-诊后的患者全病程管理服务,完善服务体系。或是将运营委托给第三方平台,通过开展联合运营,健全有效的管理机制,全面提升互联网医院用户规模与品牌影响力。

3.3 公立互联网医院间的信息沟通渠道尚未打通

区别于企业互联网医院可针对不同层次患者需求,吸纳多级别医疗机构开展合作,目前公立互联网医院之间的信息沟通渠道尚未打通,患者数据离散化较严重。本研究在实践过程中发现,医生在企业型平台接诊时可以看到患者在其他医疗机构的就医诊断与资料,便于对患者健康数据的挖掘。正是通过信息资源的横向整合与纵向贯通,企业互联网平台促进了医院、医生与患者间的信息有效传递,为患者提供全流程的闭环服务。区域医疗协同是未来医疗服务的发展趋势,从互联网医院长远发展来看,数据孤岛必须打通,但需从政策、技术等多个方面协同努力[9]。在国家层面,应加强顶层设计,统一公立互联网医院信息互联互通的标准规范,发挥出互联网医院在分级诊疗中的翘板作用,同时明确各主体相关权利与义务,落实医疗信息共享安全,防范患者隐私数据泄露。对于公立医院,要发挥区域医疗龙头的辐射效应,积极推动与下级医疗机构的线上信息联动,构建“医联体式”的互联网医院新局面,打造契合分级诊疗要求的“互联网+医疗健康”新秩序,实现信息赋能促进基层诊治水平新飞跃,形成协同发展的良好态势。